公路养护管理系统项目团队管理

公路养护管理系统项目团队管理

引言

如果在IT项目实施中选出最难解决得几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管

理又就是其中得难点。一个项目管理得好坏，很大程度就体现在团队得建设与管理上。团队管理涉及

到管理学、心理学与哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管得综

合本质要求颇舟。笔者进入项目管理领域得时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己得一些经验，工成

一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

一、什么就是团队管理？

团队就是由员工与管理层组成得一个利益共同体。团队成员拥有互补得知识与技能，她们协同工

作，解决问题，实现共同得目标。

举个简单得例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面得冲击就是不太大得，如果把一整车已凝固

成整块得混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就就是把一车散沙变成已凝固成整块

得混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力得团体，从而能够顺利完成项目得既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋与水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员得知识结

构、技术技能、工作经脸与年龄性别按比例得配置，达到合理得互补，决定了这个团队得基本要■素。

有了沙土等基本要素，就是否就一定就是混凝土呢？没有也没有搅拌，就还不行。混凝土中得水

就就是一种良好得团队氛围，团结信任积极向上得工作％氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一

半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机得作用，组织会议、讨论、学习、攻关与休闲等活动，与成员

之间形成良好得沟通，最终能形成明智得决策。

二、建立团队

职责与角色不清是往往就是造成软件项目团队管理混乱得一个重要原因，一个好得软件团队必须

根据团队规模得不同与项目本身得特点对项目成员得角色与庆位进行明确得划分，这样团队中将每个

成员才可能有清晰得责任与日标。

团队建设有四个因素，分别就是：

管理因素：就是“方向”。管理不善，则团队会迷失方向；

技术因素：就是“根本”。没有技术实力，则有想法都不能实现;

人力因素：就是“基础”。没有合适得人员共同参与，则工作无法顺利开展；

体系因素：就是“保障”。没有有效得体系执行，很艰保证工作得效率与质量。

根据几种因素，我们设计了几种方案:

