项目管理新版

第二章工程项目前期策划

第一节工程项目前期策划概述

一、前期策划的概念

将项目从构思到项目批准，直至正式立项统称为项目的前期策划。

项目的前期工作重要是产生项目的构思，确立目的，并对目的进行论证，为项目的批准提供

依据，是项目的决策过程。

二、前期策划的作用

1.项目构思和项目目的是确立项目方向的依据

2.项目的前期工作影响全局

三、工程项目的构思

1.任何一个工程项目都从构思开始；

构思是如何产生的？

2.对构思进行选择

第二节综合考虑“构思一环境一能力”互相协调，以求达成最佳组合。

第三节项目的目的设计

1.项目实行前就必须有明确的目的

2.在项目的目的设计中，一方面要设立项目总目的，再用系统分析的方法进行分解

3.将项目目的贯彻到人

4.将项目目的贯彻到项目的各个阶段

5.强调全寿命期集成管理项目目的

6.推行目的管理存在的问题

1）前期很难设计出科学、合理的目的系统

2）项目批准后，不能随便改动项目目的

3）经常偏向于局部目的，缺少全局的观点

4）其它问题（过度注重定量的目的）

四、目的设计的环节

1.情况分.情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以

作为目的设计的基础和前导性工作。

2.问题定.问题定义是目的设计的诊断阶段，它从上层系统全局的角度出发，并抓住问题的

核心，从中研究并得到问题的因素、背景和界线。

对大的复杂的工程项目，要得到问题的定义经常是不容易的。

3.提出目的因素。

什么是目的因素在进行情况分析和问题的定义以后，按照问题的结构以及边界条件的限制,

提出的解决问题的限度，即为目的因素。

项目的目的是为了解决上层系统的问题和满足上层系统的需要，同时要注意边界条件的限

制

2）目的因素的来源1）问题的定义，也即按问题的结构，拟定解决其中各个问题的限度

2）条件的限制（如，资源限制、法律限制、周边组织的规定等）

3）上层系统直接设立

3）常见的目的因素1）问题的解决限度（项目建成后所达成的功能和状态）

2）项目自身的目的（工程规模、经济性目的、项目时间目的）

3）其它目的因素等（工程的技术标准、减少成本、环保、节约能源等）

投资项目收益率的拟定

1）资金成本（资金筹集费+应支付的利息）；

2）项目所处的领域或部门；

3）项目风险的大小；

4）通货膨胀的影响；

5）对合资项目必须考虑各投资者盼望的投资收益率；

6）其它因素（投资额的大小、建设期和回收期的大小等）

4）应注意的问题1）目的因素应全面，不能漏掉

2）真实地反映上层系统的需要和规定

3）切合实际，实事求实

4）要有一定的弹性，应考虑各种风险

5）必须重视时间的限制（项目的使用期、产品方案的生命期、项目的建设期）

6）充足考虑各方的利益。

4.构成目的系.对目的因素进行分类、归纳、排序和结构化，形成目的系统，使项目的目的协

调一致。

1）目的系统的结构

2）目的因素的分类

（1）按目的因素的性质分类

（强制性目的、盼望性目的）强制性目的：必须满足的目的，涉及法律、法规的限制、政府的

规定、政策、技术规范的规定等；

