医院职能部门组织结构设计实施方案

医院职能部门组织结构设计实施方案

医院组织结构是医院实现战略目标与构造核心竞争力的载体，是医院人力资源管理中

最基础的部分。因此，医院组织结构设计在医院管理咨询中占有举足轻重的位置。为理清

医院组织结构设计咨询的思路，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计有

关理论及景惠系统的操作方法。

一.理论概述

（一）基础概念

1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工与协作及所务必的职责与权

限的关系系统。

2.组织结构：是指一个组织内各构成要素与它们间的相互关系，它描述组织的框架体

系。组织结构要紧涉及部门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织

内部协调与操纵机制。

3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教，且带有一定社会公益性的

组织，通过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协

作而构成的有机系统。

4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划

与安排过程，即用以帮助实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、

利益等的正式安排。

（二）医院组织结构设计的要紧任务

1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。

2.明确各部门与科室的使命与职责、岗位设置与职责及人员编制，建立清晰的权力体

系。

3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部协调与操纵体系。

（三）组织结构变革

组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化与内部情况的变动，及时地变动自己的

内在结构，以习惯客观进展的需要。

不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会

使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。西方学者西斯克（）认为，假如一个组织内部出现

下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：

♦:♦组织决策的形成过于缓慢，失去组织进展的良好时机；

组织中沟通不良导致难以协调与人事纠纷；

❖组织的机能不能得到正常的发挥，人员素养不足以配合组织形式发生变迁；

❖组织缺少创新，没有新的或者较好的方法出现等，这些都说明组织的停滞。

美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨别需要变革的程

度，才能下狠心是否真正变革：

()>x

公式中：C指变革；

a指对组织现状不满的程度；

b指对组织变革后可能达到的情况的把握；

d指组织变革实现的措施；

x指变革需要花费的代价。

(四)医院组织变革的征兆

当医院出现下列情况之一时，医院有必要进行组织变革：

各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，

直接影响医院目标的实现；

部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；

❖医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或者布置工作；

❖医院规模扩展，或者功能变化，需要增加新的职能。

(五)组织设计的原则

在长期的组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管

理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯•韦伯等人的观点，

提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、

专业化原则、协调原则与明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基

础_1.,提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、

分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权与职责对等原则、统一指挥原则、职权等

级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性

原则与便于领导原则。根据景惠在医院组织结构变革实践中积存的经验，能够归纳如下：

1.任务与目标原则。医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任务与经

营目标服务的，医院结构的全部设计工作务必以此作为出发点与归宿点，即医院任务、目

标同医院结构之间是目的同手段的关系；衡量医院组织结构设计的优劣，要以是否有利于

实现医院任务、目标作为最终的标准。进行医院结构改革，务必明确要从任务与目标的要

求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2.专业分工与协作的原则。现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不一

致的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只

有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到医院的整体目标。贯彻这一

原则，在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。要紧的措施有：

(1)实行系统管理，把职能性质相近或者工作关系密切的部门归类，成立各个管理子

系统，分别由各副院长负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)制造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3.有效管理幅度原则。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够

