企业沟通交流案例：经理臗下属

企业沟通交流案例：经理与下属

案例涉及人员：

主管：财务部陈经理

下属：财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景：

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千

多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,

于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝

看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我

看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心,

遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共30页

你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个

培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增

力口。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，

也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑

他有没有真正关心过我们。”

“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

案例分析：

1、谁犯了错误：

陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给

员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠

这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑

齐广，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩

小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这

个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么

呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求

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没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，

“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论

说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是

没有用处的。这是错误一。

公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理

没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管

公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么

“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降

低。这是错误二C

以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，

公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速

度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部

要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”

话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他

可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，

但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临

更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是

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来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，

更不能让别的部门的人知道。其实其它经理也都怎么做，心

照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。。

小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着

“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”

销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你

在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。”小马也没

任何好处，只是嘴皮子上快活了。对于培训机会，我认为不

是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，

经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等

待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马

是大问题，可是或许在经理那里是小问题。即使有时间考虑，

你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，怎么会争

取？即使会争取，面对其它部门的竞争，没有你强烈的争取

作为后盾，他怎么能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团

队作为后盾，信心也会受到打击。所以上次的培训机会不是

因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经

理是错误的。

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2、到底应该怎么做？

分析了上面两个人的错误以后，其实办法也出来了。

作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水

难收了，只好等待下一次机会来补救。

面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的

办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样

不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没

有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我

有事情找你。”

小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”

的事实，可能会说：

“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打

扰了。”

于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃

饭的事。

按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，

而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，

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电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。现在他们回到陈

经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可

以说：

“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”

小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，

所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”

“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”

（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不

过去了。陈经理也可以单独申请培训机会，耍是老板不批准，

辞职算了，没趣C）

小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地

说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，

我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一

定要帮我们争取呀。”

陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以为

我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢

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就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。

再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原

谅。下次培训我一定帮你争取。”

小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢

照顾。”

陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上

课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，

你通知一下其它的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”

小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通

知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：

“小马，等一下。”小马回头说：“还有什么事，经理。”

这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知

道我们经常有活动，否则影响不好。”

这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小

马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐

而不为呢？

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案例涉及人员：

主管：营销部主管马林

下属：营销员小刘

案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办

公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”

“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间

向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品

是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价

钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情

况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是

和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对

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于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全

调查清楚了吗？”

“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是

失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，

又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司

去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的

关心才多问几句的。”

“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

案例分析：

1、谁的错误？

很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑

自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何

人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工

作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下

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属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿

的，有低能力低意愿的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完仝可以自己

搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和

他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作

积极性，也要看结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活、追求“睡

觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下

班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先

指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达

到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其

实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，

只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。

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对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上

司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什

么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作

情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许

上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想

给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问

工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同

事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说

破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回

旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明

他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相

信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，

短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很

强烈的情绪，上司将很为难。

2、上司的做法：

从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪

带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两

者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别

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人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会

起到反面的效果C如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多

话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的

老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常

的，并在工作中不要太情绪化。

在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常

也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，

让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘

的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。

在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。

“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地

看着小刘。

小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气

了，他现在都不理我了。”

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“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得

没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情

绪呀。”老往还是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得

那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士

气，当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说

的有没有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我

感觉他不相信我C”小刘说：

老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人

相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，

我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂

他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃

饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，

也不容易，你有没有站在他的角度想想？”

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小刘在低着头沈思，

老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，

你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定

没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作

问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没

有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他

是主管为公司负贡呀，出了问题你的责任大，还是他的责任

大？这个问题你想过没有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责0”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争

取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，

签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我

刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他

满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信

任，还是要从自己做起。、

小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪

都没有，头发蒙C”

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老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出

了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下

乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要

请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃

就看你的诚意了，哈哈。”

小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我

请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价

值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开

始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他

怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那

个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能

说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”

案例涉及人员：

主管：总经理张先生

下属：销售部经理吴先生

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第17页共30页

案例情景：

吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，

职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有

充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，

经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。

但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审

计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这

件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。

“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手

下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，

你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不

知道你是怎么做管理的。”

“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李

是把，返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签

字，我的工作也多，可能没有看清楚。”

“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀

疑地看着吴经理C

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吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商

量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”

“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负仝责的是

你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。

“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚

来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很

能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存

在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签

署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今

后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧C”

“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你

的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题

了。”

案例分析：

1、谁的错误

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第19页共30页

很明显吴经理做错了。在老板眼中，吴经理是代表销售部的，

只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理

的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销

售部经理的功劳C

所以当出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不

是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板不齿，

一定会遭到怒斥C这些是缺乏贡任心的表现，公司的经理都

不愿意承担责任了，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从

呢？

老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让

问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，

寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想办法呢？

大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有

很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。

反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一

起想出根本的解决问题的办法，而不是想责任到底在谁。只

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有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属于自己的责

