绩效管理教学教案36

授课时间第次课，第周星期第节课时4授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目网络营销青椒小助手目的与要求掌握绩效的内涵与性质了解绩效考核与绩效管理的区别掌握绩效管理的特点、作用和主要内容了解绩效管理思想的历史发展演变理解绩效管理的理论基础了解绩效管理的实践意义重点与难点绩效管理的特点、作用和实践意义教学基本内容方法及手段第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）绩效的内涵1.把绩效看作结果2.把绩效看作行为3.把绩效看作素质（二）绩效的性质1.多因性2.多维性3.动态性（三）绩效考核1.从内涵上说从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，具体有以下两层含义：（1）绩效考核是对人及其工作状况进行考核。（2）绩效考核是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。2.从外延上说从外延上说，绩效考核就是有目的地、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分折和考核，具体有以下3层含义：（1）绩效考核从组织目标出发进行考核，并使考核以及考核之后的人事决策有助于组织目标的实现。（2）绩效考核作为人力资源管理系统的组成部分，运用系统的制度性规范、程序和方法进行考核。（3）绩效考核对员工在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的考核。二、绩效管理概述（一）绩效管理的定义1.绩效管理是管理组织绩效的系统2.绩效管理是管理员工绩效的系统3.绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统（二）绩效管理循环1、绩效管理循环的阶段（1）绩效计划。（2）绩效实施与管理。（3）绩效考核。（4）绩效辅导与监控。（5）绩效评价反馈与改进。（6）绩效结果应用。2、绩效管理循环的特点（1）连续性。（2）同步性。（3）上升性。（三）绩效管理的作用1.绩效管理对组织的作用2.绩效管理对管理者的作用3.绩效管理对员工的作用4.绩效管理对绩效考核的作用第二节绩效管理思想的历史发展演变一、绩效管理的渊源人们很早就认识到了绩效需要管理。在过去的时间里，人们已经创造了许多以绩效管理为对象的实践手段、技术、工具、体系和指导观念。绩效管理是管理者与被管理者(包括董事会与管理层)双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性地持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。二、传统绩效考核的缺陷1.容易产生消极影响2.忽略了对过程的控制3.容易产生角色冲突4.不利于对新员工的培养5.导致员工规避责任6.容易产生对优秀者的抵触7.员工存在侥幸心理8.缺乏反馈系统三、绩效管理的历史沿革1.绩效管理是管理组织绩效的系统2.绩效管理是管理员工绩效的系统3.绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系四、绩效管理思想的演变过程绩效管理的思想源于20世纪30年代美国贝尔实验室的质量管理专家舒哈特(Shewhart)提出的质量持续改进循环，即著名的PDCA循环，也被称为戴明循环，绩效管理作为现代人力资源管理理念，它与传统意义上的绩效评价有一定的差异。可以说，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。第三节绩效管理的理论基础一、组织公平感1.组织公平感在绩效管理中的意义2.员工组织公平感的来源（1）分配公平感（2）程序公平感（3）互动公平感二、目标管理和工作分析(一)目标管理(二)工作分析三、激励理论(一)目标理论1.评估2.反馈3.强化4.权变管理(二)强化理论(三)期望理论1.努力与绩效的关系2.绩效与奖励的关系3.奖励与个人需要的关系四、组织效能(一)阐明组织的战略和价值1.自上而下整合2.横向整合(二)为双方的沟通提供重要渠道(三)从学习型组织的运行中获得利益1.第一项修炼：自我超越2.第二项修炼：改善心智模式3.