创业计划书商业模式 (一)

创业计划书商业模式

商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管

理课程均对〃商业模式〃给予了不同程度的关注。我给大家整理了关于，希

望你们喜欢！

创业计划书的商业模式

商业模式是一种清晰的商业逻辑，具体的商业模式设计包括确定：

①客户选择

②价值主张

③客户关系和战略控制措施

④分销渠道和效果评估

⑥核心能力适应范围等

客户选择，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而

使公司能够（针对这些共性）创造价值，这个过程也被称为市场划分或者是

企业的市场定位;进一步引申就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些

什么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些产

品和服务为什么对目标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来购买创

业企业的产品和服务。

价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;价值主

张确认公司对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将一部分价值

转移成企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么样的收入流途径

来创造财富0

客户关系，即公司如何同其消费者群体之间所建立的联系，客户关系管

理即与此相关，在建立起客户关系的同时，建立起企业的战略控制措施，

确保企业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞

争中处于有力的地位，为实现企业盈利FI标奠定基础。

分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如何开拓市

场，市场和分销策略是什么；通过具体的分销过程真正与客户接触，明白

是否能够有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理解客户反应的内在

原因。

核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格，其中包资源和活

动的配置，即如何运用企业现有的资源来实现战略控制的效果，倘若现有

的资源和能力还有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，即本公司同其他公

司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，即公司商

.业联盟来实现商业模式设计的效果?最后还要考虑成本结构，即所使用的

工具方法和资源合作的货内化描述，是否能够在客户本身能力的许可范围

内，为客户提供这样的加之服务。

倘若企业自己的核心能力不能胜任前儿个方面的选择和措施规划，乂无

法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则企业就不得不做出必要

调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进行企业设计。

只有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方法，能够在市场

竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良好的反应，并且能够

有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业商业模式设计才是有效

的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融资和经营才能获得长足发展。

商业模式的成功特征

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构

成的三维立体模式。

由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson),克里斯坦森(Clayton

Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)共同撰写的

《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：

〃客户价值主张〃，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务

或产品时所需要完成的任务。

〃资源和生产过程〃，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

〃盈利公式〃，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特

征：

第一，成功的商'业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能

是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组

合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同

样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客

户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保

证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭"直销〃一点，还不能称其为

一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标

杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于〃直销”的背后，是一整套完整的、

极难复制的资源和生产流程。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。

这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易