论项目整合管理(一)

论项目整合管理

某集团为了提升生产管理、设备物资管理、

规划计划管理三方面的信息化能力，于2022年

启动了智能管理驾驶舱系统建设项目。

我公司中标该项目，本人担任项目经理，负

责全面项目管理，该项目于2022.2启动，

2023.1.31通过甲方验收并上线平稳运行，工期

12个月。合同金额600万（不含税）。

本项目涉及生产管理、设备管理、规划计划

管理三个专业，最终成果目标为生产指挥系统改

造升级，完成设备物资信息子系统建设，完成规

划计划信息子系统建设并实现整合。

本项目旨在通过生产指挥中心系统升级，同

时建立设备物资寿命周期管理信息子系统；以及

建立规划计划信息子系统，最终实现各系统整合,

建成智能管理驾驶舱系统。

本项目具有如下特点：1涉及业务领域多，

包括生产管理、设备物资管理，规划计划管理三

个转业；2、项目干系人众多且复杂，包括总部

机关处室、二级单位管理人员以及野外一线操作

人员，干系人范围涵盖决策层、管理层、操作人

员层3需求管理难度大，客户及用户不同岗位

需求不同4项目团队管理难度大，项目团队由

跨职能部门员工组成，包括公司本地驻甲方员工、

运营支持部门、其他业务部门。5技术要求高，

需要将新技术与原有技术融合。

因此，为了满足不同专业领域干系人需求，

同时有效对干系人参与管理以及指导与监督项

目团队的高绩效表现，需要对项目科学合理的整

合管理，本项目对项目经理的项目整合管理能力

提出较高要求。

我同所有相关干系人，制定了科学合理的项

目章程，项目管理计划，在项目执行过程中，注

重指导与管理项目工作，加强项目知识管理。全

程监控项目绩效及时纠偏，根据变更控制流程实

施整体变更控制。最后如期完成验收并实现系统

上线，顺利结束本项目。

下面，将对本项目整合管理中的制定项目章

程、指定项目管理计划、指导与管理项目工作、

管理项目知识、监督项目工作、实施整体变更控

制、结束项目或阶段等项目管理过程组进行论述。

一、制定项目章程，明确高层级目标。

项目章程是在项目启动阶段的一份重

要文件。其作用为明确项目的高层级目标，

确立本项目的正是地位，明确项目和组织的

联系，并任命项目经理。本项目章程由我参

与起草，甲方高层副总签署并发布。标志者

项目的正式启动。

在202221公司承接项目后，召集了讨

论会，甲方高层分管科技处的副总，科技处

领导以及二级科室业务科长，一线操作人员

代表，根据合同条款讨论了项目章程的内容,

我参与了此次会议并起草项目章程，最终由

甲方副总签发。本项目章程任命我为项目经

理，对项目总体目标，总预算，工期，高层

级风险提出了明确要求。项目随即启动。

二、制定项目管理计划，为项目执行提供遵循与指导。

所谓谋定而后动，科学的项目管理强调

计划为纲。项目管理计划是一份综合文件，

包含了本项目涉及到的项目知识领域的所

有子计划，如范围计划、进度计划、成本计

戈I」、质量计划等。需要裁剪且随项目进展不

断更新完善。在项目初期，我召集甲方领导、

二级科室管理员及一线操作员、项目组成员、

我司项目运营管理部等关键干系人开会讨

论，根据项目章程，首先根据模板裁剪项目

过程，初步制定了项目计划。内容包括范围

计划：明确了产品范围、工作范围及其制定

依据；进度计划：明确了重要里程碑计划，

进度甘特图及其制定依据；成本计划：明确

了成本估算依据和估算方法；以及质量计划、

风险计划、沟通计划、资源计划、干系人管

理计划等。

三、指导与管理项目工作，实施项目计划中明确的工作，得

到满意的可交付成果。

指导与管理项目工作是为了实现项目目标，

实施项目范围说明书定义的各项工作且实施已

批准的变更并提交可交付成果，最终实现项目目

标的过程。

为了使团队高绩效的完成各项工作，我定期

与项目组开会，让全员了解项目计划和项目目标,

达成一致，了解本职工作，并汇报工作计划完成

情况。同时，每周利用员工项目周报收集工作绩

效数据并上传至公司项目管理平台，、汇总查看

项目绩效数据（如pv\ev\ac等）。我高度重视质

量管理工作，每周项目例会时，由专门的质控专

员，主持会议，宣贯培训质量目标和计划，发布

每周项目质量报告，如可交付成果完成情况、项

目定期考核情况、质量达成情况。对不符合质量

要求的及时纠偏。针对风险管理，我拍专人去生

产现场与一线操作员交流沟通踏勘现场情况，针

对软件外部运行环境风险，如远程牛产管理的视