第三项修炼：建立共同愿景4.第四项修炼：团体学习5.第五项修炼：系统思考实行绩效管理的组织应当是学习型组织，应当尽力地重视组织的发展。它的管理哲学强调的不单是反馈、检查和评估，还包括发展。绩效管理的每一个层面和过程，都或多或少地会为组织的发展提供机会。它由绩效协议开始，经过检查，然后伴随着绩效评估，完成一个循环。与此同时，在循环中修订协议，为下一轮的循环做好准备。第四节绩效管理的实践意义一、有效推进战略实施与企业变革二、提升企业计划管理的有效性三、塑造契约化管理的高绩效企业文化四、价值分配与人力资源管理决策的基础五、促使管理者提高管理技能六、符合了劳动法律的强制要求七、核心目的是提升企业绩效、实现企业目标教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.如何理解绩效内涵的三种观点?三种观点的发展说明了什么?2.绩效具备怎样的性质?这些性质对绩效考核指标的设置提出了怎样的要求？3.绩效管理经历了哪些历史发展过程?4.绩效管理的理论基础是什么?5.绩效管理的研究方法有哪些?6.什么是组织公平感?它包括哪些内容?课后小结要求掌握绩效管理的特点、作用和实践意义。授课时间第次课，第周星期第节课时2授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效目标与绩效计划目的与要求了解绩效计划与绩效目标的含义；掌握绩效目标与绩效计划制订。重点与难点绩效目标与绩效计划制订。教学基本内容方法及手段第二章绩效目标与绩效计划第一节绩效目标的设计在企业绩效管理工作中，有效的绩效目标设计对于员工所起的作用是牵引式激励，而不是驱动式激励。牵引式激励能够促使员工主动寻求较高的绩效目标，从而更多地激发员工的潜能，提升员工绩效水平和企业的整体绩效水平。一、绩效目标的含义及重要性（一）绩效目标的含义绩效目标是指在特定时间内，按照数量或质量标准需要实现的结果的陈述。绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业战略目标经分解后与企业绩效管理实践相结合的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评优者和被评优者提供所需的基本价值标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效。（二）设定绩效目标的重要性（1）绩效目标是管理者与员工相互理解、相互认同的基础。（2）绩效目标能减少管理者与员工对被期望实现绩效结果的误解。（3）绩效目标能明确员工在完成对部门和组织有重要意义的工作时的角色。（4）绩效目标的明确能帮助员工有效地进行自我管理。二、绩效目标的类别与绩效目标设立框架（一）绩效目标的类别1.短期绩效目标与长期绩效目标2.组织绩效目标与个体绩效目标3.常规绩效目标与创新绩效目标（二）绩效目标设立1.绩效目标来源2.绩效目标种类划分3.绩效目标的衡量标准三、绩效目标的设立过程及方法(一)绩效目标设立过程依据SMART原则，设立的绩效目标必须包括以下几个主要问题：(1)什么是绩效目标？(2)何时实现绩效目标？(3)什么是绩效目标的评价尺度？(4)怎样实现绩效目标？(5)谁领导和支持员工绩效目标的实现？(6)隔多长时间考察目标的进程？(7)目标进展情况如何？（二）绩效目标设定方法1.传统式的目标分解法2.员工参与目标设定方法第二节绩效计划的确定一、绩效计划的含义（一）绩效计划是绩效管理起点，是绩效管理循环中最为重要的环节（二）参与和承诺是制订绩效计划的前提（三）绩效计划是双方互相沟通不断进步的过程二、绩效计划的设计程序及内容绩效计划的设计程序包括三个阶段：（一）绩效计划的准备阶段1.相关信息的准备2.绩效计划沟通方式的选择（二）绩效计划的沟通阶段1.营造良好的沟通环境2.遵循一定的沟通原则3.控制沟通过程（三）绩效计划的审定和确认阶段成功的绩效计划沟通应当达到如下效果：(1)员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的绩效目标与组织的整体目标之间的关系。(2)员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期间内主要的工作内容。