康师傅饮料在渠道变革中的发展

康师傅饮料在渠道变革中的发

展

十几年间，内外部环境的不断变化，如同大浪淘沙，许多企

业有过辉煌的开始，却若昙花一现，转眼即逝，在痛心之余，我

们也发现还有许多企业却因此而壮大，本文通过介绍顶新集团康

师傅饮料进展的历程，重点分析在渠道变革中其成功的规律。

初涉饮料业，出师不利

顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群,

糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶

新集团当家产品，从上市起就一炮走红，进展之路十分顺畅。与

之相比饮料事业群的进展却是一波三折。

饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康

莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌，

其中还有一段有趣的插曲：当时的康师傅方便面已经如日中天，

前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先

生另立门户再创一片事业的决心一一康莲国际食品有限公司（下

列简称康莲）。

由于有了方便面的成功经验，康莲投资手笔非常大一一首期

3000万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十

分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，同时使用了先进的包装

设备及材料“TatrePak"利乐无菌砖（下列简称TP装），不

管从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制

作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效

果，业绩平平，如今的高效率设备却带来了令人尴尬的局面一一

产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。

当时产品的设计思路是：随着人们生活水平的提高，富含植

物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所同意。然而这一思路绝

对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为

了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）

瞠目结舌的举动一一“百万大派送”，销售重点城市居民每户派

送3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当

时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销

售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应

该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的

进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？行销部门

也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。

蜜豆奶的零售价是L80元/盒，这个价位与“豆奶”的概念使得

消费者习惯的将它归为与牛奶一样的营养类产品，而不可能当作

通常的饮料来饮用，同时高价的乳制品在当时市场空间并不是很

大，但是决策层却希望它能够卖的与通常饮料一样的量，两者之

间存在巨大的反差。

面对窘境康莲的反应也很快，当即做出了重大整改:

一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲

改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）；

当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃

意味着前期所有的投入化为灰烬，然而同样启用一个新的品牌来

实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后

果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证

明这是正确的。

二、调整产品结构

在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初

康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列：

1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大

麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；

2.CAN（易拉罐）装（同上）。

有过之前的教训，顶津（原康莲公司）公司在产品上市前作

了周密的部署：

为了使得消费者喜欢同时长期饮用TP装饮料，公司将产品零

售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格:

以TP清凉系列为例：单位：元篇

产品经销商进价批发商进价零售店进价零售价

TP系列21.52222.528.8

针对经销商的政策：

1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。

2、经销商的条件务必有20万的专款运作本品。

3、款到发货

4、年终完成相应的销量得到相应的返利：

100万返1%,200万1.2%,300751.5%,500万1.8%（上述

指超出部分）

5、阶段性进货激励，随季节不一致临时通知

6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，同时制定进货奖

励。

一次定货1000箱奖励价值100元左右的礼物

一次定货3000箱奖励价值500元左右的礼物

一次定货5000箱奖励价值1000元左右的礼物

完善的价格体系，良好的利润空间，同时加上非常有诱惑力

的上市定货会，使得康帅傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”

