成本管控汇报材料

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枣庄市沃丰水泥公司

关于全面成本管控工作的汇报

根据公司安排，我就沃丰公司成本管控工作的基本情况，在这

里向各位领导汇报一下：

首先感谢公司、部室的各位领导及兄弟单位的大力支持和关

心，沃丰公司在公司及部室的正确领导，按照集团公司成本管控工

作的要求，坚持的经营方针，早贯彻、早推进、早落实，积极调动

全员立足岗位，挖潜增效的主动性和创造性，全方位扎实推进成本

管控工作，重点抓了一下几个方面：

一、加强成本的事前控制

（一）制定行之有效地成本管控制度

1、结合往年生产经营及2011年度全面预算的实际情况，对影

响和制约成本的相关因素和环节进行分析研究，制定相应的成本管

控制度，将各项指标层层细化，分解到具体的处室、车间、班组和

岗位，建立成本控制的归口、分级责任制度。让员工积极地参与成

本的管理，通过制度天衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公

司先后组织编制《生产成本考核综合管理规定》、《材料定额消耗

管理规程》、《节能降耗、降本增效实施细则》等文件保障了成本

管控有章可循。

2、按照总公司20n年安排部署，围绕2011年生产经营任务目

标，根据“公司-车间（处室）一班组”一级管一级的三级管控模

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式，把公司下达的任务目标详细分解到车间、班组，明确责任人，

制订保障措施和奖惩办法。

我公司成立了成本管控领导小组和“节能降耗、降本增效”工

作领导小组，建立健全了成本管控机构，打牢成本管理和控制工作

主体框架。不断加强生产管理、销售管理、成本管理、质量管理、

物流管理，不断建立和完善目标导向机制、全面成本管控机制、精

细化管理机制和全面激励考核机制，通过管理方案的优化，形成

“多措并举，齐抓共管”的成本控制模式。

3、继续深化实施集团公司“一材料一定额、一定额一措施、一

季度一重点”的成本管控模式，结合集团公司确定“辅助材料、用

煤、用电、四项费用”等四项消耗控制管理，分别作为一、二、

三、四季度成本管控工作的重点，要求各车间、处室根据公司实际

制订季度管控重点和全年管控计划并按照工作重点制订详细细则。

4、实施对标管理，找出各项指标与同行业先进水平或国家先进

水平的差距，明确下一步的工作方向和前进目标，同时在公司范围

内实施纵横对比，纵向与历史同期对比，横向与各公司间进行对

比，寻求降本增效的亮点和做法，在全公司推广；及时准确做好每

月的生产经营预算分析和成本分析工作，配合相关部门做好成本预

测、分析、考核和改进等控制工作；继续对影响生产成本较为突出

的环节进行技改，使其达到降本增效的目的；加大对修旧利废工作

的监管力度，进一步降低生产成本。逐步建立全面成本管理机制，

确保成本目标可管可控。

（一）建立成本控制的归口、分级责任制度

在成本管控的实施中，沃丰公司采取了归口、分级责任制度，

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在归口负责下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的

责任。按照公司组织机构的上下层关系，自上而下进行成本计划指

标的分解

;其中，生产副经理负责生产任务、生产成本和节能指标的完

成，经理助理负责成玄管控全过程的考核与奖惩；经济顾问负责经

营指标和完全成本的管控工作，各职能部门由生产处负责生产任务

指标、材料定额指标的制订，并做到生产计划和成本计划的同时下

达，负责统管成本的考核；化验室负责质量成本的综合定额，制订

进厂大宗原、燃料质量控制指标、优化原材料搭配、生产工艺配

料、配热等方案，实时控制生产过程中生料、熟料率值，控制出窑

熟料28天强度255.7MPa,f-Cao^l.5,合格率达到90%；供应部

门负责制定物资储备定额，控制采购定额，节约采购成本；质检处

负责外购材料的质量验收，严把材料质量关，合理控制库存量，减

少仓储费用。财务部门依据公司财务制度，负责成本全过程发生因

素的相关数据收集、整理和进一步的核算分析；机械处根据生产计

划制定设备运转综合定额，设备润滑定额，提高设备运转率，降低

维修成本，减少维护保养费用；电气处负责制订动力定额，在保证

生产需要的前提下，努力做好动力消耗的计量和考核；中控室负责

工艺成本定额，定期分析回转窑原始记录，根据生产需要及时对回

转窑参数进行单项测定，不断加强工艺操作，优化工艺参数，如回

转窑喂料系统冲板流量计的定期标定；预热器系统的热工及负压参

数的标定等，系统一次风理论设计要求为1112%,但是在实际操作

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过程中我们控制在6、8%之间，以减少常温一次风的用量，充分利用

U5(rc的二次风来补充系统用风，经计算每天可节煤10吨左右；在

操作上力求稳定窑速3.85^3.9rpm/min提倡薄料快烧，系统温度控

制上窑尾烟室为950~105(TC,分解炉出口为900

℃,一级筒出口为310℃以下，窑体表面为350℃以下，同时

有效控制翦冷机一、二段料层厚度以利于二次风温和余热发电的效

能的提升；生料、烧成两大车间负责各自物料消耗定额的控制，控

制班组和岗位计划领用，定额发放，合理利用库存，减少浪费；其

它方面就是四项费用、人力资源成本以及过程效能监察和考核，分

别由办公室、人力资源处和效能监察部门负责管控和落实。

(一)制定切实可行的目标责任成本

抓好目标责任成本的管理，首先目标责任成本的制定应该是建

设性、创造性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理来促使全

体员工实现全面成本管理目标，因此，该责任成本应既有挑战性又

具有可行性。比如在总公司和中丰集团运营部的指导下，沃丰公司

总体责任目标产量为168万吨/年，年净利润1800万元，年全员劳

动生产率8000吨/人，主机设备运转率为92%,完全成本为183.2

元/吨，可比综合煤耗定为105千克标煤，可比吨熟料电耗定为60

度，这就是根据往年历史水平，结合公司实际现状，参照国内先进

值综合权衡后而制定的，这使我们感到压力同时，也增添了工作的

动力和承担起责任的信心。

一、强化成本的日常控制

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生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控

