商业伙伴渠道设计怎样选择渠道

商业伙伴渠道设计怎样选择渠道

-----惠普经销商大学•高级课程

2000年11、月27日第33期

商业伙伴渠道设计的七种方法…如何选择渠道（六）

♦引言

商业伙伴渠道以多种形式存在，它们很复杂，不像直接渠道那样

易于操纵。然而它的建立通常仍然是有价值的，由于商业伙伴能够在

相对较低的成本前提下完成销售任务，并极大的影响企业对新兴市场

的渗透能力，为企业赢得更多的客户。

方法内容

1.明确商业伙伴渠道的,我们需要多少渠道？

规模/基于什么前提？

2.明确销售过程中商业/在销售流程中什么是我们的商业伙

伙伴的作用伴最好的运用？

3.制定强有力的有吸引/在与商业伙伴开展业务时，我们需

力的渠道政策要什么政策？

/对商业伙伴来说，这些政策是公平

的、有吸引力的吗？

4.建立一个强大的商业,我们需耍雇佣谁？

伙伴库/我们要去掉谁？

5.建立一个强大的渠道,我们要提供什么样的营销支持？

支持基础结构/培训？

/技术性支持或者是销售支持？

6.评定并管理渠道性能/我们如何测量商业伙伴的性能与成

功？

7.建立良好的渠道反馈/渠道调查

体系/有组织的面谈

/商业伙伴高层领导委员会

构建一个商业伙伴渠道的7种最佳常规方法

我们现在论述构建一个商业伙伴渠道的7种最佳常规方法（如上

表），他们大多数被实际用于以商业伙伴为导向的优秀企业中，这七

种方法自由组合就能形成有效地渠道进展生命周期：

,首先是初始阶段的两个规划步骤：明确商业伙伴范围（规模）

与其成员商业伙伴所扮演的角色。这两个步骤包含明确渠道所需要配

置的规模大小，与在销售过程中所承担的职责。在任何商业伙伴渠道

建立中，这两个步骤都是必要的。

/然后是建立一个合理商业伙伴渠道的三个核心要素：强有力的

渠道政策、商业伙伴招募手段与一个精心设计的渠道支持基础结构。

,最后是一旦商业伙伴渠道启动并开始运作所带来的两个中心

问题：渠道性能管理及有组织的渠道管理反馈体系。性能管理是指设

定一系列性能评定指标及相应的激励机制，以确保渠道的正确行为及

其良好的性能表现。渠道反馈则相反，它是指企业从渠道获取有关渠

道成员（即商业伙伴）的期望、需求与对市场的见解等信息。

当然，一个拥有商业伙伴渠道的公司，其成功与否最重要的决定

因素是感受在多大程度上更多的把商业伙伴看作是自己的客户，而不

仅仅是业务上的合作者。由商业伙伴带来的销售增长很大程度上依靠

于商业伙伴对企业的忠诚度，他们代表并保护企业品牌的愿望与对企

业产品线的责任感等。大多数合作厂商有足够的选择空间，一旦他们

觉得其它厂商能够给他们提供更优厚的条件、更优质的产品，或者者

帮助他们获得更多的利润，他们就会与原合作厂商脱离关系。他们对

制造商的忠诚度及责任与制造商对他们的忠诚度及责任成正比关系。

当企业与商业伙伴合作时务必牢记这一点。

♦明确商业伙伴渠道的规模

根据市场规模配置渠道规模的一个好办法包含下列三个步骤：

（/明确商业伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收\

（入。）

\/确定每一个商业伙伴可实现的销售（或者服务）收入基点。/

/计算渠道所需要的商业伙伴数量。

假如您不明白需要多少商业伙伴与它们将给企业带来什么样的结

果，您就不能构建一个强大的商业伙伴渠道。因此企'也首先务必明确

渠道的总体规模，即它所涉及的市场领域、在这些市场领域中可获得

的经营收入、为获得该经营收入所需要配置的渠道规模。没有这些基

本的数据信息，渠道所起的作用是短暂而不利的。

渠道规模务必以商业伙伴业务所涉及的市场规模为基础。根据市

场规模配置渠道规模的一个好办法包含下列三个步骤：

/明确商业伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入。

/确定每一个商业伙伴可实现的销售（或者服务）收入基点。

/计算渠道所需要的商'业伙伴数量。

首先，商业伙伴涉及的市场，其规模大小的确定包含了将渠道所

参与经营的所有产品市场的潜在收益相累加的过程。如图1所示，一

个商业伙伴渠道可能在许多不一致的产品市场中参与运作。通过将每

一产品市场的预期收入相累加，我们就能得到整个商业伙伴渠道的预

期总收入。

大型企业200万美元1240万美元560万美元

中等规模400万美元1900万美元1200万美元

小型办公室/家220万美元20万美元0万美元

庭办公室

现成产品定制的应用特殊的顾客开

品发吐口

■■区域销售代表

产品商业伙伴销售收入2520万美兀

_______________________&电话营销,

图11998年A公司商业伙伴的估计销售收入

第二个步骤是确定渠道中每一成员的平均产能。这个数据将极大

的影响渠道规模的最终确定。

简短的说，我们所需要明确的是商业伙伴的产能基点，即每个商

业伙伴平均能给企业带来的预期收入（获支持服务）。这个信息数据

可能是现成的，也能够通过分析竞争厂商的商业伙伴渠道获得。通过

竞争厂商得到的数据存在着准确度风险，即这些竞争厂商可能已经拥

有完善的商业伙伴渠道，其商一业伙伴个体所能带来的销售或者售后支

持收入可能远远超过一个缺乏经验的新渠道预期所能带来的收入值。

不管这些数据来源于企业内部还是外部，其目标都是一致的，即确定

每个商业伙伴可能给企业带来的平均销售或者支持收入基点。

最后一个步骤是计算企业所需要配置的渠道规模大小。一旦明确

了渠道收入及商业伙伴产能水平，对规模大小的计算就变得非常简单

而直观。

渠道规模的计算公式如下:商业伙伴的数量二渠道总销售收入/每个

伙伴的平均产能

实际上大多数需要商业伙伴的公司已经押有了商业伙伴。很少将

已拥有的商业伙伴从企业中划分出去却增加新的渠道成员，这样做的

确是个浪费。普遍存在的问题是如何调整一个现有的商业伙伴渠道，

使其服务于日益提高的收入目标。

在构建渠道伙伴的两个选择---增加商业伙伴数量与提高商业伙伴

产能----前，我们的建议是，象大多数公司一样，公司首先务必以提

高商业伙伴产能为企业的焦点，而不是扩大渠道规模。至少应该看看

通过向商业伙伴提供更多的新产品、更多的市场营销支持与更完善的

培训计划，分销商个体的平均销售产能是否能提高10%-15%o即使

只有10%产能提高率，也可能比需要增加的分销商新成员的成本更