管理学第五章课件

第五章组织的决策

该由谁骑这头骡一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：如果你是那位老农，你会怎么做？第一节:决策的含义第二节:决策分类及决策原理第三节:决策的程序第四节:决策方案选择的标准第五节:影响决策有效性的因素第六节:决策方法第一节:决策的含义

◆美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。

◆决策是组织的决策者以其知识、经验和所掌握的信息为依据，遵循决策的原理原则，采用科学的方法，确定组织未来行动目标，并从两个以上可能实现目标的行动方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。决策是否是一项职能第二节:决策分类及决策原理按重复程度常规决策非常规决策按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策按决策层次

高层决策中层决策基层决策管理决策相关内容的总结（Robbins的观点）

Decision-MakingProcessTypesofProblemsandDecisionsWell-structured -programmedPoorlystructured -nonprogrammedDecision-MakingConditionsCertaintyRiskUncertaintyDecisionMakerStyleDirectiveAnalyticConceptualBehavioralDecision-MakingApproachRationalityBoundedRationalityIntuition

DecisionChoosebestalternative-maximizing-satisficingImplementingEvaluating决策的原理原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，其决策成本越低。原理四：决策者人数越少，决策的“推销”成本越高。原理五：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。第三节:决策的程序

确定问题

确定过程

收集信息

选择执行决策反馈信息监督决策程序明确问题“Mysalespeopleneednewcomputers”确定决策标准PriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensize赋予各项标准以权重Reliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3制定选择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备选方案Gateway评价备选方案的有效性评价备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba第四节:决策方案选择的标准

决策方案的选择标准标准：最优标准观点——泰勒满意标准观点——西蒙合理性标准观点——孔茨有限理性与直觉何为直觉?Intuition基于感觉与情感之决策基于经验之决策基于价值观伦理道德基础上的决策潜意识基础上之决策基于感知基础上之决策第五节:影响决策有效性的因素

风险和不确定因素参与和咨询组织调整

个人因素群体因素

决策者的类型分析型指示型动作型理性直觉思考问题的方式概念型高低环境的复杂程度第六节:决策方法德尔菲法德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法（DelphiMethod）是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。头脑风暴法头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。哥顿法戈登法（GordonMethod），亦有译“哥顿法”。

戈登法是由美国人威兼·戈登创始的，戈登法又称教学式头脑风暴法或隐含法。这是一种由会议主持人指导进行集体讲座的技术创新技法。其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将与会者引导到问题本身上来。戈登法是由头脑风暴法演生出来的，适用自由联想的一种方法。但其与头脑风暴法有所区别；头脑风暴法要明确提出主题，并且尽可能地提出具体的课题。与此相反，戈登法并不明确地表示课题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。例如，在寻求烤面包器的构想时，按照头脑风暴法就是提出一个新的烤面包器的构想的课题。但是，就同一个课题而言，由于戈登法受到传统方法的限制，新颖的构想就难以提，出故采取以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想的方式。在这种技法中，有关的成员完全不知道真正的课题。只有领导人知道，采用从成员的发言中得到启示的方法，推进技法的实施。定量方法

1、确定型决策(P116)

直观判断法

量本利分析(盈亏平衡法)

差量分析法2、风险型决策

——决策树法(P119)构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。步骤：绘图计算期望值剪枝决策决策树举例3、非确定型决策(P122)

最大的最小收益值法（悲观原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的非确定性决策举例方案A1新建A2扩建A3改建自然状态高需求中需求低需求最小收益值最大收益值最大机会损失折中法平均法

20-25-25603534.518.340250040202821.72015101020401715案例——杜邦公司的可发姆

杜邦公司用25年时间研究可发姆，1963年推向市场。正如它开发的尼龙是棉花的替代品，可发姆则被视为是皮革的替代品。市场前景乐观：建立一个数学模型对市场前景做预测，1982年将出现皮革短缺。

