客户关系管理需求分析案例

客户关系管理需求分析案例

序言

1.1两个不一致的“关系”

“客户关系管理”一词发源于美国，是由GARNER公司最先提出的。GARNER

公司是一个非常有制造力的企业管理软件企业，目前被炒的火热的ERP也是由该公司率先

提出的。在客户关系管理这一概念提出后，随之在业界引发了一波导入客户关系管理系统的

热潮。但据一些业内的专家评论，在实施客户关系管理的企业中，有77%的已经在一定程

度上在这一项目上失败了，客户关系管理的英文词语是“”，在英文中有两个“关系”，

一个是而另一个是来自中国的音译外来词"我认为在中国要特别对这两种关系加以

区分，由于很多企业一提起“关系”就会想到请客送礼拉关系的“中国特色”。

什么样的关系是我们所渴望的呢？中粮美特的经营理念是“服务客户成功”。怎么样才

能服务客户成功呢？能够用下列简单的几句话来形容：

熟悉客户取得优势的模式，帮助客户解决问题

减少客户烦恼，节约客户时间

提升客户产品竞争力，增强个性

把握客户需求变化，从变化中获益

成为客户业内专家，成为客户的顾问

用一句最通俗的话来说，“最好的关系就是能帮客户赚钱”。

1.2全新的商业趋势的要求

近几年，全球的商业进展呈现了下列的趋势。

1、经济的全球化。资源在全球范围内进行有效配置，统一的全球市场在形成之中。社

会分工继续细化，企业的专业程度升高。

2、信息技术的广泛应用对商业产生了深刻的影响。企业界目前的变化能够说是在进行

一场信息革命。像ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应

链管理）等，无不以信息技术为平台。

3、客户力量的增强,客户从来没有象今天这样强大，他们决定竞争的胜负，参与产品

与服务流程的设计，选择做生意的方式。那些无视客户需求变化的企业被客户所勉弃。

4、供应链管理的成熟。企业间的竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一个

系统与另一个系统之间的竞争。目前商业的一个重要趋势是厂家不断减少供应商的数量，而

其与供应商之间的关系也成为了“一荣俱荣，一损俱损”的联盟关系。

5、变革速度的加快。不再存在寿命长达几十年而一成不变的产品，企业的组织结构、

产品门类、客户群、消费者的喜好都处于不断的变化之中。

这些商业的趋势正在引起企业运作模式发生深刻的变革，而客户关系管理正是在这种趋

势下应运而生。一些客户关系管理良好的公司正在从中受益，沃尔玛公司依靠其强大佗客户

信息处理能力不仅在竞争中取得了优势，而且使零售业亘新成为•个充满活力的行业。而依

靠直销模式起家的戴尔电病则被认为是客户信息收集最完整的企业。在国内，不久前发生的

“爱立信”逃跑事件就给中国的银行业一个深刻的教训，不重视客户关系的企业被客户所抛

弃也是情理之中。

3客户关系管理影响利润的模式

客户关系管理最终是如何影响利润变化的呢？图1-1简要的描述了客户关系管理

作为一个企业最重要的资产需要企业动员一切资源去保护。客户关系管理是建立在一个企业

的七个方面的支持之上的，这七个方面是：

真正熟悉客户重要性的，能够运用客户信息的人才

客户驱动型的组织结构

支持对客户需求快速反应的内部程序

相应于客户驱动型组织的领导艺术

以客户为中心，沟通与协调良好，具有一定自习惯能力的企业文化

完成客户数据收集、储存、挖掘的技术

信息的确认、处理过程中职责的明确

许多企业的客户关系管理之因此失败,一个重要的原因是他们只是把客户关系管理看作

一种信息处理的技术，其投资于技术方面的投资占到整人客户关系管理总投资的95%,而

按照功能需求，技术方面的投资所占的比例只应占到10—15%。事实上只要我们冷静的

思考•下，也能够得出这些企业必败无疑的结论。一个客户关系很差的企业，上•套软件就

会发生质的改变吗？

2中粮美特客户分布

2.1气雾罐行业客户分析

2.1.1杀虫气雾罐

全国三片式气雾罐总量4.4亿罐，非杀与杀虫比为4.5：5.5,杀虫水市场的行业竞

争结构是比较良好的，已经形成了品牌产品为主流的市场结构。在杀虫水市场的前十位厂商

中，中粮美特的市场占有率为％。

在一线品牌中，中山凯达（自制罐）、宝力杀中的占有率为零，在鹤壁天元、庄臣、金

鹿、爱福特中的占有率均不足50%,有一定的上升空间。

中粮美特二线品牌中的占有率要大于一线品牌，高达53%,具体分布如图2—2。在

二线品牌中，四川彩虹，东阳金天，福建金鹿占有率不足，是今后成长的重点目标客户.