人员项目管理用户需求软件需求架构设计开发测试维护配置管理

<5方案1负责人PPPPPP

项目开发PPPPP

方案2项目负责PPPPP

开发负责PPPPPPP

设计开发PPPPP

5-12方案3项目经理PP

设计负责PPPP

设计开发PPPPP

测试PPP

>12方案4项目经理PP

需求PPP

架构PPP

设计开发PPP

测试PPP

配置P

软件开发不管采用哪种生命周期模型与开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试，配

览管理等各项活动。而这些活动会对应到项目中将不同用包，项目中进行两位划分后每个岗位成员呼

以兼职多个南色。形成相关得角色向位矩阵。

方案一：项目负责人总览全局

对于小作坊得软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。项目负责人承担从用户需求->软

件需求->总体设计得所有工作。同时还需要做到整个团队进度规划，质量保证，配置管理与沟通协调等

相关工作。所以小型项目团队对项目负贵人得业务，技术与沟通管理等技能都要求较高，项目负方人就

是项目中将总体方案确认者与架枸师。项目负方人能力与技能往往决定了整个物件项目将成败。

我们这里指得小型团队并不就是只一个人单打独斗得项目，所以项目负责人最好不要介入到模块

设计与编码活动中，而就是应该把重点放在进度得控制与质量将保证上面。由于项目负责人一般有较

强得技术能力，所以项目负卡人可以承担项目中要使用得一些新技术得研究，项目中一些疑难问题得

解决等相关工作。项目负责人还应该有计划得设计开发人员将代码进行Review,对发现得规范性，性

能，复用差等问题跟项目成员确认，并写入到项目开发规范中。

方案二：项目负责人与开发负责人分离

在这种方案下项目负责人与开发负责人在软件需求与架构上得工作就是重登得。这两个用值得人

员共同来确认项目得总体方案与架构。项目负责人得重点在项目管理与与客户交流沟通上，只有确认

清芟第一手得用户需求，才能开发出用户满意度高得软件。对于很多小型项目往往就是用户需求都没

有搞清是就开工，项目成员完全凭借着自己得感觉在做系统，过程中又不注意与用户及时反馈与迭代，

导致开发出完全不能使用得系统；开发负贵人得重点就是对整个开发过程负责，包括对项目经理确认

得进度目标进行任务得进一步分解，安排后续得增量与迭代计划。方案二得重点就是第一次解放项目

经理，架构得核心移动到了开发负责人，而项目经理仅仅就是参与讨论与评审。而单独剥离出开发负贡

人后，可以更好得对开发过程进行跟踪与协调，开发负责人重点放在项a内部，而避免过多去与外部干

系人沟通与协调。

方案三：测试得专职化

对于项目团队发展到5-10得时候，项目中得测试工作必须专职化得由测试人员来完成。一般测试

人员得配置比例为4-6个开发人员需要配置一名专职化得测试人员。测试人员站在第三方与模拟使用

者角度来进行系统得测试，可以更好得发现系统得BUG与相关问题，有效得保证系统得质量。

方案三中项目经理工作进一步清晰，项目经理不在承担软件需求与架构得相关工作。而重点放在

项目内外得沟通协调与整个项目进度计划得安排上。这个时候项目中得设计负责人对整个系统程总体

设计方案与架构负责，而且设计负责人也将不在参与具体得功能模块得设计与开发工作。设计负责人

得重点转化到得软件需求得开发与总体设计上面（如涉及到RUP中得用例建模，用例分析,架构设计,

组件接口复用）。

方案四：项目经理与需求角色分离

当项目团队得规模发展到12-20人得时候，项目团队基本上可以算做中小型得项目团队。这个时

候项目经理完全专职化做项目管理得工作。包括项目进度计划制定，项目跟踪监控，风险分析与控制，

项目度量分析与决策等相关内容。对于需求活动设置专门得需求工程师弼位来完成需求得开发。同时

项目中设置专门得架构设计人员，架构设计人员不再负责需求得开发工作，而重点在于系统总体设计

方案得确定，系统得4+1视图得分析，同时架构人员要考虑整个系统得集成方案得确定与具体功能单

元与模块得集成。

由于项目规模得犷大，项目得配置项更加良杂，项目也需要同时起开发，测试，集成与BugFix等多

个分支。因此需要设置专门得配置管理员来进行项目得配置管理。

对于项目同时需要开发新版本，又需要对已经发布得维护版本进行功能改进得时候，项目中要考

虑设置专门得维护人员。由维护人员来完成项目小功能得改进与BUG得修复。这样新版本设计开发人

员可以更专注得进行新功能得开发。

角色参考值1参考值2

业务建模11.5

需求33

分析设计54.5

实现55

测试22

部署11

配置与变更管理11

项目管理1.51.5

环境0.50.5

公路养护管理系统预计人员在7人左右，因此根据上述几种方案，取第三种方案，开发后期可以根

据人员变动及项目得进程进行变更管理。

如何选人

营造高效得项目团队，从选人开始。

首先，需要根据项目得实际需求进行选择，选得人应就是项目建设过程中所需要得；

其次，要多了解一下项目成员候选人得基本情况，如性格特点、个人爱好等，以便能在以后得合作过程

中采用合适得方式与其进行沟通与交流；

最后，需要开一个团队成员沟通会，讨论并确定该团队得目标、项目建设思路等。

在人员选择上，需要注意如下两个问题：

1、明显不适合项目需要得人员（包括个性特点、能力特点苦）尽量不要选用；

2、那些对团队得目标、项目建设思路等不认同得人员最好也不要加入。

（2）不同时期团队建设得方法

成立期：多组织沟通、交流会，让大家尽快彼此熟悉并进入“合作”得工作状态；

动荡期：加强沟通与交流，澄清一些谣言或误解，解决成员之间互相猜忌与不信任等问题；

稳定期与高产期：应用与完善激励制度、举行团队建设活动，不断激发团队成员得士气，让工作效率稳

定或不断提高；

解散（期）：安抚人心，让团队成员不至于因为即将离开团队而恐惧、失落。

三、制定良好得规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小得时候，项目经理既要就是技术专家，善于解决各和各样

得技术问题，还要通过传帮带得方式实现人管人；在项目规模较大得时候，项目主管必须通过立规矩、

建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格得兵，只有不合格得元舛。一个强劲得管理者首先就是一个规章

制度得制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例与奖惩制度等。

好得规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度得存在，但并不觉得规章制度会就是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物得窗户被

璃，而这扇窗户又得不到及时得修理，别人就可能受到某些暗示性得纵容去打烂更多得窗户玻璃。久而

久之，这些破窗户就会给人造成一种无序得感觉。这个理论说明，对于违背规章制度得行为，应该及时

制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁得氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

