怎样制订渠道战略

怎样制订渠道战略

对现有渠道进行重新评价始终是每个IT厂商务必进行的工

作，而且这项工作永远不可能轻松。假如不做重新评价，

渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道

环境带来的机会。更糟的是，自由放任的态度等因此邀请

竞争对手利用这个机会巩固其地位。

要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的

历史与传统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零

开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开

市场的最优方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该

提出如何去接触他们的问题。渠道战略务必与公司总体战

略相一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的收益

率），并确保其长期的灵活性。

第一步：分析渠道形势

这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物

周转、市场覆盖度与成本变动趋势等方面的差别。许多营

销经理熟悉自身渠道中各类联系，他们掌握有关价格、交

付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对

竞争对手或者价值链中其他阶段的熟悉却很零乱，而且往

往是想当然的。因此，关于许多IT企业来说，在分析渠道

形势时，除了要搞清晰自身的情况，更重要的是熟悉到要

紧竞争对手使用的渠道种类与每条渠道的市场份额，并将

这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能明白：每条

渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度与市场覆盖率

（占实际服务的整个市场的比例）。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道

战略有关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

客户购买方式可能的变化。比如，在PC机市场的早

期阶段，大多数顾客愿意直接向厂商购买，随着市场的进

展与顾客对PC机更深入的熟悉，越来越多的潜在客户愿

意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到

利润机会的吸引，或者认为参与这个渠道具有重要战略意

义。这种方式能够提供一种进入市场的新方法。海尔集团

进军信息产业首先就是从渠道做起的。使用新技术进入市

场的方式增加。Internet的进展使得网络营销成为一种越

来越重要的分销方式。营销经理务必跟踪顾客对此类新技

术的试用情况与直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获

取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能

是由于使用渠道的费用快速增长。

上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重

大影响.预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场

上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为

办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电

脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间

总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种特殊的方法：

不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商

竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报

是确保康柏得到所需的货架空间与销售支持。

第二步：从市场背后开始设计渠道

第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会

过分注重从竞争角度与历史角度思考渠道问题，而忽视最

终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就

是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考下列问题：

1.渠道中提供的服务项目的价值

这要求撇开产品的特点与性能，只考虑顾客最重视的

渠道服务项目。关于一台个人电脑来说，可能的服务项目

包含：产品演示、保证条款、使用培训、安装与修理服

务、维修期间可否使用备机与技术建议等。思考的关键在

于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务

项目中做出权衡，从而熟悉提供不一致服务项目的费用差

别。对顾客而言，可能的权衡包含：批量的大小、购买是

地为顾客服务。所有的IT厂商现在面临的选择是：仅对现

有渠道做出改进，用全新的或者复合的渠道取代它，还是

为不一致细分市场的需要设计不一致的渠道，从而增加渠

道数量。

第三步：渠道决策的经济性

营销经理在比较不一致渠道选择的获利能力时，务必

推断不一致组合的收入、成本与资金需求情况。一方面，

企业能够通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，

企业能够对工厂与仓储进行相当大的先期投资，以保持与

顾客尽可能直接的联系。

比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠

道逐步增加的成本。假如顾客需要快捷交货，就务必保证

当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的

分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们明白某种特定的分

销方式是否值得使用。在确定了某种选择后，还应全面估

算相对收入、成本与流淌资金与固定资金需求。

1.收入

比较两条不一致渠道的销售能力，要考虑两种因素。

一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许

多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或者不能到

达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决

于销售人员的销售技巧与实际销售行为与厂商的差别化努

力的一致性。

从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售

代表仅专注本公司的产品，不可能被其他产品干扰。他们

在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取

心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解

决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销

售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化市

场的销售队伍，假如不能，管理者就需要做出艰难的选

择。

2.规模经济还是操纵

直接销售队伍意味着巨大的固定费用，特别当企业的

着眼点放在建立长期的顾客联系时。假如销售人员是服务

于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或者他们的首要

责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂

钩则不太恰当。然而，假如每笔交易的销售额产生的毛利

润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不

经济。旧M使用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合

算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。

只是另一方面，尽管直销队伍占用大量资金，但需要

大量费用本身也意味着一种进入壁垒。

关于操纵问题，人们反对间接渠道要紧是由于无法对

中间商实施紧密操纵。人们通常认为分销商注重短期利

益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重保护与顾客的

联系。有许多例子说明中间商不愿从事为供应商利益的活

动，包含填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集

与反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务与支持活

动。因此大概看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道

的操纵优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的

管理与交易成本。但越来越多的证据说明这样做成本巨

大，并主宰了渠道选择。

3.交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本

优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或者分销商之间作

出选择时，代理商或者分销商几乎无法获取超额利润。但

假如可供选择的中间商极少，如今应如何做呢？为防止中

间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的“交易成本

二包含制定与执行表达了分销商或者代理商意愿的非常详

尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代

理商或者分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对

供应商隐瞒信息或者有选择地提供信息。如今对厂商来

说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选

择。

4.资产特性

当厂商需要特殊的或者专门的资产以支撑自己的战略

时，则更适合使用直接销售或者纵向一体化的做法。这些

资产源于：对分销商特殊的销售与服务培训、专门化的运

输与贮存设施、顾客的要求或者购买决策过程。差异化的

产品经常需要特殊的能力来销售。

特别当出现下列因素时，几乎能够确信厂商最好选择

直接销售：

无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情

况时，使用中间商的效果会降低。我们很难熟悉分销商是

否适当地培训人员、拜访新客户或者收集市场信息。协作

销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多

专业人员与不一致管理层次之间的协调。如今很难确定代

理商或者分销商对销售的奉献。滥用职权。当中间商不能

弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更

容易受到这个问题困扰。由于某个零售商可能侥幸提供了

劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其

他零售店的销售。大量交易。假如平均订货量大，或者顾

客订购了能同时交付的许多有关产品，则直接销售是经济

的。一■当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么

极端，因此多数企业使用的往往是复合的渠道安排，而接

卜来的问题就是直接、间接与复合渠道中的哪种最能习惯

总体战略的要求。

第四步：战咯习惯性与可行性

渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此

理想的渠道还务必在战略责任、可用资源、渠道战略的历

史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤

中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。假如确认

某项选择习惯当前的战略，是可行的，还务必看它是否习

惯将来的战略需要，并让竞争对手陷入逆境。假如一种渠

道战略很容易被竞争对手模仿与超越，它就不能提供一种

实质性的优势。

1.战略习惯

管理者务必确定提出的渠道战略能否支持总体战略推

进，继而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无

法完满回答这个问题。比如，某家电脑公司认为：为了满

足市场渗透与市场增长目标，需要使用复合的、竞争的渠

道，包含代理商与零售商。但这些间接渠道提供了劣质服

务，而这与短期利润目标抵触，由于短期利润建立在较高

价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一

个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建

立消费意识与品牌偏好。如今，该公司能够从间接渠道中”

抽出”自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实

现，继而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充

分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情

况下做出的，而零售渠道与间接渠道却是未来市场增长的

源泉。

当然，也有的时候渠道机会相当诱人，如今产品与服

务的战略应适合渠道战略的要求。

2.可行性

除了战略责任与战略目标的限制，还有缺乏合适中间

商的限制。关于努力进入市场