世纪纵横管理咨询案例：建筑工程公司管理咨询案例5

案例、深圳某建造工程公司管理咨询案例

项目背景：

客户是一家建造企业，主营业务是民建与市政工程施工，具有国家建设部批准的民是施工

总承包、市政工程施工承包、地基与基础、土石力等四个一级资质.企业目前主要管理人员上

百人，总资产近4亿，年主营业务收入近3亿元。

公司的主要业务方向是市政工程施工，在深圳市地铁建设和高速公路网建设中屡有斩获，

特别是深圳地铁开建以来，已经连续承建多条路线的标段建设，目前.正在施工的包括地铁、隧

道、高速公路等多个工程项目。公司的业务区域主要是深圳市和周边地区，但在湖南、珠海等

地也运作过多个项目，目前已在广州、东莞、珠海等地设立办事处、为业务区域的扩展做好了

充分准备.

主营业务发展的同时，公司也涉足发地产开辟、建设投资的业务.其中，独立投资建设的

近20万平方米的XX工业园已接近完成.

企业已经通过了IS09001质量体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证和

IS014001环境管理体系认证。是深圳市诚实守信、实力雄厚、品牌优良的基础设施类投资建

设总承包商，市政公用工程施工总承包、地基与基础工程专'也承包以及土石方工程专业承包

等均入选了深圳市政府投资工程预选承包商名录I组。

主要问题：

成立十年来,XX始终保持着稳健的发展步调，通过多年的积累，随着深圳市市政基础设施

建设投资的增长，近三年公司取得了飞速发展。四个国家一级资质的获得，使公司面临更大

的发展机遇。但是，在高速发展中，企业面临的问题日益增多，突出表现在：

1、业务模式摇摆不定，发展方向不明：

公司从发展初期，就主要以建造施工为主，并且出于企业生存的需要,业务以机会型为主，

在民建、市政、基础等业务中都有所涉足。但随着企业实力的增强，信息渠道和业务来源逐

渐扩大，原先的来者不拒的业务模式已经再也不适应现状；而且建造施工市场竞争的加剧，

利润的降低，给XX的可持续发展蒙上了一层阴影。企业以后怎么发展、向哪个方向发展、

发展的步骤如何等•系列关键的战略性思路向来或者晦涩难明，或者摇摆不定.

2、人治化管理带来的风F佥：

XX在快速的发展过程中，由于机构和业务的不稳定，企业注重扩张而不注重积累，因此并未

形成适合自己的较为完备的管理模式和体系，各项目的管理水平、管理方式等彻底依赖项目

经理个人的风格和水平，即使成型的管理经验也难以在各项忖中一致推行。因此，项FI风险往

往难以为公司把控。随着项目越来越多，这种风险问题日益突出。

3、人员流动性大，人材不足：

XX向来按传统建造行业的大项目、小公司制运行，主要业务人员均属于各项目部,而项目

部的暂时性注定在员工培训、发展、待遇等方面的短视，再加之建造行业的特性及公司在人

力资源方面也没有系统的规划，使XX的人员流动性向来比较大，骨干技术及管理人员向来处于

短缺状态,一方面不能保证现有项目的质量，另一方面甚至开始影响到公司的口常运作和新项

目班子的组建。

解决方案：

一、诊断阶段

项目组进入XX后，首先对采集到的企业的相关资料和数据进行了研读和分析，对相关人员

进行了深入访谈,并对各个项目部及施工现场也进行了实地考察，大量的一手资料首先展示出

了公司现存的一些突出问题。

然而，经过进一步的分析发现，这些反映山来的问题实际是i种表象，它反映出来也应该

是更深层次的，是XX在企业管理体系基础环自上的薄弱或者缺失。

3%的中标率，比行业平均15%的中标率相比明显偏低，是因为投标决策随意、人员能力

有限，后期跟进不足.然而本质原因是战略目标不明，业务方向和范围未定，因此资源调配不

能向主要业务倾斜，以至投标资源分散，形成为了局部弱势：

项目管控体系缺失，源于组织不健全，技术与管理人员不足，并且缺乏相应的管理模式和制

度流程体系，反映出公司战略支撑体系的薄弱；

近40%的管理人员和25%的技术人员流失率，导致公司人员配备不足，既因为人力资源

管理环节工作不力，也因为企业文化远远没有起到应有的团结和凝结作用；

“人治”与“法治”两条线并存，固然是成长性企业的痼疾,但长期积累的经验没有固化

成建全的工作制度流程体系，并通过信息化的便捷手段加以推广实施和监控，才是企业离不

开“人治的关键.