(3)管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程序、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。(4)管理者和员工都十分清楚在完成绩效目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者能提供的支持和帮助。(5)形成一个经过双方协商讨论的文档。该文档的内容包括员工的绩效目标、实现绩效目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重。同时，管理者和员工双方要在该文档上签字。制订绩效计划除能够更加合理地分解组织目标外，还能够让员工清楚地认识到自身的工作与组织目标之间的联系。当他们意识到自己的工作是实现组织目标的一个环节时，他们会更加有积极性，从工作中也能得到更大的满足感。同时，对团队目标和组织目标的深入理解，也使员工更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织的目标的实现。教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.什么是绩效计划？其核心理念是什么？为什么要制订绩效计划？2.在制订绩效计划过程中，管理者与员工应就哪些方面进行思考？制订过程如何？3.为什么要设立绩效目标？它包括哪些类型？4.试述制定绩效目标时应遵循的SMART原则。课后小结要求掌握绩效目标与绩效计划制订。授课时间第次课，第周星期第节课时3授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效管理实施目的与要求了解绩效管理培训需求分析模式与主要方法。掌握绩效管理培训目标、主要内容与方法。了解绩效管理培训的形式与方法。了解绩效管理培训的评估模型掌握绩效沟通的一般技巧。熟练掌握绩效沟通的方式。掌握收集绩效信息的方法。重点与难点绩效管理培训目标、主要内容与方法;绩效沟通的方式教学基本内容方法及手段第三章绩效管理实施第一节绩效管理培训一、绩效管理概述（一）绩效管理的功能1.激励功能2.沟通功能3.评价功能（二）绩效管理的目的1.保证企业愿景目标的实现2.促进组织和个人绩效改善的途径3.提供利益分配的评判标准（三）绩效管理的流程1.制订考核计划2.进行技术准备3.选拔考核人员4.收集资料信息5.做出分析评价（四）绩效管理实施的原则（1）公开性原则（2）客观性原则（3）开放沟通原则（4）差别性原则二、绩效管理培训概述（一）绩效管理培训需求分析（1）绩效管理培训需求分析的内容。（2）绩效管理培训需求分析的途径。（3）绩效管理培训需求分析的方法（二）绩效管理培训计划1.绩效管理培训计划的影响因素（1）员工的参与。（2）管理者的参与。（3）时间。（4）成本。2.绩效管理培训计划制订原则培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”。其次，让更多的人参与，获得更多的支持。再次，绩效管理培训计划的制订必须要进行培训需求调查；在计划制订过程中，要考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；尽可能多地得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源支持各项具体培训计划，尤其是培训时间上的承诺；提高培训效率要采取一些积极性的措施；注重培训细节；注重培训内容；注重培训实效性。3.绩效管理培训计划的内容（1）培训目的与目标（2）培训课程。（3）培训安排。（4）培训方式。（5）培训预算。4.绩效管理培训形式与方法（1）课堂讲授法。（2）讲座法。（3）讨论法。（4）角色扮演法。（5）行为示范法。（三）绩效管理培训实施与评估1.绩效管理培训实施⑴明确绩效管理培训的培训者。⑵落实绩效管理培训安排。⑶选择有效的绩效管理培训手段并付诸实践。2.绩效管理培训评估（1）绩效管理培训评估反馈系统。（2）绩效管理培训评估的方式。（3）绩效管理培训评估模型。（4）绩效管理培训评估现状。第二节绩效沟通一、绩效沟通的概念绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，对后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。二、绩效沟通的必要性1.