频不清晰，优化网络链路，减少软件带宽使用情

况等。每月召开阶段性可交付成果评审会，包括

一线操作员、二级科室人员、pmo>qa,以及在

生产现场工作的员工开会，向用户汇报系统建设

情况，针对提出的进度、系统功能问题，记录并

形成会议文件。上报我司和甲方高层。

在忙碌工作之余，我还重视团队建设，对员

工高绩效表现及时表扬，如在客户现场的员工,

发现某些生产数据需要重复录入，浪费了客户时

间，与我和一线操作员沟通后，提出了新的软件

功能需求，我初步审核了该变更申请，严格遵循

变更控制流程。最终得到了甲方的一致好评。我

也及时表扬员工。另外，我还定期组织团建聚餐

等活动，员工平时不怎么交流，在郊区活动时,

敞开心扉，互相交流，通过小游戏知道了每个人

的脾气秉性优点，提升了团队凝聚力和士气。

四、管理项目知识，沉淀项目无形资产，不断进步

在项目执行过程中，会不断积累有用的经验

和最佳实践。管理项目知识是充分发挥每个人的

所思所想，形成最佳实践和解决方案，共享给项

目组全体成员，促使大家进步，提高团队绩效。

同时还能沉淀成在组织过程资产，以供下一个类

似项目使用。这种过程及让员工成长，也提升了

组织项目执行能力，是双赢的。

在本项目中，我们使用svn共享服务器，随

时将项目成员好的工具和技术上传至知识库，同

时将代码编写规范、测试流程、项目目标和计划

等上传。我们还定期内部培训，将每个岗位的知

识，如业务、开发、测试、质量保证等知识轮流

讲解，让所有人了解相关专业的知识，最终编制

形成经验教训登记册。

五、监控项目工作，发现问题及时纠偏，以实现计划既定的

项目目标。

监控项目工作贯穿整个项目生命周期，是通

过比对项目计划和实时工作绩效数据，及时调整

纠偏的过程。有效的监控可以使项目在可控状态

并最终实现项目目标。

本过程作用是通过分析当前工作绩效数据,

让干系人了解当前项目状态，其次是通过范围、

进度、成本预测，预判项目的未来走势。

本项目主要通过公司项目运营管理平台监

控项目各项绩效数据，如进度监控中，可以通过

平台的“进度管理”的“任务、完成度、计划开

始/计划结束，实际开始/实际结束时间”等指标,

直观检测某项工作的进度ev和pvo个里程碑节

点的子项目任务的偏差情况可汇总绩效报告，导

出后上报甲方和项目运营管理人员等干系人。成

本监控时，项目管理平台可提供基线预算和当前

预算的对比，预算由人工成本、差旅费、设备采

购、材料费、办公、培训、租赁等项目组成。以

工作包为单位，可对比计划和实际成本的偏差。

项目其他关键指标如范围、质量、风险等,

也可通过平台监控。

如果发现偏离基线还可以通过变更控制程

序变更基线，更新项目计划，并告知所有干系人

及项目组。

六、实施整体变更控制，严格按照变更控制流程管理变更。

实施整体变更控制是针对项目计划、项目文

件、可交付成果、组织过程资产等的变更请求、

初审、论证、审查、实施、评估效果、收尾的

过程。变更在全周期都可能发生，大到项目基准、

小到日志文件、人员调动都可能变更，在项目初

期变更的代价较小，也较频繁。

本项目主要通过项目运营管理平台管理和

实施变更控制流程，包括项目信息变更流程和项

目基线变更流程，例如，在平台中记录需求变更

记录表，包括变更申请人、类型、变更内容、影

响范围、变更审批状态、审批人、审批日期、实

施人，验证人、验证情况。如设备物资部用户申

请变更，内容为要求批量上传设备台账功能，经

过我初步评估、审查，再由pmo评估对基线的

影响最终通过审批，由开发组实施新增功能，同

时将概要设计说明书和详细设计说明书、测试用

例的相应内容修改。

七、结束项目或阶段，总结项目经验，释放资源。

本过程是结束项目或阶段，形成项目最终报

告沉淀组织过程资产并释放资源的过程。

本项目根据公司pmo要求，制定了项目验

收流程，首先由项目组准备项目成果归档包括

《验收报告》、《项目总结报告》等，先提交pm。

内审，内部通过后，向pmo提交《正式验收申

请书》再提交甲方关键用户初审，最后提交甲方

高层领导进行正式验收，签署《验收报告》和《验

收意见》。将所有项目总结报告归档。

最后，我召集了项目组全体成员和项目运营

管理部等干系人，召开了项目总结会，总结了项

目的经验和优秀做法，表彰了优秀成员，最后遣

散团队。

项目心得：

通过本项目实践，我对项目管理有了更深刻

的理解：1