有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性

质、人员的素养、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领

导人的管理幅度应操纵在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管

理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定组织的管理层次时，务必考虑到有效管

理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个基本因素。

4.集权与分权相结合的原则。医院组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必

要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导

与指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配与使用。而分权是调动下级积极性、主动性

的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上

层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，矣权与分权是相辅相成的，是矛盾的

统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

5.稳固性与习惯性相结合的原则。稳同性与习惯性相结合原则要求组织设计时，既

要保证组织在外部环境与组织任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证

组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性与习

惯性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用

一些具有较好习惯性的组织形式与措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调

节机制。

(六)医院组织结构设计的权变因素

影响医院组织结构设计的权变囚素较多，其中常见的有医院所面临的环境、医院战

略、医院的规模、医院所处的生命周期。

1.组织结构与环境。医院的行为务必顺应环境的要求，根据与医院的有关程度分为任

务环境与通常环境：任务环境与医院相互作用并直接影响着医院实现目标的能力，包含医

疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供应等；通常环境是指政策法律、社会文化、

经济、技术等。环境的不确定性影响着组织结构的设计，具体表现在对职位与部门、组织

的分工与协作方式等方面的影响。比如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩

大，医保工作量不断增加，需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管理部。

2.组织结构与战略。组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通、权

限与职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应该是医院的目标与实现目标

的战略。医院的进展战略导向通常包含技术导向、运营卓著、顾客密友三种形式，与这三

种不一致的战略导向形式相对应的医院组织结构也应是完全不一致的。

3.组织结构与医院规模。医院规模大小是组织结构设计中务必考虑的一个基本与重

要的要素，不一致规模的医院表现出明显不一致的组织结构特征。比如二级医院的职能科

室比一级医院多，旦分工较为明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细化、

明确。

4.组织结构与医院生命周期。医院的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、

中年、老年等阶段一样，也要经历不一致的成长阶段，医院在每一个阶段会具有不一致的

组织特征与遇到不一致的何题，因此也需要有不一致的组织结构与之相匹配。

二.组织结构的类型

总体上来看，组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。

（一）正式组织

所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或者依规章制度的有关规

定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织务必包含下列几个系统：第一，

有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员

自觉地作出奉献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去同意管理者的决定；

第四，有一个决策系统，为组织的进展指引方向。

正式组织的一个重要问题是设计合理的组织结构。医院不一致，所处的条件不一致,

组织结构的形态就不一致。而不一致的组织结构形态，习惯于一定的条件，有其长处，也

有其短处。因此，要根据实际条件，在分析各类组织结构形态利弊的基础上，合理选择与

医院相容的组织结构形态。较为常见的组织结构类型有下列儿种：

1.直线制

直线制形态的特征是：①结构简单，权责分明，联系简捷；②自上而下执行单一命令

原则；③要紧管理人员通晓必需的各类专业知识、亲自处理各类业务；④各级领导人执行

全部管理职能下设职能机构；⑤管理费用低。

直线制组织结构适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（或者要紧负责人）

有能力对本机构进行全盘掌控。

直线制

图1直线制组织结构简图

2.职能制

职能制形态的特征是：①管理职能不集中于组织要紧领导，而是由各职能部门去承担;