因此，透过现象看本质，咨询项目组通过对XX现存问题的归纳分析，揭示了问题的核心根

源.并与客户方进行了深入的交流沟通，并以企业管理控制链为基础，最终拟定了以“战略制

定一-计划、预算与考核体系建立-一项目管控模式构建”为主线，“人力资源体系、制度与流

程体系、信息化系统、企业文化为辅助模块的管理体系设计框架，并确定了咨询工作计划，根

据管理体系各模块内在逻辑关系，按一定次序将整个咨询实施阶段分为以上几个模块分步设

计与实施C

二、咨询阶段

1、战略--从建造施工到建设投资

XX在发展的历程中，向来以土木工程施工为主营业务，业务主要集中在公路、隧道、地

铁等市政工程。这一方面是因为XX在市政工程方面的实力和市场资源，更重要的是市政工程

的高额利润.

据统计，建造工程利涧率普通在8%投布，公路则可以达到20%以上,桥隧工程更可以达到

30%以上的利润。

而且据世界银行研究表明:GDP按人口平均每增长1%,基础设施建设的投资也必须相应投

入约1%,否则势必妨碍国民经济的增长.我国因此在可预见的将来，基建投入势必保持较大的增

长。例如根据国家高速公路网规划，总规模为8o5万公里，到目前为止，还有约50%未建；

而目前各城市如火如荼建设中的城市轨道交通，在未来十年里达到1000km以上，全国投资总

规模将达近4T亿元，这势必是个巨大的市场。

目前上市的建造施工企业如中铁、路桥建设、隧道股分、腾达建设等，均是以土木工程

为主，也反映出社会对土木工程施工业务市场和利润的良好预期.

因此，项目组首先通过对建造施工行业各业务的市场吸引力与资源匹配的评价，确定了XX

的业务定位。

确立了XX以市政工程施「为主的业务模式，并通过对行业关犍成功因素的分析，项目组

建议通过对营销系统、项目管理能力、企业内外部资源等方面的增加投入，配合与有实力单

位的合作，扩大业务规模和实力，提高自己的核心竞争力和市场份额.

项目组通过对全国各大区域未来几年基建投资规模以及XX自身资源与实力的分析，对XX

未来可能的业务扩展区域进行了评估。

同时，考虑到多年来全国建造施工行业利润率相对其他行业向来处于较低的状况，长期

徘徊在1。2%到2。3%之间，是整个产业链中利润最微薄的环节。即使利润较高的土木工程

行业，主营业务利润率从02年的10%—25%骤降到如今的5%—10%之间。这是市场的日益规

范化、透明化、竞争白热化所决定的，也是施工环节在整个价值链中的位置和特性决定的。

因此，如何突破单一的产业模式，向利润率较高的产业发展，提高抵御市场风险的能力，

是所有建造企业面临的问题，也是XX日后发展的主要问题。

项目组在关注施丁行亚的同时.也对整个建造行业链进行了研究,通过分析建造行处链

中各业务的盈利模式和价值流向，可以清晰看出，整条行业链中,施工行业位于利润最低端，勘

察设计等各专业服务与建造总承包在中端、工程投融资运营位于价值链的最高端。

实际上，对产业链高端的把控，也是“太平洋建设”，“广厦集团”等建造企业迅速发展的

原因.因此，在分析XX自身资源的匹配度以后，我们提出了XX的业务模式应逐渐由“施工商

向“总包商”和“投资运营商发展的战略方向。

最终，项目组为XX制订了以市政工程建造为主营，以工程总承包和房地产为发展，以工程

投资运营为未来的三层面业务组合，据此制定了XX远期、中期和近期的规划目标和行动步骤，

并对各业务战略进行了深一步的剖析.为XX的未来确立了明确的方向和行动方针。

2、计划、预算与考核--完善的战略实施体系

企业有了发展目标，就需要考虑目标如何实现.计划、预算、考核作为战略实施系统，首

先通过计划体系把企业的战略目标分解成有时效、可执行、操作性强的目标与任务，然后通过

全面预算系统对FI标完成所需资源和完成效果予以分析和量化，最终通过考核系统对计划完成

的过程进行监控，结果进行评估，促进战略目标的实现。

计划、预算与考核体系，这是实现“员工知道干什么，我也知道员工干得怎么样这个目标

的重要手段.