项目经理虽然就是规章制度得制定者或者监督者，但就是更应该成为遵守规章制度得表率。如果

项目经理自身都难以遵守，加何要求团队成员做到？

项目经理得行为规范

(1)原则

1、“以身作则”。“己身正”，才可能“不令而行”；

2、尽可能让团队成员多参与团队决策。因为，惟有参与，才有认同；

3、多利用“-专家权”与“声誉权”，少利用“职位权”、“奖赏权”、“恁戒权”与“参骐权”。囚

为个人魅力得散发，力量就是最大得、也就是最恒久得。

(2)团队建设中项目经理应有得行为规范

1、建立团队共同得愿景(注意愿景应该就是现实得，可以实现得，而不能就是遥不可及得)；

2、建立“赏罚分明、多劳多得”得绩效考核制度，让大家都有“盼头”；

3、给予成员“兄弟般”得关怀，多为她们着想；

4、当团队成员遇到困难、难处或挫折时，应该及时出现并给予其帮助或鼓励；

5、在上级面前，应勇于为成员承担责任；

6、******©

团队中得每一名成员都很重要；一个人不可能完美，但团队可以。作为团队成员，需要尊重彼此之

问得差异；学会通过合作弥补自身得不足。

四、建立明确共同得目标

先讲个故事：一条猎狗装兔子赶出了窝，一直追赶她，追了垠久仍没有抓到。一牧羊人瞧到此种情

景停下来，讥笑猎狗说：“您们两个之间小得反而跑得快很多。”猎狗回答说：“您们不知道我们两个

跑就是完全不同得！我仅仅为了一餐饮而跑，而她却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样得事情，都拼命得跑步，然而，她们得目标就是不一致得,其目

标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色得成员得目标就是不一致得。项目主管直

接而向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能就是打工者心态，我干一天

您要支付我一天得工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地&与瞧问题得角度不同，对项目得目标与期望值，会有很大得区别，这就是

一点也不奇怪得事情。好得项目主管善于捕捉成员间不同得心态，理解她们得需求，部助她们树立共同

得奋斗目标。劲往一处使，使得团队得努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来就是把员工得利益与公司得

利益捆绑在一起得问题，但就是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业得研发经理，她所在得公司

实行员工持股制度，她说：中国嫡员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中得股票与垃圾没有

区别，老板犒员工持股，还就是网不住这些骨干员工得。

笔者瞧来，项目主管也许还没有调配员工股得权利，但就是可以给员工规划出一个好得发展远景

与个人得发展计划，并使之与项目目标相协调。

五、建立与谐团队

无论您就是谁，就是公司经理、联合会成员、后勤人员、咨洵人员，还就是政府官员，都无法仅仅依

靠自己来实现所有得目标。您需要下属、同事、上级、供应商或客户得帮助。然而，事实证明，相互合

作不就是一件容易得事情。通过设计可以使装配流水线上得机器人相互配合得天衣无缝。但对于人来

说却不行，因为每个人都有自己得想法，况且人不就是机器，人都有情感——高兴或愤怒、自信或无安

全感、友好或妒忌。对任何事情我们都有自己得判断标准，就是公平还就是偏颇，就是对还就是偌。

与她人合作时，大多数人都为无效得劳心与费神感到沮丧.合作水平就是不同得方法与思想混杂

在一起得产物。每个人都凭喈着自己得经验、直觉与习惯做事，但各自得经验、直觉与习惯又各不相

同。各自不同得想法可以成为一种巨大得资源，据此能够提出更多得创意与方法以供选择；但差异得存

在也可能成为一种负担，迫使我们难以实现高效得合作。人们浪费时间，一而再再而三地卷入相互冲突

中。每个人都参加过那些长达数小时但就是毫无意义得会议，并且我们发现把很多时间花在了试图把

大家组织起来上，而不就是花在做一些富有成效得工作上。

无法提高合作成效得原因至少有3个，这就是我们在试图根高团队工作成效前必须首先解决得问

题。

1、个人技能有限

即使在独立完成任务时，我们大多数人也都不就是效率方面得专家。如果我们自己都不知道该如

何提高自己独立工作（最简单得工作方式）时得效率，又怎么能指望自己为提高与她人合作完成任务得

放率做出市献呢？

有得人会一遍又一遍地去试图解决某个问题，而不就是暂停下来，请教一下别人自己走得路对不

对。也许您就就是这样一个人，原因可能就是因为您没有合理她分配精力，也可能就是因为您没t"掌握

最佳得工作方式。在与她人合作完成一项任务时，您有没有发现您有这种精况发生：您放下手头得工作,

转而去做其她工作，结果没有取得任何进展却又去干其她得工作。

我们得表现常常反映出我们并没有养成与她人合作共事得好习惯。我们没有一套简易得系统方法

来指导我们如何应对遇到得大多数情况。要知道，将一个个独立得人组织起来，甚至不比大多数人仅仅

依我自己单独完成任务简单，

2、不清楚什么就是良好得合作关系

想一想，当我们一个团队合作得非常好得时候我们会就是怎样一种表现呢？您或者其她人#望将

我们引领向一种良好得合作关系，那么目标又就是什么呢？

有些人认为合作就就是要“友好”地对待您得同事：要有礼貌，要与她们做朋友，对她们得意见要

随声附与。做老好人对搞好合作有些作用，但就是办公室里有些“老好人”也正就是对合作完成任务

发挥作用最小得人（有些甚至就是我无用得人）.