②为高层领导设置职能部二；③医院领导的经验、能刀、精力等不能自上而下地对医院综

合经营活动进行有效的管理、指挥，组织的各个构成部分，由各专门机构进行专业管理,

避免管理不善而造成过多的缺失；④任何职能部门都能够领导、指挥组织基层作业活动,

政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，容易造成工作紊乱。

职能制实行的条件是：医院务必有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进

行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模的医院。

图2职能制组织结构简图

3.直线职能制

直线职能制形态汲取了直线制与职能制的优点综合而成，其特征是：①命令、指挥集

中在医院最高层领导；②为医院领导设置职能部门与职能人员，以此作为医院领导的参谋

与助手，并发挥其专业管理的作用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，通常

没有指挥权，指挥权由医院领导行使。

目前\此组织结构类型被医院广泛使用。

图3直线职能制组织结构简图

4.事业部制

事业部制是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或者分组织。事业部或者分组

织自主经营，独立核算。其特点是：①决策权并不完全集中于医院最高管理层，而是分权

给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；②医院最高管理层摆脱了日常事务，集中精

力进行重大决策的研究；③缺点是管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易

产生各自为政，本位主义的倾向。

适于规模较大，分地点、分地区经营的集团化医院。

医院A医院B医院C

财

护

文

人

院

医

医

务

理

务

化

感

患

力

医

营

部

部

部

传

管

关

资

销

务

播

理

系

源

部

部

部

部

部

部

图4事业部制组织结构简图

5.矩阵制

矩阵管理制形态由纵横两套管理系统构成。•是纵向职能系统，另•套是横向目标系

统。横向目标系统通常按项目构成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合

工作，各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按医务、财务、人力资源等

专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：①工作人员属于两个领

导部门，其从属具有多重性；②矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目

完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。

这种形态适用于处在环境复杂多变的医院。另外，临床科室中护士长受科主任管理的

同时，也受护理部主任的管理，表达了纵向职能系统与横向目标系统，能够说矩阵制组织

结构模式在医院中已有部分应用。

图5矩阵制组织结构简图

不一致的组织结构形态，具有不一致的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不一致

的行为方式，特别是决策行为、领导行为与管理行为等将有很大的不一致。以上五种组织

结构的对比如下表所示：

几种组织结构类型的对比

直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制

结构简单，指挥促进深层次技能集权与分权结最高层权力下放；横向联系与纵

系统清晰,统一;提高；促进组织实合，既有垂直式事业部自主处理日向联系相结合；

责权关系明确；现职能目标。领导与统一指常工作；高度专业方便集中不一

横向联系少，内挥，又有职能部化；责权明确，利益致部门专业人

优点

部协调容易；信门的参谋与助挂钩。员，解决临时性

息沟通迅速，效手作用。跨部门工作；综

率高。合管理与专业

管理结合。

缺乏专业化分外界环境变化反横向联系与协易造成机构重叠，管两头管理

工；领导是全才。应较艰；可能引起调复杂、困难理人员膨胀；重局部

高层决策堆积、层轻整体。

级超负荷；部门间

缺点缺少横向协调；导

致缺乏创新；对医

院目标的认识有

限；难以培养全面

的人才。

门诊或者者规模具有一定规模的广泛适用于规模大，多地点、多外界环境多变，

适用

较小的医院医院医院地区经营的集团化，管理任务较多

范围

连锁经营的医院的医院

（二）非正式组织

非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、

喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。典型的非正式组织，如医院内的同乡、

同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作与在相互接

触中，必定会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行

改部门与管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定

的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则与规范。非正式组

织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于医院，这是一种不可避免的现象。有些

场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会

对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：

它能够满足职工心理上的需求与鼓舞职工的士气，制造一种特殊的人际关系氛围，促进正

式组织的稳固；弥补职工之间在能力与成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，

还能够用来作为改善正式组织信息沟通的工具。

（三）附加组织结构

组织在保持整体结构稳固性的同时，需要增加其灵活性，这时候就能够将一个具有柔

性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构要紧有两种形式：工作小组与委员会。

1.工作小组。是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。

由一群背景不一致、技能不一致、分属不一致部门的纽织成员构成，因而是一种矩阵式结

构。工作小组设立的期限通常是三年以内，工作小组负责人通常为医院职能科室负责人或

者科室成员，如二甲医院创建工作小组。

2.委员会。是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。能够是临时的，

也能够是常设的。针对具体问题定期或者不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控

等作用。委员会是医院常设机构，委员会负责人通常为院领导，如医院绩效考核委员会。

三.医院组织结构设计流程

医院组织结构设计流程通常分为下列六个步骤，如下图所示：

L分析医院环境〉--------1分析医院内外部环境，确定是否需要重新进行组织结构设计i

------------------------'L........................................；

2.明确医院战京〉—1明晰医院使命、医院愿景、医院战略目标及近期目标：

3.医院组织调口〉一―一医院架构调研、科室（部门）职责梳理，组织诊断]

4.设计一织结构〉-----彳组织结构类型选定、部门设置方案拟定]

5.重新划分部门赢〉--j编制部门职责说明书]

6.跟踪实施）..............

