企业销售人员职业发展体系设计

企业销售人员职业

发展体系设计

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XX企业销售人员职业发展体系设计

姚青02090136

研究背景

21世纪是知识经济时代，在经济全球化和信息化的浪潮下，作

为知识载体的人力资本在国民经济和企业发展中显示出越来越重

要的作用。谁拥有高素质的员工团队，谁就能在市场竞争中占据

一席之地，因此，企业的发展壮大逐渐表现在对人才的竞争上。

随着中国改革开发的不断深化与经济的飞速发展，中国的企业

出现了诸多不适应问题，其中企业员工综合素质低下的问题尤为

突出，总的来说就是企业员工的素质已经不能适应新的经济社会

环境发展的要求。全面提高企业员工素质进而全面推进企业的发

展己成为重中之重。借鉴国外先进的人力资源管理经验并结合中

国企业特点，我们能够认识到要大力发展人力资本，提高企业员

工的综合素质，就必须结合企业自己的特点对员工进行钊一对性

的培训，提高企业员工的综合素质。因此，建立企业员工的职业

发展体系，提高企业员工的综合素质具有非常重要的意义。

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第一章

研究目的

培训作为人力资源管理与开发的重要内容与手段，在XX公司

管理构架的深化改革发展中扮演着极其重要的角色。对基层销售

员工进行科学有效的培训管理，不但能打造一批高知识、高业务

水平的高素质队伍，还能在XX公司的创先路上发挥沟通创新的作

用，协助推进XX公司战略规划的实施。在高效推进企业效益的同

时，还能最大化的实现个人价值，真正的做到企业与个人的同步

发展。

一、本文研究目的能够概括为以下三点：

1.1全面了解XX公司基层员工职业发展需求。

1.2分析XX公司当前的培训系统在基层销售员工职业发展当

中存在的问题。

1.3提出xx公司基层销售员工职业发展方案设计，实现员工

的个人价值与企业效益的同步良性发展。

第二章

研究意义

一、销售员工职业发展方案的建立有助于促使XX公司员工更好

的掌握知识技术和销售业务，能使员工个人价值得到提升，从而

打造一个高素质的和谐团队。高素质的和谐团队对XX公司具有以

下实践意义：

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1.1提高XX公司的经营效益。员工更加关注自身水平的提高和能

力的展现，经过积极的学习，能够在自身水平得到提高的同时，

为XX公司创造更多的效益，在高效推进企业效益的同时•，还能最

大化的实现个人价值，真正的做到企业与个人的同步发展，实现

基层员工的职业发展与企业效益追求的共同发展。

1.2促进xx公司的“创先”工作。当前，xx公司的战略目标是

创立“具有国际先进水平的服装公司”，高素质的团队才能保障

XX公司的经营服务水平，还能在XX公司的创先路上发挥沟通创

新的作用，协助推进XX公司战略规划的实施。

1.3为未来的经营风险做好充分准备。经过这一科学职业发展体

系来打造高素质团队，在未来的第三产业大发展中，特别是在服

装业中引入竞争机制中打造XX公司的核心竞争力，面对其它本土

或者外来企业的竞争威胁下，使XX公司实现可持续科学发展。

第三章

一、销售从业人员及其特点

传统意义上的销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经

理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。

二、根据销售职责分类，销售职责包括从最简单的到最复杂的

所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并

接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客

户并使之成为企业的客户。根据销售职责把销售人员能够划分为

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五类：

简单送货型销售人员：主要负责把客户已购买的产品发送给客

户；

简单接单型销售人员：主要负责把客户的订单转交给企业的生

产部门；

客户关系型销售人员：主要负责在客户中间建立起良好的声

誉，使客户满意；

技术型销售人员：主要负责向客户提供技术方面的服务，提高

客户的忠诚度；

创造型销售人员：主要负责寻找产品的潜在客户，并把她们转

变为企业的实际客户。

根据在商品流通链中的位置分类，按照销售人员在商品流通链

中所处的位置分，能够将销售人员分为厂家销售人员和商家销售

人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经

销商，其主要工作内容是客户管理.，是开发新客户和维护老客

户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店

面管理和现场管理。

三、销售人员作为企业员工中相对独立的一个群休，有以下

明显的特点：

1.1工作难以监督

销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管

理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很

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大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用