计划体系：

XX战略目标的制定，从长期战略、五年计划，经过层层分解，最终要形成到具有时效性、

追溯性、指导性和贡任性的年度目标和计划。

鉴于项目组成员具有专业的建造行业从业经验和知识,我们没有采取目标分解通常所用的

“平衡积分卡”进行任务的穷举，而是通过与客户各部门的深入了解和沟通，针对企业的特

点和实现年度目标的关键环节对重点工作进行了归纳总结，首先形成为了以“业务、管理、

其他”为基础类别的年度目标体系。其中目标为公司级、责任到部门，时间划分到月。

公司级目标体系形成后，各部门再根据应负职责利部门日常工作，对公司级目标进行部

门级分解，形成部门级目标。最后由公司计划部门进行汇总平衡.最终形成工作目标体系总表

的目标体系共分四级，第四级目标已经基本成为时间到日，责任到部门的极具操作性和指导

性的工作任务描述。

工作目标体系表再下发到各部门，由具体经办人对工作任务再分解，落实到每一个岗位,

列名任务完成所需配合的资源，形成部门丁作目标体系C这个体系.已是较为任务明确,责

任到人的彻底战略导向型的工作计划了。

固然，计划的执行离不开相应的制度和流程，我们设计并推动了公司的半月例会制度和

与工作目标体系相结合的工作计划与汇报体系，使每一个员工都清晰自己的工作，公司也能

及时了解工作的发展和动态。这样，就真正做到了每一个员工都主动或者被动的成为战略

目标实现推动力的一部份，实现了战略的落地。

全面预算体系：

全面预算管理前端联接公司战略和计划、后端联接绩效评估，是战略执行、公司管控的

工具，也是业务指导的工具.同时，预算编制的过程也是公司资源进行重新分配的过程。

项目组根据建造公司财务的特点和公司战略规划年度分解，以及由此制定的工作目标与

计划体系设计了XX预算报表体系.

运用合理的分解方法，将公司级预算目标在各责任中心之间进行分解;各责任中心将本部

门预算H标往下级单元再进行分解。各责任中心按照本部门预算指标进行内部细分时，先根

据业务类别进行细分，最终落实到相关岗位.使预算能切实成为部门计划工作的指导和考核的

标准。

绩效考核体系：

建造公司的绩效考核一向是难点，难在项目人员考核指标的制定。考核指标由KPI和GS

指标共同构成，其中KPI是考核的重点.按普通理解，建造公司都有完备的项目预算、施工计

划和工艺规范，KPI指标的设置和评价应该是明确的。

而实际上，建造工程是一项非常复杂的系统工程，各横向的工种和纵向的工序之间存在

大量互动和配合，再加之各种意外情况的时常浮现，紧前或者紧后的流程多而不稳定，这意

味着每一项任务的完成都依赖大量可控或者不可控的外界条件,一件工作的责任往往可能越

过直接责任人追溯到多层程序之前，这对指标完成度的评价带来了很大的艰难。

经过多方分析，项目组确定了季度为周期、部门和个人、公司和项目部双维度考核和GS

与KPI比重随职位提高而增大的考核框架.并深入每一个岗位，对每一考核指标的内容、权重、

标准、计算方法和例外情况都进行细致而精心的设计与考量。同时设计了考核台帐和日常记

录制度，极大减轻了考核后期的工作量和混乱程度

这样考核指标体系和员工的工作计划与目标体系一级预算指标彻底结合，直接的反应了

每一个岗位的T作性质和难度，有位客户员丁甚至说是“活灵便现”,这给员TT作的指导性和

压力陡然增加。

“第二代咨询的优势在考核体系设计中也体现了他的优势，由于项目时间长，项目组在其

他模块设计的同时，在三个季度中始终保持对考核体系运行情况的监控，及时总结、优化和

纠偏，并在考核体系中及时反应出新设计模块的相关内容。既完善了考核体系，也促进了其

他设计方案的顺利推行。经过两个季度的试运行，考核体系逐渐深入人心，成为员工工作的指

引,并在三季度正式运行中开始逐渐发挥出它的巨大作用.