■■■,：实施操纵、反馈、改进

图6医院组织结构设计流程图

（一）分析医院环境

本步骤要紧任务是通过分析医院的内、外部环境，确定医院是否有必要进行组织结构

的重新设计。

医院外部环境分析：通过查阅有关资料文件及进行调研访谈，熟悉医院所在地法规政

策、经济、地理、人口、同行竞争情况等因素，分析医院现有组织结构与外部环境的习惯

性。

医院内部环境分析，通过与院领导的访谈，分析医院是否存在下列情况：各部门之间

职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的

实现；部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；医院各部门之间协调性差，经常需要院

领导开会安排或者布置工作；医院规模扩展，或者功能变化，需要增加新的职能。

（二）明确医院战略

通过查看“医院介绍、医院近三年年终总结及工作计划、医院进展战略规划”等文件

及与院领导的座谈、沟通，明确医院进展战略导向类型及医院使命、愿景、战略目标，以

此作为医院组织结构设计的出发点与归宿点。

（三）医院组织调研

这一步骤要紧任务是明晰医院现行组织结构存在的问题，为组织结构调整提供可靠根

据。

采取的调研方式有下列几种：

访谈或者座谈：包含院领导、科室主任、科室员工代表，访谈要紧内容包含：现行

组织架构概况，组织架构存在的不足之处，造成部门间沟通不畅通的原因，各职能

部门岗位设置及职责，部门间交叉的职责等。

♦:♦调研表调研：修改完善《医院职能部门职贡范围调研表》；发放调研问卷前对职能

部门主任及有关人员进行培训，培训内容包含调研意义、作用及填写方法，问卷发

放时规定回收时间；跟进调研表的填写进程，及时、耐心处理调研表填写过程中部

门主任提出的各类疑问；按时回收调研表。

♦资料查阅：科室年终总结及年初计划、医院及科室各项管理制度规范等。

（四）设计医院组织结构

要紧任务有：选择合适的组织结构类型，调整部门设置.，梳理部门职责要点，画出医

院组织结构图，最终整理形成《医院组织结构调整方案》。

（五）重新划分部门职责

细化各职能部门职责要点，整理形成《医院职能部门职责说明书》。

（六）跟踪实施

协助医院实施组织结构设计方案，出现问题及时商讨解决，不断完善医院组织结构设

iio

医院职能部门职责范围调研表

基本情况

科室名称负责人

下设班组科室人数

部门主要职责

职责要点具体任务描述

人员配置

二级班组岗位人数主要职责

是否有属于本部门的但未履行的职责，若有，请列出：

是否有不属于本部门的但正在履行的职责，若有，请列出:

其他要说明的地方:

填表人:电子X

办公室职责说明书

职责概述

负责协调各部门、各科室之间的关系：监督各部门、各科室工作的完成情况并及时向院长

汇报。具体负责医院综合协调、会议组织、检查督导、文秘文案、服务接待、医院证照管理等

职能，为医院领导层与管理层决策提供信息，充分发挥领导参谋助手作用，表达服务领导、服

务管理层、服务临床、服务客户的职能。

职责范围

一级

二级职责任务描述

职责

组织传达贯彻各项方针、政策，与上级的有关指示、规定及院长办公会决

政策执行议与院长的决定、重要通报、通知等，负责检查执行情况并催办落实。

负责医院制度建设与完善，协助医院领导制订全院性规章制度等指导性文

件，定期组织各类管理制度的梳理与更新：抓好执行力建设，做好医院各

制度建设

项规章制度的落实监督工作，对医院制定的各项制度，积极配合协助主管

部门进行监督检查，保证工作顺利开展。

对院领导布置的工作及本院会议决议的落实情况进行检查督导；协调全院

监督各行政部门、业务科室的工作联系：做好办公室内部制度建设与统筹协调

协调内部协调工作，外理日常综合事宜，减少浪费，操纵费用支出，实现日常工作规范

化管理；经常深入各部门、科室，熟悉各项工作的具体情况，并加以综合

分析，提出意见及建议，及时向院长汇报。

负责上级及有关部门来院检查指导工作与其他来访人员的接待与协调工

外部协调作；加强与政府部门、各级医疗卫生机构、各类社会团体、公司等的联系

与沟通，争取支持与协助。

总值班负责安排医院的总值班，检查总值班记录，定期召开总值班人员会议，管

管理理总值班的有关物资物品。

负责各类行政会议的组织安排工作；负责院周会议题的征集、整理、审核

会议安排

与处理，确保会议高质高效进行。

会议

做好会前通知、会前宣传、会场布置、会务服务、出席会议人员考勤、会

组织

会议管理议记录等工作。其中重要会议或者领导指示要求撰写会议纪要的，要在规

定时间内整理出会议纪要并按要求上报或者下发到有关部门。

文件收做好各类文件的收发、登记、传阅、立卷、归档、保管、利用与文件BaoMi

发管理等工作，并认真落实及催办领导阅批后的文件。

文秘

工作负责综合整理医院的进展规划、工作计划、总结与报告；草拟、审核、印

材料撰写发有关文件；撰写大型材料；负责医院的大事记录工作，为医院管理工作

的改进与编撰院志提供可参考信息；负贡对各职能部门及业务科室以医院

名义草拟的公文进行具体审核；完成医院领导交办的其它文字材料的撰写

工作。

负责医院证照管理：负责严格按照印鉴及介绍信管理制度，做好医院印鉴

证照管理

与介绍信的使用与管理工作。

外宾接待负责有关部门来院检查指导工作或者内外宾来院的接待与协调工作。

负责安排院领导出席参加各类会议、外出参观考察、调查研究、检查工作、

服务领导外

外事工作等社会活动；组织接待上级部门或者兄弟单位领导成员的检查、

接t%>待，1_出安排

参观访问。

负责做好信访工作，对来信来访要做到有登记，有落实、不积压、不拖延，

信访工作

重大问题及时向领导报告。

负责驾驶班的管理与医院各科室行政用车调度工作，规范行政用车的调派

车辆调度

使用制度，合理提高车辆的使用效率。

行政

安全行

用主开展每月一次驾驶员安全行车教育，确保全年安全行车无责任事故。

管理车教节

车辆保护对车辆的保护、耗油登记实行专人负责，定期汇总，确保监督的及时性。

人力资源部职责说明书

职责概述

负责全院人力资源管理工作，通过科学合理的选人、用人、育人、留人，确保人才的供给

及储备满足医院工作及长远进展的需要。具体负责人力资源规划、岗位管理、招聘与调配、培

训与开发管理、绩效管理、薪酬管理、劳动纪律及劳动关系管理等工作。

职责范围

一级

二级职责任务描述

职责

负责组织解读《劳动法》、《劳动合同法》及地方的有关劳动法律法规，

根据有关法律、法规的规定，负责医院有关人力资源管理制度的拟定、

制度建设

修改、完善与实施等工作，确保医院人力资源规划与各项政策措施符合

法律法规。

人力

综合考虑医院及各科室的现状、进展方向及科室用人申请，编制医院年

资源需求计

度人力资源需求计划，包含：部门与科室设置、床位编制、岗位设置、

规划划才以定

人员编制等，经医院领导批准后予以组织实施。

定期对医院人力资源的配置与使用情况进行评估，对提高医院人力资源

人力资

的使用效果与效率提出建设性意见，并形成医院人力资源分析报告，上

源评估

交院领导。

与医院财务部合作，建立人力资本会计体系，对人力资源费用进行预算

人工成

人力管理，包含招聘费用、调配费用、奖励费用，与其它非员工直接福利待

本核算

成本遇但与人力资源开发利用有关的费用。

管理成本效每季度开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作，并提出改进人力

益分析资源利用效率的措施与建议。