通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标2.通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断优化、提高效率3.通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服三、绩效沟通的一般技巧1.明确绩效沟通的目的与意义2.把握沟通风格3.发挥谈话的技巧4.善于使用和观察“体语”5.注意倾听，关注反应和辨别信息四、绩效沟通的方式（一）正式沟通1.书面报告2.会议沟通3.面谈沟通（二）非正式沟通非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近管理者与员工之间的距离。五、绩效沟通的三重境界（一）第一重境界：草率行动，负面效果伴随而生（二）第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果（三）第三重境界：精心准备，灵活操纵，“音中有效”第三节绩效信息的收集一、绩效信息收集的主要目的（一）提供绩效评价的事实依据（二）提供改进绩效的实施依据（三）研究员工绩效优异或低下的深层次原因，总结、推广经验教训（四）在争议仲裁中的利益保护二、绩效信息的来源1.直接上司2.同事3.自我评估4.直接下属5.全方位评估法6.客户三、绩效信息收集的方法和内容（一）信息收集的方法1.观察法2.工作记录法3.扣分法4.关键事件记录法5.问卷调查法（二）信息收集的内容1.工作目标完成情况2.来自客户的表扬3.来自客户的投诉4.工作绩效突出的行为表现5.工作绩效有问题的绩效表现。四、收集绩效信息应注意的细节1.重视从多种渠道收集绩效信息2.绩效实施过程应当收集辅助资料3.让员工参与收集信息的过程4.要把事实与推测区分开来5.做好书面文档保留和确认6.严格审查收集到的数据教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.绩效管理的目的是什么？2.绩效管理培训的内容有哪些？3.绩效沟通的技巧有哪些？4.什么是角色扮演？5.绩效信息收集的来源有哪些？6.在绩效管理培训中，需求分析的方法有哪些？7.进行绩效管理培训时，培训计划包括哪些内容？课后小结要求掌握绩效管理培训目标、主要内容与方法;绩效沟通的方式。授课时间第次课，第周星期第节课时2授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效考核概述目的与要求掌握绩效考核的内涵与形式。了解绩效考核的作用与意义。掌握绩效考核的难点在不同方面的表现。掌握绩效考核实施的相关因素、主要环节、实施步骤。了解绩效考核实施过程中需要注意的问题及误区。重点与难点绩效考核实施的相关因素、主要环节、实施步骤教学基本内容方法及手段第四章绩效考核概述第一节绩效考核的简述一、绩效考核发展的阶段1.平均主义条件下的赏罚调剂2.模糊评价阶段3.德能勤绩评价阶段4.量化考核与目标考核阶段5.KPI绩效考核阶段6.BSC绩效管理阶段二、绩效考核的形式1.根据时间的不同分类（1）日常考核。（2）定期考核。2.根据主体的不同分类（1）主管考核。（2）自我考核。（3）同事考核。（4）下属考核。3.根据内容的不同分类（1）特征导向型。（2）行为导向型。（3）结果导向型。三、绩效考核的作用1.达成企业目标2.挖掘管理问题3.分配利益4.促进学习成长5.人员激励四、绩效考核的目的⑴为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据。⑵组织对工作人员绩效考核的反馈。⑶为工作人员的薪酬决策提供依据。⑷对工作人员和团队对组织的贡献进行考核。⑸了解工作人员和团队有关培训和教育的需要。⑹对培训和工作人员职业规划的效果进行考核。⑺对招聘选择和工作分配的决策进行考核。⑻为工作计划预算和人力资源规划提供信息。五、绩效考核的原则1.客观、公平原则2.科学、简便原则3.严格原则4.单线考核原则5.结果公开原则6.注重实绩原则7.连贯性原则8.信息对称原则六、绩效考核的难点（一）绩效考核难点在不同方面的表现1.理论依据方面2.实践运用方面3.考核实施方面

4.现实企业方面