盼望性目的：尽也许满足的目的，它具有一定的弹性。如：项目的总投资、总工期等。

（2）按目的因素的表达分类

（定量目的、定性目的）定量目的：能用数字表达的目的（如：投资规模、投资回报率等）

定性目的：不能用数字表达的目的（如：使用户满意）

3）目的因素之间的争执

1）强制性目的与盼望性目的发生争执

2）强制性目的之间发生争执

3）盼望目的之间发生争执

4）在目的系统中，系统目的优于子目的，子目的优于可执行目的

五、目的系统设计中的几个问题

1.项目的目的要照顾到各方面的利益

2.防止盲目性、防止思维僵化和思维的近亲繁殖

3.妥善解决市场需求与经济生产规模的矛盾

1.按客观规律办事，进行客观的、大量的调查研究，充足占有资料

2.可行性研究应具体、全面，定性和定量分析相结合，用数据说话

3.进行多方案比较（构思、市场、技术措施、厂址、融资方案等）

4.加强风险分析（预测的不拟定性）

二、可行性研究的重要依据*

1.国家经济和社会发展的长期计划、规划、投资政策、以及国家和地方的法规

2.批准的项目建议书

3.国家批准的资源报告，国土开发整治规划等

4.国家进出口贸易和关税政策

5.建设地点的自然、经济、社会等基础资料

6.市场调查报告

三.可行性研究的重要内容

目前，国际上对可行性研究报告的内容还不统一，但是,可以概括为以下三个方面:

1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题；

>2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术也许性问题；

>3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。

>国家计委关于可行性研究报告的管理办法

1.总论

2.需求预测和拟建规模

3.资源、原材料、燃料及公用设施情况

4.设计方案

5.建厂条件与厂址方案

6.环境保护

7.公司组织、劳动定员和人员培训（估算数）

8.实行进度建议

9.投资估算和资金筹措

10.社会及经济效果评价

四.可行性研究的评估

评估重要从以下三个方面来进行：

①项目是否符合国家有关政策、法令和规定；

②项目是否符合国家宏观经济意图，是否符合国民经济长远规划，布局是否合理；

③项目的技术是否先进合用，是否经济合理。

第六节前期策划中的几个问题

一、重视项目前期策划的重要性

(1)不按科学的程序办事；

(2)在这个阶段不乐意花费时间、金钱和精力

(3)在作项目目的设计时，许多人过多地考虑到自己的局部利益

(4)重要性

二、应争取高层的支持

三、协调好战略层和项目层的关系

四、项目的实行和运营，达成项目目的需要许多条件

五、应注意问题、目的和项目的联系与区别

第三章工程项目组织

第一节工程项目组织概论

一、项目组织的概念

“项目组织”是指从事项目具体工作的、以某种规则形成的职务结构，是由项目的行为主体

构成的系统。

该组织是为了完毕特定的目的，在项目寿命期内临时组建的，是暂时的。

项目组织强调，“目的一任务一工作过程一人员”的统一。

二、项目组织的基本结构

＞在工程项目中的两种工作过程:

1）专业性工作过程

2）项目管理过程（两个层次）

＞项目组织的三个层次

项目的所有.该层是项目的发起者，居于项目组织的最高层，对整个项目负责，他最关心

的是项目整体经济效益。

重要责任：确立目的、选择不同的方案、制订实现目的的计划、对项目进行宏观控制，以保

证项目目的的实现。（*对项目进行宏观控制，给项目经理以连续的支持）

.…2.项目管理.项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小

组）。项目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实行中的具体

的事务性管理工作。

重要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目的的实现。

….3.承包.承包商是具体项目任务的承担者（设计单位、施工单位、供应商等），构成项目的

实行

重要责任：

（1）完毕协议规定的任务，进行必要的管理工作（质量、安全、成本、进度）

（2）向业主和项目管理者提供信息和报告

（3）遵守项目管理规则

三、项目组织与项目管理组织

＞项目组织：重要是由负责完毕项目结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来

的群体。

＞项目管理组织：重要是由完毕项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。

＞注意：

1）本书中的“项目管理组织”=项目监理部（或项目管理小组）

2）项目管理组织作为一个组织单元，涉及在项目组织中

四、工程项目组织策划

五工程项目组织的特点

1）具有目的性

2）完整性

3）临时性

4）项目组织与公司组织关系复杂

5）受环境的制约

6）项目组织内有多种组织关系（专业和行政、协议关系）

7）项目组织具有高度的强性和可变性

8）项目组织内很难形成共性的行为方式

五工程项目组织的特点

六项目组织的基本原则

1）目的统一的原则

2）责权利平衡

3）合用性和灵活性原则

4）组织制衡原则

5）保证人员和责任的连续和统一性*性最佳由一个单位或部门全面负责

2）项目的重要承担者应对最终结果负责，与最终效益挂钩

3）防止责任盲区

4）减少责任连环

6）适宜的管理跨度与管理层次

7）合理授权

1）适当的原则

2）可控的原则

3）带责的原则

4）信任的原则

5）整体的原则

6）考绩的原则

七工程项目组织行为问题

项目组织的一般问题D项目的总目的和整体利益与项目各参与者的目的和经济利益之间

的矛盾

2）项目组织内部容易产生磨擦、组织的凝聚力较小（一次性、临时性）

3）项目参与者不固定

4）协议数量多，协议之间常有争执

业主的组织行为问题1）业主过多地进行非程序化的干预和越级指挥，而又不想承担责任

（因素）

2）业主过于随便地作决策，引起协议争执

3）多业主“指导”，破坏了统一领导和指令唯一性原则

4）部分业主不能对的地对待项目管理者和承包商（市场和竞争）

承包商的组织行为问题1）承包商往往较多地考虑自身的成本优化，而较少地考虑项目

的整体和长远的利益

2）承包商“三大控制”的积极性与他所签订的协议类型和责任有关

3）各承包商之间存在着复杂的界面联系

4）承包商一般同时承担多个项目，他对本项目的重视限度，直接影响项目能否顺利实行

项目管理者的组织行为问题1）项目管理者既是策划者又是工程项目的直接参与者，很难

作到既敢冒风险又处事谨慎

2）项目管理者的敬业精神和职业道德比管理水平更重要

3）项目管理者自身的责权利不平衡

4）经常性的组织变动，带给他们不安全感

第二节工程项目的组织形式

一、工程项目的分标策划

1.分标策划的重要性“分标策划”是指将一个项目分解为多少个标段，以及如何划分这些标

段的工作。

项目的分标方式决定了项目组织结构的基本形式。

1）分标和任务委托是实现项目目的的保证

2）分标策划决定了协议的数量、项目的结

构形式及管理模式

3）分标和协议是实行项目的手段

2.分标策划的依据1）业主方面

2）承包商方面

3）工程方面

4）环境方面

3.重要的分标方式.

1）分阶段分专业平行承发包1.管理工作量大,应有较强的项目管理能力

2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任

3.计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱

4.业主可分阶段招标，加强对工程的管理，但是管理费用高

5.我国的工程项目多采用比种方式

2）全包1.国际工程承包中，这种方式采用较多

2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低

3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有助于现

场管理，缩短工期

4.项目的责任体系完备,总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高

5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商

3）委托给重要的承包商

4）CM承包方式CM模式，也称为两阶段招标。（第一阶段：拟定承包商即CM公司。一般

在设计还处在初步设计阶段时，业主就邀请3-4家有经验的承包商，进行投标。在近似工

程量清单或一份反映该项目也许有的分项工程的单价上报价。

第二阶段：CM公司负责所有招标工作。CM公司与设计人员合作，就施工方法、设备选购、

进度计划、分包商承担的工程任务等提出建议，并完毕招标工作。

关于CM协议价格1）CM单位酬金

（2）CM单位现场管理成本

（3）所有分包协议结算价的总和

注意：CM协议价不能一次拟定，而是随着设计的进一步，规定CM公司在不同阶段分别提

出工程预算。但是规定CM公司提交GMP（最大保证价格）。

）

CM公司在项目建设的前期就开展工作，通过设计与施工的充足搭接，更好地协调设计和施

工的关系，合理地拟定分包的协议结构和第二阶段招标方案，合理地组织设计、施工和材料

设备供应。（CM模式在大型和复杂项目中的应用较多）

CM公司的素质是关键。

二、直线式项目组织

1.直线式项目组.