我国的杀虫水市场尚未完成细分，而且其替代品——蚊香的增长势头还很强劲。从我国

目前的消费水平来看，能够使用气雾杀虫水的消费群不是价格敏感者，从这•点来说关于重

视产品质量而成本略高的中粮美特是有利的。但是也应该看到，气雾罐制造技术含量不是很

高，在产品生产过程中，制造性的劳动所占比例很小，属于资金密集型的行业，产品本身的

差异性不大，因此价格还是相当重要的竞争手段。

500

400

300-

200-

100-r

n_t■1rJta

区无四川梦达利高诛达李宇黑猫三九华力青蛀红梦

□总额/100200200200200200150150150120120

■杭美份额120301601601600150015012036

图2—2

“他山之石，能够攻玉”，中粮美特在杀虫水市场中的处境与国际上某些大型饮料罐制

造企业有类似之处。以可口可乐的供罐商为例，其使用的要紧战略是对门营销，这一营销战

略的核心是以两家公司战略共生关系为基础，以优质为基本前提，以提供便利、快速响应的

服务为核心竞争力的模式■•为什么可口可乐要与供应商建十战略关系？任何一种战略关系的

基础都是双方的共同利益。可口可乐在这种关系中能够得到的利益是：方便、快捷、友好、

合理的价格、采购费用与风险的降低等，而这些因素同时成为可口可乐改变供应商的成本与

壁垒。重要的一点是，联盟关系能够减少成本左右。联盟关系是能够制造价值的，新制造的

价值来自于生产单位的学习曲线的变化、交易过程中磨擦的减少、相互关系的紧密而使得生

产可计划性的提高及由此引起的设备利用率的提高、营铛成本的下降等。从运作成本方面分

析，开发一个新客户的成本是保护一个老客户成本的倍以上，这一点我想我们只要对市场拓

展部的艰难工作与我们轻而易举的从老客户那里定期得到定单的对比之中就能够得出结论。

但是看起来中粮美特并不是按照客户对公司的奉献来决定为客户提供相应的价值，从一定程

度上来说，反而有点反其道行之的做法。下列几个问题供大家思考：

为公司提供最多利润的客户得到最优惠的条件与最周到的服务了吗？

公司是否明臼每一客户的价值是多少，为争取与保有这一客户付出成本/收益是否

合理？

公司是否清晰的明白我们与重点客户战略关系所制造的共同价值？

公司的销售政策是否鼓励营销人员花费较多的精力在保护与重点客户的关系之上?