定期对医院岗位进行工作分析，组织修订医院岗位说明书：明晰每个岗

岗位分析位的工作职责、要紧的工作流程等，制定统一的基础工作规范；明确每

一个岗位的工作职责与任职资格。

岗位根据国家人事政策、制度与有关取称管理规定制定医院专业技术人员设

专业技术

管理岗方案、聘任考核与管理办法并组织实施，负责全院专业技术人员职称

人员管理

推荐、申报、考试、晋升等手续的办理。

中层干负责拟定医院中层管理干部任职条件、竞聘上岗、考核等方案，并具体

部管理实施中层干部的考核与选拔工作，为医院领导用人决策提供重要根据。

组织制定医院的人才招聘方案及招聘流程，会同医院有关业务部门与科

人员招聘室在规定时间内共同完成招聘任务。

招聘

对试用期或者考核期的员工进行考核，并按医院有关录用规定做好调入

调配

试用管理手续办理、就业协议签订等工作。

管理

外聘人负责外聘员工日常的招聘、解聘、调岗、考勤与员工岗前培训等工作。

员管理

根据有关制度与政策，制定内部员工调配管理制度并贯彻实施，如护理

人员调配人员的流淌管理、新入职医生的轮岗管理等，并协调护理部、医教部做

好员工的外部与内部调配管理工作。

负责全院职工教育与人才培养的规划与组织工作，提出全院员工的培训

培训

培训安排教育计划（非专业技术类），并组织实施；负责制定全院新进人员岗前

与培训（非专业技术类）计划，并组织各科室、部门实施。

开发

管理员工成抓好各类人员的外送、进修与内部培训的综合协调与统筹管理工作；负

长管理责执业医师、执业护士的执业证书注册办理工作。

绩效方负责医院各部门、各科室绩效考核方案的制定及适时调整，并指导各部

案制定门与科室制定各级各类员工绩效考核方案。

绩效考每月（每季/每年）组织开展全院绩效考核工作，并在科室实施考核时进

绩效核实施行督导；汇总各科室、各部门的绩效考核结果。

管理分析绩效考核结果，提出科室或者部门绩效的改进意见，并将考核结果

绩效结及改进意见及时反馈给科室或者部门；建立员工绩效评审系统与员工申

果反馈诉系统，并根据员工反馈与实怀情况不断改进考核指标，使绩效考核持

续有效C

基本工根据国家的有关政策，适时调整薪酬结构，做好员工工资调整及报批工

资管理作；

薪酬绩效工根据科室或者部门考核结果，按医院薪酬方案及有关规定核算科室绩效

福利资计算工资，并指导科室开展员工绩效工资的发放工作。

管理按照国家规定，协助配合做好职工社保及有关配套政策的落实工作；制

福利管理定针对困难补助的有关措施，做好困难补助的申报、审核与统计工作，

按期发放补助并及时熟悉职工生活情况。

负贲医院劳动纪律管理工作，对员工进行劳动纪律与法规教育，定期检

纪律管理查劳动纪律；负责全院的考勤工作，制定考勤、休假等人事管理制度，

劳动依规定审批各类假期，办理员工的探亲、婚、产、丧、病、事假等手续。

纪律

手续办理负费员工劳动合同及就业协议的签订、保管、终止等有关手续的办理。

与

劳动员工关深入熟悉员工思想动态，有效处理员工与医院的关系，营造安全、稳固、

关系系管理与谐的工作氛围。

管理按照政策与有关规定认真、及时、准确办理员工的退休、退职手续；并

离退休

配合工会做好离退休员工的节日慰问、伤亡抚恤等管理工作；关爱帮扶

人员管理

离退休人员，及时解决离退休人员反映的有关问题。

员工职业生鼓励关心员工的个人进展，帮助员工制定个人职业生涯进展规划，并监

职业涯规划督考察C

进展负责设计各类别、级别员工在本医院的不一致进展通道，实现员工个人

通道设计

管理进展与医院进展的与谐统一。

负责保管员工的工作表现、绩效考核结果、工作报酬与职务调整、奖惩

人事资

人力等方面的记录材料，并按期完成各项人力资源统计报表、分析报告，为

料收集

资源管理者的决策提供支持信息。

信息

人事档负责全院人员人事档案管理，认真收集归档资料，及时变更调整信息资

管理

案管理料，进行科学管理、分类、归档，并按规定执行查阅、转递档案手续。

医务部职责说明书

职责概述

全面负责医疗工作的协调、医疗质量与医务人员的管理，包含医院医务人员配置协调、医

疗工作的业务督导、质量操纵、安全管理等工作；使医疗质量、医务人员的整体素养与能力、

全院整体的医疗技术水平与服务能力得到提高，确保全院医疗工作安全与医疗技术水平的提

高C

职责范围

一级

二级职责任务描述

职责

及时掌握国家新出台的有关医疗法律法规及政策，组织医院有关人员进行

政策落实学习、培训，并按要求落实到医院的实际工作中。

参与国赛、省市节日或者重大政治活动前期的安全检查工作，确保医院各

项医疗活动在期间的正常运行，避免医院因医疗问题引起负面影响；安排

社会责组织基层医疗机构、县医院技术协作与帮乡工作，负责医院统筹城乡卫生

任履行工作的具体实施；与有关部门共同做好突发公共卫生事件的应对工作；完

成上级部门布置的各项指令性任务。

拟定全院医疗、质控、教学工作计划，经上级领导批准后组织实施；制定