2.直线式项目组织的优.1.指令唯一，协调方便.不可越级下达指令

2.项目经理能直接控制资源，向客户服务

3.信息快，决策迅速，责权利关系清楚

4.组织结构形式与WBS基本一致，不会漏掉工作

3.直线式项目组织的缺陷1.一个项目相应一个组织.资源得不到合理使用

2.项目经理责任大，规定他能力强，知识全面

3.公司部门间信息流通速度和质量不高

4.项目间缺少信息交流，项目间的协调较难

5.假如分工太细，则会导致组织层次的增长

4.直线式项目组织示例

>第三节工程项目管理的组织形式组织形式是指一个组织以何种方式去解决层

次、跨度、部门设立以及上下级关系。其职能是：计划、组织、控制、指挥、协调。

>常见的项目管理组织形式

>直线制组织形式直线制组织形式的优缺陷

优点:机构简朴、权力集中、命令统一（“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、从属

关系明确。

大、中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。

缺陷:实行的是没有职能机构的“个人管理〃，规定总监是“全能”式人物。

>职能制组织形式职能制组织形式的优缺陷

优点:目的控制分工明确，可以发挥职能机构的专业管理作用，专家参与管理，管理效率

高，减轻总监理工程师的承担。

缺陷:多头领导，易导致职责不清。

说明：在学校、企事业单位采用较多。

>直线职能制组织形式直线职能制组织形式的优缺陷

优点：集中领导、职责清楚，有助于提高办事效率。

缺陷：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。

>矩阵制组织形式

优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有助于监理人员业务

能力的培养；合用于大型、复杂的工程项目或多个同时进行的项目。

缺陷：协调工作量大，解决不妥会导致扯皮现象,产生矛盾；各子项目监理组的总监应

具有较强的协调和说服能力。

工程项目管理组织

一项目管理组织概念

广义的项目管理组织：整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。

二项目管理工作

1前期策划阶段（目的系统、资源调查、土地评价、进度安排、项目建议书、

可研报告）

2设计和计划阶段（选址、总体策划、系统定界、WBS、设计招标、设计控制、项

目管理系统、项目手册）

3招标投标

4工程施工阶段（施工准备、质量控制、进度控制、投资控制、协议管理、信息管

理、组织协调）

5项目后期工作（工程总结报告、项目审计、项目后评估）

项目管理组织设计环节

1）明确目的（根据监理协议）

2）拟定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类）

3）部门化（按监理活动形成管理部门）

4）授权（对各部门授予必要的权力）

5）形成组织结构（将各组（部门）按职权关系，纵向横向地联系起来，形成组织结构

并绘制组织结构图）

6）配备人员

7）制定分工表（责任到各部门和人员，明确管理职能、岗位职责标准和考评办法）

8）拟定工作流程（各监理部门制定各项重要工作流程（明确部门和人员），并拟定相

关的协调措施）

制定监理信息流程（各部门需要拟定所需信息的种类、内容、周期等，制定监理信息流

程图）

项目管理的社会化

一监理工程师的作用

1作为业主的代理人

2作为承包协议的中旬人

二监理工程师的任务定义

三应用监理制度的注意点

配备人员

＞项目监理组织人员结构规定

1）合理的专业结构

2）合理的技术职称结构

3）合理的年龄结构

＞监理人员数量的决定因素

1）工程建设强度

2）工程复杂限度

3）工程的专业种类

4）监理单位管理水平

5）项目监理组织形式

第四节项目经理

“一只狮子率领的一群羊与一只羊率领的一群狮子”

项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目经理部以及整个项目起着举足轻重

的作用。

素质能力知识

（C-PMBOK）

常见的项目管理模式

业主全权管理

总承包商负责具体的项目管理工作（“总包”）

采用监理制度

混合式的管理模式（特别常见）

代理型CM承包模式

第四章工程项目计划

第一节L程项目计划系统

一、对项目计划的规定

1.必须按照批准的项目总目的

作具体的计划

2.符合实际（符合环境条件符合项目自身的客观规律反映工程各参与者的实

际情况）

3.经济性规定

4.全面性规定

5.计划的弹性规定

6.计划具体限度的规定

7.计划中应有风险分析的内容

二、工程项目计划的内容

＞工期计划

＞成本（投资）计划

＞资源计划

＞质量计划