公司上下是否都清晰的明白什么客户是我们的重点客户并在工作中予以特殊关

八的、、？•

中粮美特是服务哪种客户成功的？当公司没有能力把所有客户都当作上帝对待时

（没有公司具备这种能力），干部与员工明白把谁当作上帝会带来最大利益吗？

当公司很多的业务员在卖力的追逐那些并无价道的客户时，当他们没有得到明确的

指示来靠诉他们什么业务是维持公司生存基础与利润来源时，他们分配时间、配置

资源遵循的原则是什么？

当一个公司在一个市场上的占有率超过三分之一之后，继续扩大份额的投入产出比将会

呈现下降的趋势，中粮美特在杀虫气雾罐市场的占有率已经超过了三分之一，因此继续在这

领域内通过开发新客户宋扩大市场份额是不经济的。中粮美特在这一领域内的战略是要强

化对重点客户的管理，不断的增强双方的关系，实现如下转变。

运作模式的懂得，甚至参与到对方生产计划的制定中去。要把更换供应商所带来的潜在成本

向客户揭示出来，争取建立长期稳固的关系。

不要试图在一个市场上大小统吃，四处去抢单，这样投入资源是极不合理的。美特做二

十家就足够了，但这二十家一定要有稳固的关系，现在中粮美特与许多客户的关系只能算是

优先供应商的关系，务必将这种关系进展成为合作伙伴关系。从中粮美特的营销策略来看,

每个领域工作的重点都是放在进展新客户上，没有一个客户关系进展计划（有的只是与没

有业务关系的客户建立卖主关系的计划）。当我们对奥瑞金与红牛的关系羡慕不己时，是否

具有想过我们要努力拥有十多家像红牛一样的客户呢？

2.1.2非杀气雾罐

非杀产品的品牌集中度中等（约为），依次排列为：喷漆、个人用品、汽车用品。具体

分布如图2—3所示

图2—3

非杀市场的要紧竞争对手的市场拥有量如图2—4所示

图2—4

非杀市场的特征与杀虫气雾罐市场比较相似，但是却是一个更具潜力的市场。中国的汽

车消费正处于启动时期，尽管各界的说法不一致，但是汽车作为耐用消费品进入家庭在不久

的将来实现已经成为不争的事实。伴随着经济的不断进展，个人用品的用量也会出现较快的

增长。现在中粮美特在吓杀市场上的占有率还比较低，这与中粮美特的战略定位是不相称的。

在非杀市场上取得大的进展也是解决闲置产能问题，摊薄管理费用与固定成本的需要。图一

5与图-6展示了非杀市场上要紧客户的用量。

2500

2000

1500

1000一______________________________________________________1

500__I1nle_________

0■]LrLFL1□dr■-

D彩虹J好迪三九忠州彩虹保赐利庄臣武汉新南白猫

□用量200015001000600600500300200

■杭美份额40002001002005080200

2-5（一线产品）

2000「

1500卜

1000MHi-—

500k

u一绿之风5S金江丰SS小娇娇

口用量18001200800600500200

■杭美份额1501000010050

2-6（二线产品）

图中一线产品是指产品价值高，较为注重品牌、品质的产品，二线产品是指产品价值

低，采购时要紧考虑价格的企业，除这两种客户之外，还存在第三种客户，这就是以美国安

利、3M为代表的外资企业，这些企业生产的产品附加值高，其战略与中粮美特的战略是吻

合的，但是目前的用量很小。

现在中粮美特在二线非杀市场上的核心问题是中粮美特的战略是不支持客户要求的。我

们的优势（质量、服务、技术、品牌）在客户看来是无足轻重的，而客户最关心的问题（价

格）并不是我们企业最关心的，更不是企业的战略基础。事实上我们的销售经理们也非常的

清晰，在非杀二线产品的竞争中，价格是最核心的因素，但中粮美特恰好不是低成本战略的

推行者。要使客户产生忠诚，需要在交易中使客户超出满意。中粮美特目前的能力是很难达

到这一点的。供应商与客户之间的矛盾只有两种解决方式，一是供应商放弃这部分客户，一

心一意的做好自己的细分市场；第二个办法是改变自己的经营模式，按照客户要求的优先顺

序重新调整企业的运作，改变资源的配置方式。

客户关系管理重要的理论基础之一就是细分市场、精耕细作的观念。中粮美特的战略不

支持打价格战，而且这个行业也不存在持续降低成本的方法，中粮美特还是要从市场中寻找

符合自身战略定位的客户。从图2—5能够看出，除好迪外，中粮美特与要紧的一线客户都