医政与完善医院医疗、质控、纠纷处理有关的规章制度与规范并监督执行；拟

管理文书拟定定突发公共卫生事件处置预案并组织实施：拟定各项医政汇报材料与上级

主管部门检查的迎检材料等。

1.定期召集医疗质量管理委员会、医疗事故鉴定委员会成员会议，反应

会议组织问题，并对各会议决议进行贯彻实施；定期召开医疗安全会议，进行

医疗安全专题研究，对典型案例进行重点剖析，总结经脸教训。

对病历复印资质与医疗鉴定的资质进行审核与登记;对毒麻药品的使用进

资质审核行管理，包含用途及开具处方医师的资质审核与登记；对医师的执业资格

与处方权进行审核，并完成注册、变更等有关手续的办理。

对院内外的会诊、转诊进行登记、联系及手续办理；负责上下级医院的技

对外交术协作二作的联系；与有关部门共同做好体检、义诊工作的联系、计划与

流联系实施；做好有关部门来院医疗业务检查指导或者学习交流的接待与协调工

作。

深入科室熟悉与掌握情况，督促各类制度与规范的执行；督促各级医务人

员履行职责，认真执行各项医疗核心制度与技术操作规程；检查各科室医

监督检查疗业务开展情况，发现问题及时研究解决；组织召开科主任会议，掌握与

熟悉各科室在质量管理上存在的问题，对业务与管理经验进行讨论交流。

组织疑难病人的全院大会诊，联系与安排疑难病人的院外会诊，同意外院

会诊邀请并安排有关专业医生到院外会诊等；组织医护联合查房，及时检

组织统筹查与纠正医疗工作当中存在的问题，督促医务人员不断提高医疗技术水平

医疗业

与服务质量；组织重大手术、急危重、疑难伤病的院内、院外会诊与抢救

务督导

工作与全院性的病例讨论。

对危重病人、欠费病人与沟通困难或者医疗费用较高的病人（重点是、外

隐患排查科、儿科）在诊疗过程中的重点环节与重点流程进行督导检查，必要时出

具风险预警通知单。

分类制定临床医技科室医疗质量考核细则，并根据医院实际情况对考核指

考核指导标不断修改完善，提交领导批准后实施；分析全院及各科绩效考核结果，

找出缺陷，提出整顿与改进办法。

制定操制定全院医疗工作标准与操作规程，为医疗质量操纵与考核标准提供参考

作规程根据

基础医疗督促检查临床、医技科室医疗核心制度的落实与执行情况。

质量操纵

医疗质组织安排医疗质控查房，针对科室交接班、三级医师查房、运行病历书写

环节医疗

量操纵及科室医疗服务质量管理等工作进行检查，对质控查房过程中发现的问题

质量操纵进行记录、汇总并督促整改。

每月提取归档病历，安排医疗质控专家对归档病历进行评审并对结果进行

终末医疗电脑录入与统计分析；对全院及各科室的医疗质量操纵指标完成情况进行

质量操纵监控、分析与考核。

医患关系部职责说明书

职责概述

围绕持续改进医疗质量，制定医疗风险防范预案；加强医患沟通，构建与谐医患关系；制

定医患纠纷管理规定，进行医疗安全专题研究，完善接待程序，发生纠纷，积极妥善解决，对

医患纠纷进行统计分析，定期通报，制定整改措施，并对整改情况进行监督检查；并探索新途

径预防医疗纠纷问题的出现。

职责范围

一级

二级职责任务描述

职责

制定医疗风险防范预案，做好医疗纠纷的协调处理与突发性公共事件预

预案制定

案的各项统筹安排工作。

配合有关科室，强化医疗质量管理，采取有效措施，防范医疗事故及差

错的发生，努力从源头上减少医疗纠纷；负责重大抢救工作的现场组织

措施实施

纠纷协调，杜绝重大医疗责任事故的发生；实施医疗安全警讯事件报告制度

预防及安全医疗警示制度。制定与完善医患纠纷处理的各项规定与措施。

加强法律法规的培训，提高每个医务人员的法律法规意识，规范医务人

人员培训员的医疗行为，增强医务人员的自我保护意识；提高医务人员的沟通技

巧，加强医患沟通,构建与谐医患关系。

接待患者的投诉，向患者提供医疗纠纷与医疗事故处理程序等咨询服务，

投诉接待

及时调解各类医疗纠纷。

对突发性医疗事件及时组织讨论，商讨合懂得决方案，初步形成结论后

突发事

上报院领导并提交处理意见，提请医疗事故鉴定委员会审定后实施：在

件处理

解决重大恶性医疗纠纷中要有新举措，创新解决办法。

定期组织召开医疗纽纷鉴定会议，对发生的医疗纠纷开展调查、讨论与

纠纷纠纷鉴定

分析，制定处理意见。

处理

在处理医疗纠纷时，加强与市医疗纠纷人民调解中心的沟通，充分发挥

调解中心的作用；配合医学会医疗事故技术鉴定中心工作，提交有关医

外部协调疗事故技术鉴定所需的各类有关材料，协助完成调查取证、陈述及答辩

等程序；根据有关法规，做好案例应诉工作，积极应对医疗事故技术鉴

定及司法诉讼。

善后处理负责处理由医院承担的医疗纠纷中的善后工作。

对医患纠纷进行统计分析，定期通报，制定整改措施，并对整改情况进

统计分析

纠纷行监督检查

整改及时向上级有关部门报告医疗纠纷处理情况；定期召开医疗安全会议，

总结汇报

进行医疗安全专题研究，对典型案例进行重点剖析，总结经险教训。

寻求新途径以减少医院在医疗纠纷中的经济缺失，做好医务人员参加医

疗贲任保险