公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，而用科学有效的绩效

考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销售

人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作

效率。

1.2工作业绩不稳定

销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环

境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响

客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某

种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。

1.3对工作安定的需求不大

销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，她

们也试图想经过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己

对未来的职业生涯有所规划。

第四章

业绩管理

一、销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的高低决定

了销售工作的好坏。而绩效管理的一个重要作用就是有助于员工

绩效的提高，因此在销售工作中对销售人员的绩效管理就显得非

常重要。

1.1满足客户需求和欲望是销售存在的理由。销售人员介于买方

和卖方之间，对于建立和维持长期的客户关系，她们即使不负全

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部的责任，也应该承担主要的责任.格莫森(Gemmesson)把营销任

务描述为：“开展关系管理;建立、发展和维持使公司得以兴旺发达

的客户网络”。I只有取得了源源不断的客户，企业才会有源源不

断的业绩。销售人员直接接触客户，对客户关系的建立、发展和

维护起着非常重要的作用。

1.2经过建立以客户为导向的绩效指标管理体系，能够引导销售

人员树立“客户至上”的意识，事事、处处真正从客户的角度出

发，站在客户的立场上，以客户为中心来解决实际工作中遇到的

问题。销售中客户情况总是在不断变化的，客户需求在变化、客

户负责的人员在变化、客户的投资预算在变化、竞争对手与客户

的关系程度在变化、客户的项目时间表在变化，如果在销售过程

中不考虑这些变化因素，如果不分析客户的这些变化，就会H现

很大的问题。而销售人员作为企业中直接接触客户的群体，对于

客户的情况的了解是最真实而且是最可靠的，与其它来源的；场

信息相比，对企业营销决策具有更加重要的参考价值。经过销售

人员对客户的信息优势获得新产品开发构思和改进服务的设想，

促使企业为客户提供更好的产品或服务，从而获得竞争优势。

其一，良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手。在销售

队伍管理中，如果销售人员的升职和提薪都是以客观的绩效数据

为基础，而不是基于偏祖、主观观察或者别的意见，那么就会显

得公平、公正，促进销售队伍的良性竞争，有力推进销售工作；

其二，在销售工作过程中销售绩效的不足一经确认，就能够未

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雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准，为进一步绩效改进和

提高打下基础；

其三，经过绩效管理，在销售工作中管理层能够发现那些优秀

销售员使用的销售技术，并将之在其它销售人员中推广从而改进

整个销售队伍的绩效；

其四，绩效管理也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现

行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性（即宣传性）

活动。那么经过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理；

其五，在绩效管理中对销售人员的绩效考察和分析对销售管理

尤为有用。如果没有绩效考察和分析，就很难知道一个人做对了

什么，做错了什么及其原因，也就很难对其进行有效的管理。例

如，如果销售人员的销售量不令人满意，绩效考察就会显示出

来，那么，对其进行分析和评估就有助于发现销售量不令人满意

的原因一是否有了新的竞争对手、销售人员是不是拜访率太低、

每月有没有工作足够的天数、是否拜访了错误的潜在顾客、销售

陈述是否有问题等等.

1.3奖金与行业内其它公司相比太少。实际情况是，销售员往

往是与其它公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信

息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接

挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩

效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错

觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象

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选择中“她人一外部”的类型。由于没有明确的绩效考核制度，

绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于

认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种

情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中

“自我一内部”类型。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾

向于认为自己干的工作比其它人的多，或不少于其它人，而相应

的奖金数额却不比其它人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖

金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容

易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“她人一

内部”类型。

第五章

职业发展及其阶段特征

一成长、幻想、探索阶段

一般。一21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是:第一，发

展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为

进行实际的职业选择打好基础；

学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，

发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出合理的受教育决

策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实；

接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。

在这一阶段所充当的角色是学生、耿业工作的候选人、申请者。

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(2)进入工作世界

16至25岁的人步入该阶段。首先，进入劳动力市场，谋取可

能成为一种职业基础的第一项工作;其次，个人和雇主之间达成正

式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角

色是:应聘者、新学员。

(3)基础培训

与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、

新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要

任务己是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快

取得组织成员资格，成为一名有效的成员;二是适应日常的操作程

序，应付工作。

(4)早期职业的正式成员资格

此阶段的年龄为17至30岁，取得组织新的正式成员资格。面

临的主要任务:第一，承担责任，成功的履行与第一次工作分配有

关的任务;第二，发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其

它领域的横向职业成长打基础;第三，根据自身才干和价值观，根

据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这

个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找

一种更好的配合。

(5)职业中期

处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。主要任务:

第一，选定一项专业或进入管理.部门;第二，保持技术竞争力，在

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自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职

业能手;第三，承担较大责任，确实自己的地位;第四，开发个人的

长期职业计划。

(6)耿业中期危险阶段

处于这一阶段的是35至45岁者。主要任务为:第一，现实的估

价自己的进步、职业抱负及个人前途;第二，就接受现状或者争取

看得见的前途做出具体选择;第三，建立与她人的良师关系。

(7)职业后期

从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业

状况或任务:第一，成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别

人，对她人承担责任;第二，扩大、发展、深化技能，或者提高刁

'干，以担负更大范围、更重大的责任;第三，如果求安稳，就此

停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。

(8)衰退和离职阶段

一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退

或离职。此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的

下降;二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色;

三是评估自己的职业生涯，着手退休。

(9)离开组织或耿业

在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务:第一，保

持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化;第

二，保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种

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资源角色，对她人进行传帮带。

需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发

展阶段，但并未囿于此，其阶段划分更多的根据职业状态、任

务、职业行为的重要性。正如施恩教授划分职业周期阶段是依据

职业状态和职业行为和发展过程的重要性，乂因为每人经历其一

职业阶段的年龄由别，因此，她只给出了大致的年龄跨度，并在

为职业阶段上所示的年龄有所交叉。

国内外职业发展思路及实践

如何扭转对职业发展认识的传统错误观念、如何采取有效措

施防止员工受训后的流失，是解决当前国内培训发展阻碍的一个

关键。这方面，一些知名企业的观点和做法颇值得我们借鉴：

摩托罗拉:系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部

分。摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些

有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，刁一能释放其

最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满

足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年

为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少

每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括:新员工入职培

训、企业文化培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并

同时积极推广电子学习。

海尔:贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个

充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活

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力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，

下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化

的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实

行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什

么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔的职业发展思

路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞

了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的，一种是对着专业人

员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是

符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟

随而至的就是相应的个性化培。

惠普:员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训

方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司

得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，员

工培训被认为是投入产出比最高的投资,其培训过程由“硬”到

“软”，不断深化从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文

化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理一在需要的

时候提供必要的培训。

麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与

员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为:要使人才

培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结

合。要计划一下她在未来的一二年内可能到达什么位置，让她清

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楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和

补充，让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。

上述经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们:

一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无

情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环

境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的

放矢的培训，改进员工的知识和技能，帮助员工树立良好的职业

生涯发展观，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并

提高员工的综合素质，从而提升一企业的整体核心竞争力，方能

得以实现。

以上为全球著名公司关于耿业发展的经典理念，对于中国企

业来说，最早涉及到职•业发展体系建立而且比较成功的案例当属

海尔公司，海尔公司经过对职业发展整个方案的构建，成为座先

一批崛起的中国民族企业，其成功案例一直被西方及亚洲学术界

作为经典教学案例，其员工培训与职业发展做得相当成功，特别

值得中国民族企业借鉴学习。

XX公司销售人员职业发展体系设计

设计思路

针对XX公司的发展战略“建设具有国际先进水平的服装公司”

来考虑，XX公司的硬件方面，即设计方面极为先进。可是在管理

方面却是比较落后，特别是员工的业务素质，因此XX公司这几年

内一直朝着管理方面努力，多次展开交流，以国内外先进企业为

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学习榜样来提高基层员工素质，特别是基层员工的工作业务能力