有一定的交易，但是所占的份额并不大，还有很大的进展空间。中粮美特的战略是以优质优

价为基础的，这点不管从原辅材料的使用还是对技术投入的重视与多对一的团队营销模式都

表现的非常明确。一个公司的战略是在•个较K的时期内具有指导意义的思想，不可能朝令

夕改，假如一个公司的战略总是变来变去，试图去满足不一致客户群的需求，那最终可能是

劳而无功。中粮美特要抓要紧客户，牢牢地把那些与公司战略相符的，关系公司未来走向的

客户掌握在自己的手中。但是很遗憾地没有看到任何与一线客户进展关系的计划，唯一的例

外是在市场拓展部有与好迪开展合作的计划。中粮美特现在所作的客户计划全部是拓展潜在

客户的计划，而缺乏进一步进展与重要客户更深层次关系的计划。就好像一个人在追求时很

热情地制定了计戈IJ,付出很大的努力，而“结婚”后激情冷却，关系停滞不前，这样的生活

是不可能幸福的。

重点客户的管理是一种战略，它要求公司从各个层而一致的支持。对一个公司来说，首

先要做的一点是区分什么客户是重点客户，由于重点客户是需要投入很多资源的。重点客户

的战略要与公司的战略具有一致性，同样的一家客户，对一些厂商是重点客户，对另一些厂

商就是垃圾客户。在区别重点客户时，具有共性的儿个指标是：

交易数目的大小与交易的频繁程度

客户的规模

客户与成长速度（包含客户所在行业的成长速度）

客户的战略与公司战略的吻合程度

中粮美特在这方面是做过一些基础性的工作的，在中粮美特管理制度中有关客户管理的

部分，就已经有了分类法（这一分类法是需要修正的，不能较好的反映客户情况）。但是公

司并不明确什么客户是类客户，什么是类客户，这种区别确实存在于一部分人的头脑之中，

但当他们想当然的认为别的员工也同样明白该类客户的重要性并以此为基础进行沟通时，双

方认知的差异就会引起严重分歧。中粮美特提倡的“多对一”团队营销完全是针对重点客户

的，而且这些客户务必不用价格作为决定性条件。假如客户把价格作为决定性条件，那“多

对一”除了浪费人员精力与财力外没有任何意义。现在我们对“多对一”中的“一”是谁都

没有明确的界定，公司内部对低价位市场所应采取的战略认识不统一，应该说是工作的不足

之处。

要与一个客户建立“合作伙伴”级的关系是很不容易的，在非杀领域中中粮美特与客户

的关系只能算是•种“卖主”级的关系，距离”优先供应商”尚有很大的差距，事实上从中

粮美特的战略与它在非杀市场上较低的占有率来分析，加深与这些客户的关系是当务之急，

但是我们又投入了什么资源呢？

我们有优秀的重点客户经理来担负这样的责任吗？

重点客户经理们能够从内部得到多少资源？

为进展我们与重点客户的关系，我们是否清晰的明白客户对产品要素的优先顺序？

公司内部的组织结构与运作程序是否高度支持客户经理的工作？

公司的文化是否支持一个灵活性强的，在一定原则下能够自动调节的，对客户要求

快速成响应的业务模式？

中粮美特为了更好的开发策略客户做了非常努力的工作，专门指派了工作能力很强的人

员来负责这些客户的联系工作，公司的高层对这一工作也是高度重视，给予了积极的支持。

市场拓展部长的角色事实上就是一个重点客户经理，他负责制定客户进展计划，组织公司内

部资源来支持开发重点客户。但实事求是的讲，公司的黄金客户并不是这些客户，而是那些

己与我公司已经有业务往来，具有较大进展潜力，或者为公司利润做出较大奉献的客户。要

在新客户心目中确立中粮荚特的形象，其代价将比从现有客户处反复获得业分的代价高出四

倍之多。中粮美特已经在开拓新客户做了很好的工作同时还在努力的争取一些策略客户，但

是对我们己有客户的保护与关系的深入进展方面，中粮美特的工作还需要做很大的改进。

从目前中粮美特的实际动作情况来看，人员是最为脆弱的一个环节，企业没有指派足够

且合适的人员去管理重点客户，公司的销售员缺少对重底客户关系管理的清晰认以，他们没

有得到足够的培训来掌握这些知识，公司高级管理人员对重点客户工作的支持与倡导的不足

是影响这一工作取得长足进展的关键。任何一项工作的失误表现都在员工身上，但根子还在

领导那里。除非得到企业上层的支持同时企业的结构体系为此做出了某些根本性调整，否则

客户关系管理将无法得到有效的实施。

2.2饮料罐行业客户分析

饮料罐市场是一个典型的高聚集度市场，由于没有品牌的饮料是无法在市场上生存的。