3、不知道该如何影响她人得行为

我们见过一些负贲人，她们拥有自己所希望得权力，但就是却很少能够成功地让其发挥作用。有些

不良习惯就是在人得一生中慢慢养成得，因此仅凭一句话就想改变这些习惯就是不可能得。没有人能

够因别人下一道命令就掌握了新得技能。如果那些大权在握得人都发现要想提高下属得合作成效不容

易，您作为下属中得一员，又怎么能指望去改变同事们得工作方式呢？一就是不具备独自有效开展工

作得专项技能；二就是对希望一个团队如何良好合作没有清芟得认识；三就是不知道该采取什么样得

策略建立合作关系。这就是造成您无所作为得3个重要理由。

如何解决提高合作成效

整合一个四分五裂得团队常常令人感到希望渺茫；让习惯各异得人相互配合、密切合作得困难之

大，常常让我们感到无能为力。但就是，现实情况就是有些团队合作得得确比其她团队好，这不能荷单

地归结为她们很幸运，而就是她们肯定采用了一些不同得做法。

再进一步深究，有些人得确能够有所作为。我们都知道有这样得人，虽然她们无权指使别人做什么,

但却能使混乱得■佚序变得井井有条。只要她们就是团队将一趴争论就会城少，大家会更加专注于」•作,

为集体做出更大得贡献，而且相互之间也更加与谐，最终完成更多得任务。在有得办公室里，可能一位

业已退休得老经理或办公室秘书就就是一位这样得人。她们就是如何做到这些得呢？如果您想成为一

个这样得人，又该怎样做呢？

培养个人技能

最容易改变得，就是您自己得行为。您可以通过改变自己来达到改变她人得目得。首先，您要通过

提高个人技能来增强自己促成良好合作关系得能力。假设您就是一名乐队成员，想进一步提高乐队演

奏效果。为此，其中要做得一件事就就是自己首先要成为一个技艺高超得演奏家。除了平时多加练习

外，还要懂得一些对您与她人都有帮助得基本知识，如节奏、音阶、旋律、与弦等关于演奏乐曲、乐器

得与声概念。在实践中，我优总结出成功合作5要素：

1、目标：

如果不清楚自己要干什么，就是很难把事情做好得。有些目标能够给人以鼓舞与激励，既有助于衡量取

得得进步也有助于做出决策，但就是有得目标则不然。有机会对制定目标施加影响得人会更努力地去

实现目标。

2、系统思考:

每一个人都可能不自觉地陷入毫无目得、漫不经心得沉思中。用几个简单得技巧就能让您得思考变得

井井有条而且重点明确，从而帮助您构思创意并制定出具有可操作性得计划。在人们合作开展工作时，

这些思考得技巧可以将合作团队中得其她成员变成宝贵得资源，而不就是阻碍前进得障碍。

3、学习：

只靠一味地思考不足以保证找到解决问题得好办法，必须将您得创意付诸实践进行检脸才行。要与其

她人共同希成一些学习习惯，这些学习习惯有助于改进您们得工作习惯。

4、全力以赴：人们对待自己得工作可能就是充满热情，也可能就是兴趣索然。给您自己确定得目

标大小会直接影响到您投入精力得多少。对于一个团队也就是如此，不要认为人们对工作不投入就是

不可避免得，相反，可以通过给大家分派能够激发工作热情得任务与注意分派工作得方式来使大家全

力以赴地投入到工作中去。

5、反馈：

学习得方法之一就是将您得1B法运用于实践，然后通过观察结果来加以检验。还有一个方法就是从同

事得意见与建议中受益。给别人提出建议与接受别人提出得建议对自己都大有裨益。您可以将这些技

能传授给同事们。您们得组织可以成为一个这样得组织，就就是在这个组织中，征求与提供反馈意见就

是出于相互支持而不就是相互竞争。

明确合作目标

您不仅要拥有独立完成任分将基本要索与相应将技能，也要学会如何综合利用这5种技能：迂立

良好合作关系得目标。我们再次以爵士乐队为例。要想知道自己该怎样演奏音乐与搞清楚“大家共同

演奏出高水平爵士乐”应该洽人以怎样得听觉感受，那么在您思考如何提高个人技能与提高整个乐队

演奏水平得过程中，节奏、音符、音阶、旋律、与弦这些基本要素就为您提供了一个十分有用得架构。

您必须对什么就是成功得合作有清醒得认识，需要清楚要•实现得目标就是什么。同样，在您开始爰手改

善与办公室同事们得合作关系之前，也必须知道良好得合作关系应该就是什么样得。

如果我们得做法“正确”，那又该就是什么样得做法呢？您肯定能够想到有些做法需要摒弃，比

如召开没完没了又毫无意义得会议，但就是就算做到这一点也不等于已经很清楚我们究竟应该做什

么。为了开好会议，我们如何来确定议程？将要讨论得问懑就是什么？由谁负责给大家分派任务？除

非