制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消

耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影

响，因而材料消耗量的控制显得尤为重要；

（一）对材料的控制

对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二

是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。

1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通

过限额定量，严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助

材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料

消耗计划，比如4月份产量定为15500吨，与之相对应的单

耗计划控制指标为石灰石1.33吨，砂岩0.08吨，细炉渣

0.06吨，硫酸渣0.06吨，煤0.138吨，动力为60kwh。各部

门只能在规定限额内，分期分批领用，需要超额领用材料的

必须查找原因，提交差额领料分析、并经过一定的审批手

续；其次，要实行材料总量的控制，降低各种定额的消耗

量，达到控制总支出的目的。

2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占

用，原材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，

各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的

实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分

析超节原因。以加强成本管控的过程控制。

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3、实行领料逐日登记制度，车间定额员建立台账对每天领

用的辅助材料建立台帐逐日登记，一旬一汇总，通过汇总核

算定额与差额数，以便控制领用。

4、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，中控室负责

工艺操作方案的调整，不断地降低煤耗、电耗；化验室负责

各种材料的配比，不

断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动

主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面除做好常规供应采

购流程外也要做到以下几点：（1）供应部门将按月度所采购的物资

进行A、B、C分类，合理搭配材料的采购成本与材料储备费用的关

系，更好地解决生产与供应的矛盾，以减少不必要的资金占压。

（2）加强内部质检部门的工作力度和工作责任心，完善效能部门定

期或不定期的抽样复检，严把进厂物资质量关°（3）充分发挥财务

部门对结算控制的职能作用，对于供应商不规范的价格、票据等，

财会部门应拒绝支付贷款。（4）对价格上涨的材料，实行单项控

制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材

料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。

（一）对工资的控制

工资的控制主要依照公司“三定”原则和2011年薪酬标准来加

以控制，加强考核机制，不断优化工资分配方案，积极探索公司内

部薪酬二次分配模式，以调动员工生产积极性，在公司薪酬总额下

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达后沃丰公司参照申丰集团人力资源部制订的岗位系数来确定公司

内部各单位的工资总额，各部门再结合以产量、质量、成本、安

全、劳动纪律等指标天落实各自的二次薪酬分配方案，做到同岗位

不同酬，相同而有差别的分配模式，解决了车间相同岗位大锅饭的

问题，完善了部门、班组间的内部激励机制，将薪酬的高低和差异

放到了班组自己的手里来掌握，进而提高员工的主观能动性和创造

性，真正实现劳动生

产率的提高，减少人工成本。

（一）对制造费用和辅助材料的控制

对制造费用和辅助材料日常控制，根据年度全面预算并结合各月

具体情况，对各单位由成本办在财务部门的配合下确定和下达各项

费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，实

行费用支出的“小包与”制。同时效能监察和成本办要根据下达指

标对费用开支进行监督和检查，及时掌握费用升降趋势，提出节约

开支的建议；推动和指导名归口管理单位加强管理，以促进费用不

断降低，促使费用指标的完成。

（二）对四项费用的控制

四项费用存折式管理，严格落实四项费用和公务用车管理规

定，加强差旅费、办公费、招待费、物料消耗的管理，四项费用分

解到各个车间（处室），清楚明了，花销一笔登记一笔，每月汇

总，集中公布考核，纳入绩效，严格将非生产性开支控制在预算范

围内。

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一、充分发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续，针对事中控制单项成本控

制的局限性，事后控制是我们成本管控不可缺少的环节，制定合理

有效地成本控制报告制度，对标差额分析，对差额产生的问题查找

原因，及时采取措施，确定工作重点，及时调整管理方向。

（一）形成一个正式的成本控制报告制度

各生产责任部门根据相应的成本管理职责对每月的生产消耗情

况、同标准指标的比较、完成质量等进行分析总结，通过报告对自

己

负责的成本问题及时的掌握，了解问题产生原因，深入调查重

点方向，及时采取措施。财务部门建立最终成本分析制度，将每月

的产量、材料消耗和工资等各项费用及时有效的收集、汇编成财务

成本分析，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高

事前和事后的成本控制能力，为企业管理和领导决策提供详实和准

确的依据。

（一）做好成本的差异调查，采取措施纠正偏差

成本控制使决策层可以注意到目标责任成本的控制偏差，并组

织人员有针对性的采取措施进行纠正，查明责任，提出改进措施。

重大差异问题，组织人员进行研究讨论，提出方案措施、具体实施

步骤和负责人，实施中加以监督检查，最后根据完成情况进行总

结。

（二）建立奖惩机制，责权利紧密结合

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把成本奖惩制度有机结合，按照“责权利”相结合和“多节多

奖、少节少奖、不节不奖，超支即罚”的原则进行考核。成本综合

考核细则将考核分为专项考核条款和通用考核条款两部分，其中通

用条款36项，适用全部生产车间，内容包括质量、安全、设备、劳

动纪律、工艺参数等，专项条款54