（二）绩效考核中易出现的问题1.光环效应的影响2.相似性错误3.近因误导错误4.绩效考核公平性难确定第二节绩效考核的实施一、绩效考核实施的功能1.激励功能2.控制功能3.沟通功能4.规范功能5.发展功能二、绩效考核实施的相关因素（一）管理者的观念(二)高层领导支持(三)人力资源管理部门的尽职程度(四)各层员工对绩效考核实施的态度(五)绩效考核实施与组织战略的相关性(六)绩效目标的设定(七)绩效指标的设置(八)绩效系统的时效性三、研发人员绩效考核实施过程中的误区（一）将绩效考核等同于绩效考核实施（二）绩效考核实施纯粹是人力资源管理部门的事情（三）将绩效评价等同于绩效考核实施（四）关键业绩指标空泛化（五）公司利益和员工利益未能与绩效挂钩（六）考核角度的片面性（七）考核指标体系庞大四、绩效考核实施步骤（一）设定绩效目标——员工参与（二）设定标准——SMART原则（三）绩效辅导——重在改进提升（四）考核评价——以事实为依据（五）考核结果反馈与面谈——重在改进五、绩效考核组织、时间与步骤（一）绩效考核组织（二）绩效考核时间（三）绩效考核程序六、绩效考核的实施反馈（一）绩效考核反馈1.公司反馈2.员工反馈（二）绩效考核申诉1.被考核人在本部的2.被考核人在项目部或项目分部的3.部门经理有权提出复议4.对考核过程和结果的行为规范教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.如何理解绩效的内涵?简要说明绩效考核的意义与作用。2.绩效绩效考核的形式有哪些？3.绩效考核的难点有哪些方面的表现?4.绩效考核实施的功能有哪些?5.绩效实施的步骤是什么？需要注意什么?6.绩效考核实施的反馈内容包括哪些？课后小结要求掌握绩效考核实施的相关因素、主要环节、实施步骤。授课时间第次课，第周星期第节课时4授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效考核的主要方法目的与要求通过学习掌握绩效考核最常用的方法。掌握绩效管理方法的运用环境。了解不同方式的绩效考核所带来的优缺点。通过学习，有能力选择绩效考核的方法重点与难点绩效管理方法的运用环境。教学基本内容方法及手段第五章绩效考核的主要方法第一节关键绩效指标一、关键绩效指标的定义与缘起 关键绩效指标是指通过流程性的操作对组织内部流程特定的输入端、输出端进行关键参数的设置、分析、取样和计算，从而衡量出目标式量化管理的流程绩效指标。二、关键绩效指标的特点1.内容的关键性2.数量的可操作性3.内容的动态性4.对企业经营管理过程监控的有效性三、关键绩效指标的作用1．关键绩效指标是连接企业绩效管理和企业战略目标的桥梁2．关键绩效指标对员工具有牵引和激励作用3．关键绩效指标能使企业明确工作重点，降低管理成本四、关键绩效指标的设计（一）关键绩效指标的设计标准（二）关键绩效指标的设计方法（三）确定关键绩效指标的评价标准第二节目标管理一、目标的性质 （一）层次性 （二）网络性 （三）多样性（四）可考核性（五）可接受性 （六）富有挑战性 （七）伴随信息反馈性 （八）客观性二、目标管理概述（一）目标管理的内涵（1）重视工作因素与人的和谐统一。（2）目标管理通过一系列的分解过程，把组织的整体目标逐个分解，转换成各部门及个人的分目标。（3）重视成果。（4）强调“自我控制”。（5）系统化、理论化。（二）目标管理的分解（1）时效性（2）量化性（3）实现性（4）一致性（5）整体性（三）目标管理的理论基础1.成就动机理论2.人性假设理论三、目标管理的优缺点（一）目标管理的优点（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）自我管理。（5）控制有效。（二）目标管理的缺点（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。（3）无法权变。四、目标管理的实施步骤1.建立一套完整的目标体系2.明确责任3.组织与实施4.检查和评价第三节360度绩效考核一、360度绩效考核的信息源1.自我评价2.同事评价3.下属评价4.客户评价5.主管评价6.矩阵式，多主管评价二、360度绩效考核的优缺点1.360度绩效考核的优点（1）综合性强。（2）促进员工的个人发展。（3）有利于加强团队建设。（4）提高考核的全面性和公正性。2.360度绩效考核的缺点（1）考核者很可能因惧怕权威，而给上级以较高的评分；同时，这种考核方式还可能成为下级发泄内心不满的工具。（2）考核者范围盲目扩大化，或考核指标与考核者不匹配。