水平方面。另外，由于内部的信息沟通存在的问题，员工的培训

需求得不到满足，而且职业发展规划不满意，针对以上的问卷调

查所分析出来的几个问题，XX公司需要着力打造一个新的培训与

发展方案来全面提高全体基层员工的业务素质，从而建设“具有

国际先进水平的服装公司'。为此，本文重新构建了XX公司地职

业发展方案，以期同时满足公司战略发展与基层员工个人价值实

现的需要。

本论文设计的职业发展方案分为四大模块:以导向型培训与自主

型培训为主的两大培训平台;以培训需求分析与职业发展规划为两

大设计依据;以培训效果评估为考核手段似三大职业发展通道为目

标。在培训需求分析的前提下，经过以导向型培训与自主型培训

为主的培训平台进行培训，当获得的培训效果评估达到一定条件

后进行职业发展规划，设计三种职业发展方向，分别为管理型方

向、技术型方向和培训师方向，同时再运用两大培训平台进行针

对型的培训。

设计原则

在设计XX公司基层员工职业发展方案中遵循了以下几条原则：

(1)适应公司的发展战略的要求

如文所提到的，XX公司的发展战略是建设“具有国际先进水平

的服装公司”。XX公司把这一进程分为三个阶段，分别为初级阶

段、中级阶段、初步建设具有国际先进水平的服装公司阶段。当

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前XX公司的建设处于初级阶段，而且以其它先进公司为学习目

标。本论文在职业发展方案设计方面，经过打造一个高素质团队

来提高XX公司的“软件”水平，满足“建设具有国际先进水平的

服装公司”的发展战略要求。

(2)把重点放在解决xx公司当前存在的主要问题上以及未来可

能面正确风险

本文在职业发展方案设计时针对xx公司的培训需求分析不

足、培训效果评估不到位以及职业生涯发展规划不清晰等诸多问

题提出了解决方案。而且在未来电网垄断改革的大潮中，以保持

XX公司的核心竞争力为要求来设计职业发展方案。

(3)从被动式解决问题转为主动型解决问题

XX公司当前内部职业发展方案多为“家长式”的管理，本文经

过职业发展方案的设计，减少信息的不对称，使XX公司能主动充

分的了解到基层员工的培训需求，而且使基层员工能主动完全的

了解到在XX公司自己的个人职业生涯发展。

(4)结合xx公司业务发展需要，以提高员工业务素质为目的

只有高素质的团队才能解决xx公司当前的问题，才一能满足

XX公司的发展战略要求，才能有效的面对未来的风险，木文设计

的职业发展方案的最终目标是在XX公司打造一支高素质的团队。

(5)培训方式要有针对性

本文在职业发展方案设计时，针对基层员工的职业发展规划

设计培训需求分析，针对基层员工的培训需求设计培训平台，针

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对基层员工的培训内容设计培训效果评估，而且坚持全方位多层