3、项目管控-部门与项目部的博弈

自80年代初“鲁布革水电站中项目制管理的成效让世人瞩目，“项目制管理在建造行业

中早已被普遍推行。项目作为建造企业的基本业务形式，如何管理成为首要解决的问题，而公

司层面如何对项目部进行有效的管理更是让许多建造公司困惑。“一抓就死、一放就乱”，如

何在效率和风险控制中寻觅一个平衡成为项目管控模式设计的重点。

XX在这些年中，对项目的管理就始终在“收、放之间俳徊，由丁没有形成有效的项m管理

方法，对项FI的管理彻底“因人而异。能力强、被信任的项H经理基本拥有除财务和采购之

外的所有自主权，而能力弱、不被信任的项目经理则需要接受公司的全面管理控制.

因此，项目组此次的任务就是设计•一个合用与多数项目、可以传承、异地复制的项目管

控体系。

项目管控体系的设计，主要在于公司与项目定位、包括责、权、利的界定以及重要管理流

程制度的设计.

建造工程公司项目部定位普通有三种，在管理和发展方面各有利弊，经分析，我们认为

对本地且较为重要的项目，集权管理能取得较好的经济效益和有效的防范风险，无疑延续以前

项目经理模式价位适宜，这也将是多数项目的管理模式而对于外地项目或者金额较小、利

润较薄的项目，可以考虑分公司模式，少数甚至可以尝试彻底承包制.各种模式具体定位如

下：

在项目经理模式中，采用强矩阵式管理结构。项目部技术人员属于各相应的职能部门,

在项目进行时加入各项目部，接受职能部门和项目部双重管理和考核.既有利于公司对项目的

管理，也使项目技术人员再也不是项目部的暂时员工，而是公司员工，享受公司在提升、培训I、

福利等方面的同等待遇，可以极大的提高员工的稳定性和责任感。

确定项F1定位和管理结构后，项目组又从业务运行关键的的六个方面进行了深入的研究

和探讨,通过在这些方面对双方责、权、利的界定,对重要管理流程、制度和相应表单的设

计,建立起系统、规范的公司项目管理控制体系。使xx各职能部门和项目部之间以前含糊的关

系变得清晰起来，项目管理再也不是彻底依赖个人经验和能力，而是逐渐向标准化、可发制的

目标前进。

经过前期艰难的工作，项目组完成为了对公司管理控制主链条以及组织结构、薪酬体系

和部份重要工作流程的设计。而要使方案切实推行下去，并逐步形成完整的管理体系，则

是项目组下一步的工作，也是“教练式咨询”独具特色和作用的工作。

三、培训阶段

培训工作作为本次咨询项目重要的一部份，其实是贡通了项目的始终，从诊断完成后，项

目组就以周为单位对xx全体或者特定员工用讲授、互动交流、现场操作、礼聘专家等多种方

式进行培训。

1、观念导入培训：

使员工系统了解个咨询模块对于企业整体经营管理以及对丁其他管理模块的相互逻辑关

系.使员工改变原有的错误观点和认识，对管理的科学性、体系性和重要性有•个全面的了解

内容涵盖：”咨询项目介绍”、“公司管理讲座、”项目管理讲座”、“行业概览”等内容。

2、理论体系培训:

使员工全面、系统、准确理解咨询方案的内容，充分理解方案设计理念和原理。内容包

括本次咨询项目设计的各项方案，如：“战略规划方案”、“绩效与薪酬方案、“项目管控方案”、

“企业文化”、“员工职业生涯发展”、“计划与目标体系、“全面预算管理体系”、“工作流程体

系”等的培训与宣贯.