（3）实施360度绩效考核过程中，培训和运用不当会影响组织成员的整体风貌。（4）由于考评得分和信息来源的渠道不一致，对其理解有一定难度三、360度绩效考核实施的原则1.准确考评和预测原则2.主要人员参与原则3.客观原则4.信息畅通原则5.保密原则6.反馈原则四、360度绩效考核应用过程中的注意事项1.绩效考核指标设置必须科学、合理2.建立相互信任的氛围3.及时沟通4.培训考核者5.公开化和及时反馈的原则6.绩效考核要和管理的其他环节挂钩第四节平衡计分卡一、满足需要的四个重要指标 1.顾客角度2.学习与成长维度3.财务维度4.内部流程维度第四节平衡计分卡一、满足需要的四个重要指标 1.顾客角度2.学习与成长维度3.财务维度4.内部流程维度二、平衡计分卡概述平衡计分卡打破了古老单一的使用财务指标衡量业绩的方式，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。它主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。同时也能够反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。三、平衡计分卡的功能定位（1）平衡计分卡是一套用于企业经营绩效衡量与评价的财务与非财务指标框架体系。（2）平衡计分卡更是一套战略绩效管理系统（3）平衡计分卡升级发展为企业获取竞争优势的管理工具，突破了在人力资源管理的应用范畴。四、平衡计分卡的特点1．为企业战略管理提供强有力的支持

2．提高企业整体管理效率3．注重团队合作，防止企业管理机能失调4．发挥激励作用，扩大员工的参与意识

五、平衡计分卡的建立步骤1.准备工作2.首轮访谈3.首轮经理讨论会4.第二轮访谈5.第二轮经理讨论会6.第三轮经理讨论会7.实施8.定期考察六、平衡计分卡认识上存在的误区误区1：平衡计分卡是无所不能的工具。误区2：平衡计分卡不适合中国国情。误区3：平衡计分卡难以操作，具有复杂性。误区4：平衡计分卡就是分了4个维度的KPI考核。七、平衡计分卡实施环节应注意的问题1．明确企业战略，获取管理层的支持2．切勿照抄照搬其他企业的模式和经验3．提高企业管理信息质量的要求4．正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益的关系5．平衡计分卡的执行要与奖励制度结合6．重视企业平衡计分卡信息系统的构建教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.关键绩效指标的特点有哪些？2.关键绩效指标的作用是什么？3.建立战略导向的KPI体系具有哪些意义？4.确定关键绩效指标有什么评价标准？5.目标具有哪些性质？6.360度绩效考核法实施的原则有哪些?7.什么是平衡计分卡？平衡计分卡对绩效管理有什么意义？课后小结要求掌握绩效管理方法的运用环境。授课时间第次课，第周星期第节课时3授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效考核指标体系目的与要求了解绩效考核指标的的内涵与作用。掌握绩效考核指标的设计。了解绩效考核权重设置的特点、作用和主要内容。掌握绩效考核表的设计。重点与难点绩效考核指标的设计教学基本内容方法及手段第六章绩效考核指标体系第一节绩效考核指标设计一、绩效考核指标概述 （一）指标的概念和特征 （二）绩效指标的概念 （三）绩效考核指标的概念和作用 （四）绩效考核指标设计的原则 （五）绩效考核指标设计的步骤 （六）绩效考核指标设计类型 （七）绩效考核指标设计要注意的问题（一）指标的概念和特征1.指标的概念指标主要是对绩效考核指标进行解释和理解，它是让考核者和被考核者都明确、明白绩效考核指标的含义，便于人们理解。其中包含的内容主要是一些说明和计算公式等。2.指标的特征（1）考核指标遵循同质性、关键性、独立性。（2）考核指标是具体的，具有可测量性。（3）考核指标是企业和员工共同商量和沟通的结果。（4）考核指标是一项基本工作而不是工作者。（5）考核指标具有可变动性。它并非一成不变，而是随着企业情况变动而变动。（6）考核指标具有可理解性，必须让大多数人理解。（二）绩效指标的概念绩效指标是一种行为的信号和引导，在大多数情况下是以量化的方式来表述某种活动个体特征的一种测量工具。这种测量方式既是绝对的，也是相对的。