二字来形容。当年的销售额即突破1亿元（由于厂址原因，要紧

的销售区域局限在华东）

以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始”，

要紧有下列的特点：

1、注重大区域制，鼓励经销商做大。

2、给予渠道充分的利润，依靠渠道的分销°

3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上

还没有管理的概念。

4、管理粗放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。

5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串

货更无从谈起。当时将此销售戏称之“躺销”。

上述情况的出现，要紧原因有：

1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外

部竞争不是很猛烈。

2、由于销售体系并未建立，还只能依靠经销商的渠道。

3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。

尽管这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人

之处，但是也不乏可圈可点的地方：

1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考

虑在列，这是同期其他企业缺乏的。

2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是

当时必备一课，这为未来猛烈的市场竞争打下了良好的人力资源

基础。

3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销

售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业

培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去

也不可能影响销售工作的开展。

4、实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管

理都有专人负责。

赶在渠道的变革之前变化一一初露锋芒

1997年是大陆饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜

之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。即便如此，饮料需

求还是远远大于供应，按理这应该是坐等收获的季节。但是繁华

意味着竞争马上开始，顶津敏锐的察觉到了这点，如何在竞争中

取得优势？由于设备同出一厂，包装，成本基本上没有差异，因

此它把目光盯在了渠道，“由几排破房子码上一堆花花绿绿包装

食品饮料，同时清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚”，这

几乎就是当时就是所谓“渠道”的经典画面，然而顶津从这里看到

了未来，提早抢占渠道，就是企业最大的优势。

与往年一样，经销商定货会如期召开，不一致的是这次它把

会议地址放在各城市，同时邀请经销商下级客户参加会议，如今

的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的，而与此

同时各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备3~4名员工,

要紧是开发市内二批与郊县的分销商客户，能够转单的转给经销

商做，转不了的就直接开发为经销商。一时间经销商人心惶惶，

然而却又不得不配合公司的策略调整，由于一方面外围市场的确

顾只是来，另一方面市内由于有专业的业务人员开拓，销量明显

提升很多，同时还带动经销商其他产品的销售，因此第一战役的

转变取得了双赢。

就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时，公司却又开

始新的一轮调整，所有重点城市，务必分产品或者分渠道由至少

两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能

懂得，就连许多业务主管都很纳闷，但是军令如山倒，务必强制

执行，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。

这一时期顶津渠道管理的特点要紧有：

1、不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自

己手里。

2、由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自

身的业绩进展。

3、积极的开拓空白市场，取得更大的市场份额。

4、由于分产品经营后原本不好卖的品项，由于有人重视，

居然有新的突破，如TP果汁系列，某些地区甚至超过TP装清凉

饮料。

5、开始对经销商进行筛选，淘汰，制定经销管理的报表，

建立与完善了客户档案，如记录经销商的交易的客户帐卡，经销

商渠道管理卡，进销存管理等等。

6、销售管理部门脱颖而出，这是一个介于储运与财务之间

的特殊部门，要紧负责每个经销商定单、配送、帐期、促销资源

等等的管理，它的出现使得对经销商的服务变的有序而又专业。

7、业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变的更加有效。

8、增加新品，康师傅纯净水，八宝粥等。拓宽了渠道的幅

面。

顶津的这场变革事先完全没有预兆，业务人员几乎每天都在

经销商的牢骚中度过，但是变革的思路是非常清晰的：掌控渠道,

开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实的渗入到渠

道的核心中去。有资料说明97年的浙江区经销商递增了5倍之

多，而直接掌控的分销商更是递增了10倍！从东海的舟山群岛

到浙西山区都有康师傅饮品的踪影。

这次的变革影响是巨大的，第一次让销售人员从“躺〃到

“站”,第一次品尝了做市场的艰辛，第一次体会了团队作战的

魅力。这也是一次思想的变革，使原先认为有一个好的经销商就

能够万事大吉的思想完全被粉碎，原先夹个包到经销商带张汇票

回来就能够完成任务时代，在顶津划上了句号。一个以分销，提

升铺货率为目的时代开始了。也许这场变革来得过于快了些，很

多人还不能习惯，就在TP产品销售高潮时离开了公司，若干年

以后再回头看看，不得不由衷的佩服顶津的高瞻远瞩。

97年顶津在饮料业初露锋芒，那一年业绩提升近300%。顶

津公司第一次甩开了对手。

而如今的其他饮料公司大概还沉醉在与经销商谈完一笔生

意后举杯欢庆的“幸福时光”中，殊不料一场危机悄悄的迅速袭

来！

“危机”与通路精耕时代的到来

98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新

的客户使得这一领域的竞争变的特殊猛烈，弱势品牌为了争夺市

场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取

卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。

这时顶津也面临着两个急待解决的问题：

一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭州外已经在东北，

天津，武汉等地开没了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务？

一、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增？

顶津需耍一套更有力量的市场作业思路。

之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环

节，而由于历史原因大部分的经销商与批发商都还是落后的“坐

商”经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用加大，

同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞

争也不可避免的发生。解决这些问题，就务必要求企业直接渗透

到渠道中间去，减少渠道的销售环节合理的布局经销商的区

域形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。

“通路精耕”要紧三个方面入手：

一、降低渠道的层次，关于重要城市，寻找能够直接为零售

点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称之“邮差”，

意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”,

货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。

二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域,

这是市场价格稳固的前提。

三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访

零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数

量已达到了27万家）

“通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系

更加紧密，关于新产品的上市能够保证在最短的时间内十分顺畅

达到区域内各个零售点。而经销商在稳固的区域内获得了丰厚的

利润同时也提升自身的“商誉”。典型的“双赢”模式。

“通路精耕”的实施务必有相应的配套措施：

1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制

定合理的拜访频率，提升业代销售效率。

2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之

间的距离，经销商的配送能力。

3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量

剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。

4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。

“通路精耕”不能简单看成97年变革的连续，而是通过对

渠道进展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的

推断。

“通路精耕”需要一支庞大的分销队伍，这关于企业的成本

与管理都是一个巨大的考验。顶津公司的做法是：

一、透过强大的研发能力不断的推出新品，以满足销售系统

的需求。由于“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务，即

可有效的避免恶性的价格竞争，又保证了产品合理的利润。

二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的

专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一

项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。

三、中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议

的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台

籍经理都具有较丰富的国际