1、与皮革相比：优点：透气性好；易弯曲，且不会走样；重量轻；十分耐磨；不用檫油等。缺点：伸缩性差；成本高（但部分成本可以经由均匀且规则的样式加以抵消）。

2、与乙烯基塑料相比：优点：很多。缺点：成本高。事后反思：可发姆决策失败分析根本原因：先入为主的思维模式，加之受过去成功模式（例如：尼龙和军火）的过多影响。具体表现为：

1.忽略了皮革产业的猛烈反击

2.低估了来自同行的竞争进口鞋乙烯基纤维

3.生产成本过高工艺复杂技术革新关税22.2%直接在欧洲生根将低于标准的材料毁掉转作他用

4.对消费者心理把握不到位对关键数据不够重视8%-3%不愿承认“大脚”bigger排斥合成材料引导消费者喜新厌旧欧洲人喜“软”排“硬”5.营销战略失败市场定位在高档皮鞋(女鞋)

中低档鞋(童鞋、工作鞋、皮箱等）6.可行性预测不充分指导穿鞋7.缺少应急计划8.过分依赖风险预测模型

案例盛大网络游戏——

一种新商业模式（盛大模式）的胜利

网络经济曾经是泡沫经济的象征，怎样把概念变成实在的赢利曾让无数的ICP（网络内容供应商）大伤脑筋，2000年以来，网络概念股飞速下泄，沦为垃圾股，显示出赢利模式不够清晰、投资人对网络概念丧失信心的状况。网络游戏也不例外，中国的网络游戏市场从1998年开始起步以来，一直鲜有赢利的先例。情况在2001年有了改变，1999年11月成立、2001年3月才进军网络游戏市场的上海盛大网络有限公司改变了这种局面，2001年7月盛大代理了一款在韩国游戏《传奇》（Actoz提供），2002年凭借《传奇》的出色表现，上海盛大年营业收入达到4亿元，占据网络游戏市场份额高达40%以上。

盛大通过一款韩国游戏《传奇》实现了奇迹，但让盛大获得成功的绝不仅仅是游戏本身。在实现奇迹的过程中，盛大独创的商业模式功不可没——这种模式已被称为盛大模式。盛大通过代理开发商的软件，快速获得了质量相对优良的产品；通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等赢利模式之外的新赢利模式，这种直接面向终端消费者的模式，无疑更为稳定可靠；通过渠道扁平化，盛大提高了销售终端的覆盖率和控制力度；盛大还向传统行业学习，通过向游戏玩家提供优质的售后服务，从而让玩家建立起忠诚度。

2003年这种模式依然有效，同在上海的第九城市，通过复制盛大模式，2003年只用了5个月就实现了2.7亿元营收，而盛大网络代理的《泡泡堂》、自主开发的《传奇世界》都获得了极大的成功。2003年9月，盛大同时在线用户突破100万，盛大奇迹还将继续下去。

点评：网络产业和传统产业的营销并无本质差别，提供高质量的产品（服务）、直接面向终端消费者、渠道扁平化、提供优良的售后服务，这些传统行业的宝贵经验，在网络经济中一样适用。盛大的成功正是由于它从网络经济到传统经济营销模式的回归。缺点：做代理，国内厂商赚取第二道钱，对企业来说技术投入少，运营成本低，是一条盈利捷径。但自己没有核心技术，利润的大头拱手让人不说，在某些场合，要想即时反馈玩家信息，对游戏做出相应改进等都受制于人。网游产业算过，自我研发的收益率是代理经营的3.8倍，所以网游软件业欢迎跨国合作，但拒绝空心化。

唐骏

1962年生于江苏常州；毕业于北京邮电学院，后留学日本、美国，分获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位；在美国创建游戏软件公司和娱乐影业公司。

1994年加入微软公司，担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理；2001年升任微软公司全球技术中心总经理。2003年3月至今，任微软(中国)有限公司总裁。1998、2000和2001年，他是微软公司唯一一位3次被授予微软公司的最高奖项：比尔.盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。

唐骏领导下的微软(中国)，在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售记录的公司。微软中国03财年（2002年的7月到2003年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。

盛大网络盛大网络是中国互动娱乐产业的领军企业，三年多来已发展成为一个员工近八百人的集互动娱乐产品开发、运营、销