（三）绩效考核指标的概念和作用1.绩效考核指标的概念2.绩效考核指标的作用（1）导向作用。（2）约束作用。（3）凝聚作用。（4）竞争作用（四）绩效考核指标设计的原则（1）针对性原则。（2）关键性原则。（3）科学性原则。（4）准确性原则。（5）完善性原则。（6）适应性原则。（7）单独性原则。（8）预测性原则。（五）绩效考核指标设计的步骤1.工作分析2.理论验证3.进行指标调查，确定指标体系4.修改和调整（六）绩效考核指标设计类型1.基于企业经营目标分解设计2.基于工作分析设计3.基于综合业务流程设计（七）绩效考核指标设计要注意的问题（1）绩效考核指标的设计必须符合企业的自身情况，应与企业的战略目标相一致。（2）绩效考核指标的设计权重必须匹配企业的自身岗位。（3）绩效考核指标的设计必须突出工作重点，抓住关键环节。（4）绩效考核指标的设计必须具有强有力的可执行性。二、绩效考核指标设计方法（一）关键绩效指标法 （二）PDCA循环方法 （三）关键绩效指标管理卡法 （四）平衡计分卡绩效考核法 （五）“三五二”绩效考核指标确定法 （六）绩效考核指标库法 （七）关键绩效指标树法 （一）关键绩效指标法1.关键绩效指标法的定义2.关键绩效指标法考核的优缺点（1）关键绩效指标法考核的优点。①目标明了，有助于企业战略目标的实现。②提出了客户价值的观念。③有助于组织利益与个人利益共赢。（2）关键绩效指标法考核的缺点。①KPI法指标分类界限难以界定。②KPI法会使企业错误地将其变成机械的考核方式。③KPI法并非对所有岗位都适用，也有其局限性。3.如何设计关键绩效指标考核体系4.绩效工作量化的灵活处理5.设计关键绩效指标考核体系的注意事项（二）PDCA循环方法运用PDCA循环方法逐步完善和落实绩效考核指标，其主要流程如下:（1）关键绩效指标由专业的人员设计。（2）设计稿上报公司领导班子审议。（3）依据企业领导意见进行合理修订。（4）将修订稿上交各职能部门进行讨论投票。（5）将讨论意见集中统计进行再修订。（6）上报批准，下发。（三）关键绩效指标管理卡法1.关键绩效指标标准2.如何确定关键绩效考核指标标准（1）去掉考核指标标准里的分数，避免主观臆测评价。（2）尽可能详细地去描述每项指标在各个等级的标准。3.如何让员工认同关键绩效指标管理卡的内容（四）平衡计分卡绩效考核法平衡计分卡指标设计的操作流程如下：（1）建立企业的远景和战略任务。（2）就发展远景和战略任务达成一定共识。（3）确定量化考核指标。（4）企业内部的沟通与教育。（5）绩效目标值的确定。（6）绩效考核的实施。（7）绩效考核指标调整。（五）“三五二”绩效考核指标确定法所谓“三五二”，“三”是指把所有的绩效考核指标划分为战略类、发展类和常规类三大类指标，“五”是指岗位层级绩效考核指标划分为高层年、季度和中层年、季度及基层月度，“二”是指组织层面绩效考核指标划分为公司级和部门级。（六）绩效考核指标库法绩效管理部门在平时需要做好指标分解和指标分类的管理工作，将公司级指标分解到各个部门，再将各个部门的指标分解到各个岗位，最终形成公司、部门、岗位三级的绩效考核指标库。（七）关键绩效指标树法关键绩效指标树是指以杜邦财务分析法为基础，结合战略地图和平衡计分卡，对企业的净资产收益率（ROE）进行分解后形成的一种绩效指标设计方法。第二节绩效考核权重设置一、权重的含义（1）权重是表示因素重要性的相对数值。（2）权重是通过概率统计得出的频率分布中的频率。二、个人、团队绩效考核与权重的关系（一）部门绩效考核体系的改进1.确定部门关键绩效指标2.360度绩效考核法3.部门关键绩效指标权重的计算4.部门关键绩效指标的设计原则5.部门考核指标设置需注意的问题（二）员工个人绩效考核改进设想1.如何确定企业员工个人的考核指标2.员工个人绩效考核的指标及权重设计确定绩效考核指标的一般步骤：（1）工作分析（岗位分析）。（2）工作流程分析。（3）绩效特征分析。（4）理论验证。（5）要素调查，确定指标。（6）指标修订。3.员工绩效指标权重的计算（1）工作计划的制订（10分）（2）工作计划完成程度（30分）（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）（5）管理能力（10分）（6）控制能力（10分）（7）计划与组织能力（5分）（8）基本素质(5分)（9）客户及员工满意度（5分）（10）团队精神（5分）（11）附加分（5分）三、权重的确定方法权重的确定方法主要有以下5种：（一）简单排序编码法（二）倍数环比法（三）优序对比法（四）层次分析法（五）德尔菲法四、权重设置中存在的一些问题1.