但是中国的企业还是不能摆脱“大而全”的思维模式，只要是自己做的饮料多了，就要自己

来建一个制罐厂，其结果不仅增加了企业的经营风险，偏离了进展核心竞争力的轨道，而且

由于跨行业操作，缺乏专业知识，运营成本较高。而一批制罐厂也因此丧失了进展的机会，

造成两败俱伤的局面，预期今后使用这种经营模式的企业将会减少。下面是几家要紧马口铁

三片罐的企业自制情况：椰树（亿）、露露（亿）、娃哈哈（亿）、旺旺（万）、蓝田（万）、

亲亲（万）。目前市场上年用量大于2000万罐外购罐的企业分布如图2—7

图2—7

由上图能够看出中粮美特在三片罐行业中的大致位置。应该说中粮美特的形势差强人意,

距离福建升兴、上海德胜、北京奥瑞金都有一定的差距。我们与他们的差距要紧在廿大客户

的关系上。中粮美特的要素优势是：

1、中粮美特强大的背景使公司的一想大胆设想能够变为现实；

2、中粮美特进入制罐业的时间长，在技术上比别的公司优秀（假如在技术上止步不前，

客户投诉率高于竞争对手，那就务必从制度上加以反思）；

3、饮料业集中度很高，基本上都是大公司来供罐，小公司在争取大客户上是不占优势

的，而中粮美特是一家较具规模的公司。大公司使用不正当的竞争的操作余地很小，因此中

粮美特能够在一个相对公平的市场环境中竞争。

中粮美特缺乏忠诚度高的大客户，客户忠诚从哪里束？是从•次次的成功的交易中求的。

交易是否成功的衡量标准是客户的需求是否得到了很好的满足。这种需求包含产品品质、价

格水平、心理满足、服务质最等要素。中粮美特需要认确实分析客户对这些要素的重视程度，

并调动企业的资源来优先进展能够改善客户所重视要素的能力。

中粮美特目前的要紧客户及占有率如图2-8所示：

图2—8

从这一张图表中，我们能够看到中粮美特饮料罐部与客户之间的关系保护的比较好，成

为几家客户的独家供罐商。但是与杀虫罐相比，饮料罐的客户结构要差一曲，在要紧的客户

的供应商名单中都没有中根美特，因此饮料罐的新客户开拓工作还没有完成。加快市场开拓

速度要从客户的需求入手，针对客户需求来决定企业资源投入的重点的相应的营销策略。要

采取有效的措施来克服一些制约公司开拓客户的瓶颈，比如说在开发博卡时，对方就提出中

粮美特的产品质最不行，假如这是他们的真实的意思表示，那中粮美特就要想方设法提升质

量水平，从公司的一些政策上做出调整，以鼓励员工进行技术学习，提高质量稳固度。一个

公司不树立大营销的观念是不行了，中粮美特所遵循的团队营销是•个很好的方法，但是团

队成员的构成太过狭隘，团队成员的使命范围也过于狭窄。当然还有更为不妙的一点，这个

团队的团长是谁一直是一个谜，团长的权力与职责更是海市蜃楼，处于虚无飘渺的状态。坦

率的讲，中粮美特的团队营销与真正意义上的团队营销是似是而非。

一个客户团队应该是这样的：

客户经理是团队的领导者，团队活动的组织者.信息的要紧收集与传播者

要有一位公司的高层领导作为这个团队的行政支持者，这样能够增强团队的凝聚力,

增强团队调动公司内部资源的力量的能力。

团队成员要包含团队经理认为重要的人，比如说针对一个对质量要求苛刻的客户成

立的团队，品控专家、技术专家与生产部门的领导是必不可少的。对价格要求较多

的则可能要有管理会计人员、采购人员的参与。

要存在支持团队工作的企业文化，要不断通过制度与活动来强化这种文化。

2.3印铁领域客户分析

印铁技术是中粮美特的核心优势之一，在与竞争对手的比较中，中粮美特具有一定的

优势，这•点从雀巢•定要用我公司的印铁中可见成。印铁的客户现要紧有两类，类是

电池与胶卷印铁，一类是杂罐印铁。

马口铁包装要紧是碳性高能电池，约占干电池总量的，约为亿只。中粮美特在全国电池

印铁市场上的占有率约为。具体分布如图2—9

图2-9我国在用铁量前十位的厂家分布如图2-1

0所示

图2—10

电池印铁市场的布局与杀虫罐的市场构成相近，都是由较大的品牌来主导市场。因此做

好重点客户的管理与服务工作的原则也大致相同，这里不再重复。

杂罐的印铁培养大客户的可能性并不是很大，由于当一个杂罐厂进展到一定的规模后是

一定要进展自身的印铁力量的。因此在这一领域中能够把客户做为通常的客户来对待，不需

要引入重点客户管理的机制。

装饰性杂罐的附加值较高，而这一产业内并无著名的品牌企业，目前市场策划部正着手

对这一市场进行调查，继而研究中粮美特进入这一领域的可行性。相信大家不久之后就会看

