商业决策与直觉

商业决策与直觉

--商业思维---

商业决策应是建立在一种决策程序之

中，这种决策又取决于决策者的商业思维程

度，而商业思维本质上是从直觉的假设选择

开始。

一、直觉是商业思维的基础

商'业决策的分析过程是和直觉交织在

一起的，最后的选择几乎都应该是直觉的。

不然，几乎任何种类的任何问题都可由数学

家利用定量的数据来解决了。商业决策的最

后选择毋容置疑是直觉的。否则的话，它就

不是一个决定，而仅仅是一个结论，一种计

算结果了。

对主观的、不可量化的价值的权衡被定

义为主观和直觉的选择。直觉的价值有时是

令人生畏的。在日常生活中，它被称为良好

的判断能力。直觉实际上是一生所有经验、

推理能力、累积的知识（包括一生中感情的

和文化的偏见）的潜意识的结合。

二、直觉应构建在分析的基础之上

商业决策仅凭直觉是永远不够的。单靠

直觉，有时可能错得一败涂地。而丢开直觉,

一味理智分析也可能错得一败涂地。分析依

赖于把所需的资料减少到可操作的部分，也

意味着把不可量化的资料减少到最低限度。

因此，分析在本质上需要最初的过分简化，

并直觉地选择在一开始假设时就排除某些

资料。所有这些选择和假设都是直觉的，在

选择和假设中，一个错误即可导致分析彻底

失败。

任何一个复杂的问题都是近乎无数的

事实和关系的组合。商业尤其受到方方面面

的影响，包括过去的、非逻辑的和不可知的

事物的影响。这种复杂性又因目标不同、服

务于各种各样的顾客需要而更加盘根错节，

而顾客的许多目标不得不经过权衡后放弃。

在这样复杂的条件下解决问题需要井井有

条的、系统的方法以优化最后的决定。

当分析的结果与直觉吻合时，信心会得

到增强。当分析所得出的结论与直觉背道而

驰时，总是需要进行更严格的分析以及对基

本的假设进行重新审议。扩大参照范围和进

行更严格的分析可能是卓有成效的。

三、概念性思维是直觉选择的框架

解决问题的过程中总是有不同选择的，

其中大部分稍经过目即必须弃之不疑。若投

入过多时间和思想，得出的结论或是成本过

高，或是为时已晚，错过时机。为检查直党

的假设选择的合理性、资料的准确性、方法

的有效性和价值判断的可靠性，必须有一个

参照系。这个参照系就是概念。

概念从本质上讲是过分简化的，但在通

常情况下，概念的基本关联是强有力的和至

关重要的，除了极个别的例外情况，它们可

以压倒一切。而这些例外情况的重要性通常

显而易见。概念能确定一个相对价值相互作

用的系统，达到稳定的平衡体制。因此，概

念确定初始的假设、所需的资料以及输入资

料的相互关系。这样，概念就可以分析输入

数据的变化所产生的结果。

概念的陈述是简单的，而实践却是复杂

的。输出通过反馈，永远是输入的一部分。

反馈本身因而成为一个子系统，并与其他子

系统相互联系。

理论上来讲，这种概念的商业系统可以

通过一组平衡方程式来解决。在实践中，计

算机模拟是唯一切实可行的方法，它可用来

在允许的时间和代价范围内处理各种各具

特色的输入资料、反馈信息以及更高层次的

效应，使所有重要的假设都明白无误。纯粹

的理论化的数字方式则太过冗长。

概念是从硬科学中发展而来的，商业也

同样来源干近似科学的方法。它们都起源于

对所观察的经验类型进行概括总结。它们最

初只是一种假设，然后假定为一种理论，然

后再确定为一种作决策的规则。它们因有预

见能力而被确认为有效。在具体事务中，这

些作决定的规则经常被作为政策，因为商业

概念极少需要确凿的证据来充分证明它为

一种规律。

四、直觉是商业决策的根本

被误认为地位、资历和级别的直觉，其

实是所有商业决策的根本的标准模式。我们

经常要作出许多决策，而每次都靠资料和分

析是行不通的。资料的收集所费不菲，而且

常常质量得不到保证或者内容不太相关。分

析常常煞费苦心，而且十分昂贵，然而也难

免分析不确切或流于肤浅。

但有两种决策值得投入一定的严格周

密的分析，当然这种分析也需要在丰富经验

积累基础上的直觉作为指导。涉及到主要资

源储备的不可逆转的投入必须这样处理。指

导和控制实施这一投入的政策也是如此。

严格周密的分析必然是重复的过程。它

始于一个直觉的选择，仍回归于直党的决

定。对问题的第一个定义不可避免是直觉

的。之所以不可避免是因为必须承认这是一

个问题。最后的结论也是直觉的，否则便没

有了选择，也不必要作决策了。

在开始和结束两端之间必有一个严格

的过程。这个过程就是分析，重新定义问题,

再分析，然后是更严格的定义问题，如此

往复，直到回报递减法则指明应该停止了一

—这个指明本身也是直觉的。

五、商业决策的过程分析

商业思维的方法论和过程可以陈述如

下，或者至少说大致如下：

1尽可能清晰而完整他说明问题。

2寻找并确认与关键元素相关的基本概

念。

3定义这个概念参照系统所需要的资料

输入。找出并确定与概念的基本点无明确联

系的主要因素。

4重新定义问题，按需要扩大概念以包

含任何需要输入的内容。

5收集资料，分析问题。

6找出分析对哪些输人信息比较敏感。

重新审视可供选择的方案受这些因素的影

响以及相应的一系列结果。

7用通过分析得到的对问题的看法，对

问题重新定义，并重复这一过程。

8继续重复上述过程，直至公认看法的

改进已跟不上成本的增长。这种共识将是直

觉的，而且一定是直觉的，因为要预知未知

事物的价值是不可能的。

六、直觉的价值体现

根据观察，严格客观地审视问题的价值

大体在于下列三个方面中的一个。

1因为问题的定义已经变化，原来已接

受的基本假设可能是无效的或不充分的。

2问题的各个组成部分的功能的相互关

系可能被忽略了，导致功能未能达到最优

化。

3原先假设了一个未知的、未被接受的、

或被误解的概念框架，以预测随后变化的结

果，并部分解释这些结果。

另一个普遍观察的结果是，最英明的直

觉判断来自于相似等级却又有不同经历的

人，他们在对问题本质作彻底探索后，达成

了一致意见。

最后，一般的经验说明，如果讨论和达

成共识所花的时间不充分，不足以便所有必

须解释和执行所需政策的人清晰认识到整

体目标和具体行动之间的关系，那么，最佳

决策的执行将是困难的。否则的话，那些执

行的人们会将他们的直觉用于重新定义由

分析而产生的政策。这便是为什么计划的企

业机构变革如此困难，而随心所欲的偏离却

随处可见。

这里是一些最基本的程序上的建议。在

浪费时间去收集资料和作分析之前，先定义

问题并直觉地假设解决的方