3、操作实务培训：

对方案实施可能遇到的技术问题，以及在项目组在推进过程中遇到的实际问题，进行实务

培训。培训内容涵盖了工作的诸多方面,例如：”工作计划的制定、”考核指标的设计”、“考核

台帐的填写、”行业分析方法”、“投标技巧讲解”、“预算编制技巧”等.

4、管理普及培训:

使员工了解管理的基础知识和基本技巧，并根据企业的实际情况，对公司运作、管理、

工作方式等进行普及性的培训.例如标与计划常识”、“财务与预算基础”、“企业文化的作

用等.

通过频繁而系统的培训,使项目顾问的管理知识逐步地传递给企业管理人员.有效提高

了企业员工的基本素质。

容询方案也通过培训使员工充分了解和接受，并将接受的知识快速的转化为管理和操作技

能，并在实际工作中得到了应用和提升.

同时、大量小范围的互动式、现场式的培训促进了项目顾问和员工的交流沟通，使项目

组能深入了解企业，及时发现企业存在的问题和变化，发现方案的不足，不断优化和调整，达到

发现问题并切实匡助企业解决问题的目的。

四、实施阶段

第二代咨询不同于传统咨询模式的关键在于方案实施阶段的正式确立，鉴于方案设计与实

施在工作性质上的不同，在人员组成与工作模式上也有所不同。

项目的实施阶段，既是咨询阶段方案的落地推行与优化完善阶段，也是新模块的设计阶

段，咨询项目的成效与问题，都将在这个阶段逐渐显现.

在和客户充分沟通和研讨的基础上，结合前期工作任务完成情况和当期客户公司工作重

点，明确各个模块的实施目标，共同制定了本阶段工作i一划.

整个实施阶段以两个月为一个模块时间，共分四个模块，在每一项目模块中，分别以：“制

度与流程、“人力资源”、“信息化与企业文化”、“营销与管理结构为主要任务，前期方案实

施和具体问题解决为辅助任务.

在实施阶段中，根据当期模块内容的不同，项目组主动调整了个别人员，调来对该模块

较为精通的顾问，并根据需要联系公司的，家现场指导，保证了每一模块的质量。

1、制度与流程阶段

这个阶段中，项目组为xx制订了规范的制度体系标准，建立了根本制度、基本制度司专业

管理规定的名录，并制订了xx的根本制度和部份基本制度与专业管理规定，形成为rXX较

为完整的制度体系。同时，也根据制度体系制定了相应的工作流程作为业务指导。

跟据企、业的需求，本阶段还进行了“BOT行业研究”、“总部职能部门和项目部之间责权的

细化界定”、“集中采购管理”等设计工作，作为对前期战略规划和项目管控体系的补充。

2、人力资源体系设计阶段

除了在第一阶段完成的“薪酬体系和“绩效考核体系”，本阶段陆续完成为了“人力资源

规戈『‘、“员工培训体系、”任职资格评定、“员工职业生涯发展规划”等人力资源体系的其

他模块的设计,为XX对人材的“引、育、用、留”提供了完备的指导和依据.

3、信息化与企业文化设计阶段

本阶段建立了XX的企业文化大纲，并以此为基础，编制了“XX企业文化手册”和“XX员

工手册，并通过组织“企业文化与制度宣传月”，使员工理解、接受了企业文化。

同时，为了配合管理信息化工作的推进，编制了“信息化建设建设方案”，为以后管理系

统的设计和管控的电子化确定了目标与基础方针。

4、营销与管理结构设计阶段

在项目的最后一个阶段，管理体系已经较为完整的情况，项目组为XX制订了营销战略，

建立起完善的市场与营销体系，为管理创造的效益和实力转化为市场和业务的扩展提供了良

好的机制。

同时，通过理顺XX的高层决策机制、监督机制、约束和激励机制的设计，优化了X：《的法

人管理结构，为XX成为现代化企业做好了充分的准备。

进行新方案设计的同时，实施阶段的另一项重要工作一方案实施也始终有条不稳的推行。

项目实施包括了原有方案的细化----方案的培训与讲解------方案的推动实施--------

方案的评