到最新的资料，因此在这里也不就过去的一些数据进行分析。

3.3中粮美特客户关系管理的设想

3.3.1建立客户分类模型

笼统的来分，客户能够分为三个层次：

重点客户。其特征是这类客户对达到企业目标十分重要，占据了目前收入的一大部分,

失去它们将使公司的业务遭受重大打击。

普通客户。在整个收入中所占的比重不是很大，失去它们能够通过正常的销售努力求弥

补。能够由销售员按常规来操作。

可能成为企业客户的企业。对公司的产品有一定的兴趣，比潜在客户更可能成为公司的

客户。

在这三类客户中，重点客户只占客户总数的10%，但是却需要公司付出60%以上

的营销努力（摘自爱德华・赖利所著《重点客户管理》一书）。

在区分客户的时候，要紧考虑的要素是：

吸引力程度。客户的吸引力程度要紧取决于客户战略与本公司的吻合程度，

包含客户在购买决策中遵循的程序、客户的价值推断模式、与关键人物的关

系等。

潜力。即此客户的终生价值。这个客户代表的未来的业务量是多少，能够为

公与制造多少利润，是否能为公司未来的进展打开空间。比如在饮料罐中银

鹭就为福建升兴带来了巨大的进展机遇。

相互之间的关系。用客户关系进展的四阶段模式来划分公司与客户的关系，

是卖主、优先供应商或者是合作伙伴、战略联盟？

根据以上三个因子，能够把所有的客户按九分图进行分类。

A1A2A3

交易量大，进展迅速，交易量中等，潜力大，与公司交易量小或者没有交易记

与公司战略相符，关系战略相符,关系较好录，潜力大，与公司战略相

密切符，只是卖主或者未建立关

系

B132B3

交易量大，处于稳固阶交易量中等，用量稳固，关系交易量小，利润率中等，用

段，关系密切，利润中较好量稳固

等

C1C2C3

交易量大，所在行业衰交易量中等，处于衰退阶段，交易量小，与公司战略不相

退或者替代品大量使关系较好符，无进展潜力

用，关系较好，利润率

低

在中狼美特的实际操作中，运用重点客户管理模式的要紧是市场拓展部，而市场拄展部

的对象是A3或者B3类的客户。而关于一些对公司业务有重大意义的客户如保定枪手、庄

巨、同大、鹤壁天元、王老吉、彩虹、三九、王老吉、三得利、隆氏等却没有重点客户管理

的规划，以致在一些客户中竞争对手一度对我形成威胁，造成缺失。一些客户用量很大，但

中粮美特份额却不见提高，关系保持在•个不高不低的不平。而把大量的精力投入于开发没

有业务关系的客户甚至于与中粮美特战略不相符的企业，效果并不很理想。不管是说客户关

系管理也好，“多对一”的团队营销也好，确定对象都是开展工作的基础。

由于时间有限与资源不足，未能展开客户价值分析的工作，因此在客户分类中缺少完整

的数据支持，因此在此只做一些定性的分析。井不能确定每一客户在表中确切位置。

3.3.2明确重点客户经理职责并确定人员所需素养

重点客户经理的两个要紧角色是：既要成为本企业内客户的代言人，也要成为本企业的

战略家。要清晰地熟悉客户所在行业的构成、赢利模式；客户的战略、客户区分与其竞争对

手的特点与优势。要熟知本企业的战略与优势，能够分析出本企业与客户之间的价值传递过

程。

重点客户经理是一个出色的客户战略制定者，能够独立地开展工作，制定客户关系进展

计划。

他是一个“政治家”，能够运用自己的智慧来协调企业内部关系，调动内外部的资源来

满足客户的需求。

他要与客户企业的各权力阶层成员建立起关系并在两个企业间构造一个拉链式的关系

网络。

收集、储存、传播、分析各类信息，积存有关客户与竞争对手的有关知识，清晰分辨客

户对产品各要素的关注程度。

这就要求重点客户经理具有较强的分析推断能力、计划协调能力、领导激励能力、沟通

说服能力。中粮美特的员工素养较高，通过一个阶段的培训与磨练之后，完全能够建立起这

样的一支队伍。

3.3.3建立重点客户满意模型

每个客户要求的侧重点是不一致的，要使得客户满意就要清晰的明白客户怎么样才能满

意。公司的产品质量标准与服务标准与客户的标准是不一致的，因此要从客户的角度来建立

标准。为每一个客户都建立满意标准是无法操作的，但是为重点客户建立标准应该是物有所

值。假如公司今后要开展此项工作，请参考中欧管理学院的系列丛书之一《满意效应》0

3.3.4组织结构的变革

建立与进展跨部门的、以客户为目标的团队来改善对客户需求的响应。一个客户团队

的核心就是重:点