次的原则。

借鉴海尔公司“以人为本”的培训思想，海尔公司上到集团领

导，下至车间的一线工人都设计了个性化的耿业发展规划，有管

理型与技术型，建立了一个个性化的发展空间。本文以此为依据

设计XX公司基层员工的三大职业发展通道。

在做完职业发展规划后，需要选择职业发展方向，本论文设

计了三大职业发展方向，其分别为:管理型发展通道、技术型发展

通道、培训师发展通道。其中为公司结构所限、管理岗位的有限

性，大多数人仍是在基层工作，因此将技术型发展通道作为豆中

之重来发展。

（1）管理型通道

从事对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进

行计划、组织、领导、控制和协调的工作，以有效的实现组织目

标。其职位可为班长、服店长员、店长、主管。

（2）技术型通道

如果销售人员具备了服装生产的兴趣和技能，你那么从事组

织生产当中掌握和运用专业能力的工作。其职位可为服装设计

（或生产）助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家。

（3）培训师通道

从事组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信

念传递、管理训诫行为的工作，其职位可为讲师、培训师、高级

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培训师。

(4)三大通道兼任转换关系

在提供三大职业发展通道的同时•，考虑到个人职业兴趣的变

化，允许员工兼职多发展通道，而且能够在三大发展通道内相互

转化。

基层员工职业发展实施方案设计

(1)员工个人申报职业发展规划的设计

①职业发展规划设计流程。经过对xx公司基层员工的个人兴

趣职业爱好的收集，在公司提供科学的指导的前提下，由基层员

工自己申报个人所希望的职业发展通道，即分为三个步骤:公司指

导、员工自我评估与申报耿业发展规划，

②公司指导层面。xx公司在给基层员工进行职业发展规划指导

的内容需要包括以下几个方面：

第一，个人自我评价:这里xx公司需要做的是帮助员工确认自

己的职业兴趣爱好、价值观来制定个人的职业发展规划。在这里

能够采取两种方法来进行个人自我评价，第一种方法以是根据个

人的职业兴趣爱好来自我评价，例如，员工个人比较喜欢钻研技

术方面，希望经过成为相关方面的技术专业来获得职业领域的成

就感，那么该员工就需要就技术方面来对其个人进行自我评价。

第二种是自我指一导研究，例如，员工个人分析确定其个人希望

取得哪些方面的知识技能、希望取得什么样的工作成绩，员二能

够根据这些因素来进行个人自我评价。另外，员工在做个人自我

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评价的时候需要根据公司提供的指导来判断当前的个人知识技

能业务水平与未来所期望的目标之间的差距，根据这些差距夹寻

找改进的机会。

第二，工作环境审查:这里XX公司需要帮助员工确定其个人

目标是否符合公司内部可能的升职机会，其包括部门纵向流动以

及跨部门的横向流动，以及公司对其个人技术职称的评定。这里

能够采取两种方法来进行工作环境审查，第一种就是经员工的直

接上级领导对员工进行工作环境审查，以其评价信息手段来确定

员工的职业发展，在这一评价过程当中，员工处于被动地位。第

二种是经员工的直接上级领导与员工的专门研讨来进行工作环境

审查，研讨内容是员工个人适合什么样的工作环境、什么样的工

作团队等等，以此为手段来确定员工的职业发展方向，在这一研

讨过程中，员工处于主动地位。在进行工作环境审查时，员工需

要充分对比自己期望的工作环境与现实的工作环境的差距来考虑

其个期望的现实性，特别重要的一点是，员工的个人期望需要与

公司的战略目标相一致。

第三，目标设定:这里XX公司需要做的是帮助确定员工的短期

职业发展目标与长期职业发展目标，以及相应的知识技能水平要

求与职称评定。目标设定主要是经过员工与上级主管针对目标进

行讨论，并记录于员工的职业发展规划中。在目标设定过程中，

员工需要确定目标和判断目标进展状况，而公司需要确定目标是

具体的，而且具有挑战性，而且尽可能的帮助员工达成目标。

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第四，行动规划:这里XX公司需要做的是帮助员工确定怎么

样刁一能实现自己的短期职业发展目标与长期职业发展目标。行

动规划的实现主要决定于员工的需求与可实现的目标，能够安排

员工多多参加培训课程，用不同的方式获得工作经验，以期获得

更好的工作评价。在行动规划过程中，员工要制定达成目标的步

骤及时间表，而公司在尽可能的提供员工在这一过程中所需要的

各种资源。

③员工自我评估层面。其实施步骤如下：

第一，个人评估:充分了解个人的兴趣爱好、知识技能以及个

人的价值观等等方面，这样做是为了充分了解自己，以期能制定

出完全适合自己的职业发展规划。

第二，职业发展机会评估:职业发展机会评估，主要是经过对

自己的工作环境的审查，了解自己所处的工作环境的特点以及变

化情况来为自己创造适合这种工作环境的各种有利条件。只有对

工作环境有了充分的了解与把握，才能在复杂的工作环境中使自

己的职业规划更有意义。

第三，确定职业规划发展目标:在对个人与工作环境作完评估

后，就要制定自己的短期职业发展目标与长期职业发展目标。在

这个过程中，既不能对自己妄自菲薄，也不能不切实际，同时，

要针对工作环境的变化制定相应的计划。

第四，选择职业规划发展路线:在确定完职业规划发展目标

后，就要考虑往哪个方向发展，是走什么路线?走管理路线、技术

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路线或者是培训师路线?这里必须要做出明确的选择，沿着这人方

向矢志不移