任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。

所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先

跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，

也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。

得到要上司的信任，下属的支持要有一个过程，这个过程中

可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，受到

了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完

全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了

委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为

“有情可原”，而只会认为无能，连个助理都搞不定。

你怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家

是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴

经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造

一些问题，来看你的能力的。听到吴经理这样抱怨助理，老

板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来

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我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”

张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”

2、正确的做法

当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个

事情的过程和自己的建议。

“张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，

如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付

责任。”吴经理愧疚地说，说完看着张总。

张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响

很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？

很可能对你以后的工作开展不利。”

“没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从

公司的决定。”吴经理恭敬地说。

“处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你

有什么好的建议吗？”

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第22页共30页

“我觉得还是以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在

客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人

为的干扰了。”

“这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你

以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就

出个制度，把这个事情固定下来。”张总赞许地说。

“怎么样，工作上有什么问题吗？"张总问；

“还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审

核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司

的情况比我了解C在这三个月，她对我的支持很大，我己经

对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，我想是不是给这

么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”吴经

理说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同

时，也象老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。

有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。）

“她的事情，耍由你来安排，这是你们部门内部的事。”张

总说。

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第23页共30页

你直接承认了自己的错误，而老板还要训斥你有两个原因，

一个原因是这个错误太严重了，老板只能通过训斥你的方式,

自己发发泄，也让你知道错误的严重性；另外一个原因就是，

老板根本不信任你，所以根本没有必要给你面子，所以要训

斥你，甚至当众训斥你，这样让你早日“醒悟”。当然了，

老板也可能不训斥你，一般来说也有两个原因，一个是老板

在给你时间，要你自己出来承认错误；另外一个是已经准备

对你“动手”了，正在找合适的人，所以暂时不对你下手。

综合起来看，只要是部门的问题，还是主动找老板承认错误

比较好，因为这样更安全。

案例涉及人员：

主管：会计部经理宁静

下属：员工小王

案例情景：

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第24页共30页

终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问

道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就

可以加5%工资的，是吧？“

“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道

公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我

可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。”

“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加

班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结

果让我怎么跟他们说呢……”

“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们

的辛苦工作的，一定会的，我保证。”

但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。

案例分析：

1、谁犯了错误：

这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。宁经理不能轻易许诺，

“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第25页共30页

代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在

不讲信用的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即便

给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。管

理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，

现在的老板变量也很大，所以轻易许诺是非常不合适。即便

是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎么办？和手下

一起骂上司？绝对不可以！你要在下属面前维护公司的光辉

形象，硬挺着最后吃亏的还是你。所以很多中层管理者把自

己修炼成“永远不说一定的人"，嘴上总是挂着“好象”，

“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，

这个策略也是有道理的。

再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，

下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，

会感激你，觉得你有良心，是个好人。而如果在干活前就说

明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，

你给了相应的奖励，他不会很感激，而认为是应该给的。长

此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以

后工作的开展。再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第26页共30页

动下属做事情吗？不可能。事先向下属暗示也是可以的，而

给多少“惊喜”最好在事后，要让下属认识到做好工作是应

该的，奖励是为了奖励这次特别的努力而给的，这次给奖励

是个例外。宁经理给整体加薪也不对，要给也是给奖金，没

有奖励整体调薪的。因为薪水是刚性的，只能涨不能落，而

奖金是柔性的，可以随项目而变动，可多可少，一个年终报

表的任务给一次奖励是合适的，又不全年都做年终报表，给

加薪就不合适。

上面说的是宁经理的错误，其实小王的错误也不小，从上面

的对白中可以看出小王是大学毕业没有多久的“愣头青”。

经理说给加5%的工资，你就相信了？太轻信别人了。作为

一个员工，你要很清楚地知道自己部门，自己上司有什么权

限，不要被上司的“轻诺”所蒙蔽。就当经理说着好玩，加

不加就算了，还找经理要？太不给经理面子了，你看，没要

至I」，以后怎么和经理相处？你知道在经理心中留下了多坏的

印象？很难说，很多人是会记仇的，万一哪天报复一下，你

怎么受的了？社会经验缺乏呀！一定是受别人指使的，否则

为什么不是那些“老油条来”？话说回来，人就是怎么成熟

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第27页共30页

的！其实想一下经理也怪可怜的，难道他不知道“轻诺必寡

信”的道理吗？肯定知道，他为什么要“轻诺”呢？没招了

呗，多可怜。诺言没有兑现，可能正在办公室一个人“独自

流泪到天亮”，小王呀小王，你怎么好去强要？这不是在经

理心头上又插了一把刀吗？

2、宁经理要怎么做：

那么到底事情到了这个地步，宁经理要怎么做才能挽回自己

“寡信”的声誉，并安抚下属呢？前提条件是既然已经说了

加薪，那么加薪是少不了的，但不是全部加（反正也没有明

说）；既然大家都努力了，成绩也出来了，整体奖励也是少

不了的。并且这件事情要尽快处理，越早处理越主动，如果

等到大家都不干活了等加薪，这时即使加了，大家也认为是

应该的，体现不出加