主观偏差存在的问题主要体现在以下方面2.难于消除绩效的影响因素3.绩效标准难以制定4.结果流于形式5.考核是相对公平的第三节绩效考核表的设计一、绩效的评价方法二、绩效考核表的设计步骤一、绩效的评价方法1.相对评价法（1）序列比较法（2）相对比较法2.绝对评价法（1）目标管理法（2）关键绩效指标法（3）等级评估法（4）平衡计分卡法（5）。360度绩效考核法（6）关键事件法3.目标绩效考核法（1）目标绩效的含义。（2）常见的目标绩效指标.教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.绩效考核指标的作用是什么？2.绩效考核指标设计的原则是什么？3.绩效考核指标设计的方法有哪些类型，主要的指标设计方法有哪些？4.简述部门绩效考核体系改进设想。5.权重的确定方法有哪些？6.根据所学，选择自己感兴趣的企业或者部门设计一张绩效考核表。课后小结要求掌握绩效考核指标的设计。授课时间第次课，第周星期第节课时3授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效辅导与监控目的与要求了解绩效辅导的内容与意义。掌握绩效辅导的步骤与程序。掌握绩效监控的主要环节与方法。重点与难点绩效辅导的步骤与程序；绩效监控的主要环节与方法。教学基本内容方法及手段第七章绩效辅导与监控第一节绩效辅导的内容与意义一、绩效辅导的内容（一）绩效目标计划辅导（二）绩效实施辅导（三）绩效考核辅导（四）绩效反馈辅导（五）绩效辅导制度二、绩效辅导的意义一、绩效辅导的内容（一）绩效目标计划辅导1.制定绩效目标2.讨论绩效计划3.确定目标计划的结果（二）绩效实施辅导绩效实施过程中有效的辅导应该具有如下特点：（1）随着目标的实现过程，绩效辅导是连续的。（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性。（3）明确并加强对实现目标的期望值。（4）激励员工，对员工施加推动力。推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注。（5）通过员工获得反馈并直接参与。（6）针对结果目标和行为目标进行辅导。（三）绩效考核辅导（四）绩效反馈辅导绩效反馈辅导除告知员工考核结果外，还包含以下内容：第一，具体说明员工在考核周期内的绩效状况。第二，与员工探讨取得如此绩效的原因，对绩效优良者予以鼓励，对绩效不良者帮助分析原因，制定改进措施和相应的培训计划。第三，针对员工的绩效水平告知将获得怎样的奖惩，以及其他人力资源决策。第四，表明组织的要求和期望，了解员工在下一绩效期间内的计划，并提供可能的帮助和建议。（五）绩效辅导制度1.制定绩效辅导制度的原则⑴实用性原则。⑵客观公平性原则。⑶全面性原则。⑷公开性原则。⑸相对稳定性原则。2.绩效辅导制度的内容企业绩效辅导制度包括如下基本内容：（1）绩效辅导制度的指导思想、基本原则、绩效辅导的战略地位。（2）绩效辅导的对象、辅导周期、辅导机构、辅导时间与辅导程序。（3）绩效辅导的主体、辅导维度及设计。（4）管理者和员工的培训和绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。（5）绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。二、绩效辅导的意义绩效辅导的作用主要有以下几点：1.必要时对绩效计划进行调整2.帮助管理者获取相关信息3.帮助员工了解相关信息4.激励员工奋勇拼搏5.纠正企业员工对于绩效管理的错误认知第二节绩效辅导的步骤与程序一、绩效辅导的步骤（一）把握绩效辅导的时机（二）绩效辅导事前准备（三）绩效辅导实施过程（四）绩效监督追踪（五）绩效辅导反馈一、绩效辅导的步骤（一）把握绩效辅导的时机（二）绩效辅导事前准备1.管理者的事前准备（1）选择合适的时间。（2）准备适宜的场地。（3）准备绩效辅导的资料。（4）准备绩效辅导的具体过程2.员工的事前准备（1）准备绩效资料。（2）准备绩效改进计划。（3）准备好绩效改进的措施。（三）绩效辅导实施过程（四）绩效监督追踪（五）绩效辅导反馈二、绩效辅导的程序（一）发现绩效差距1.系统收集数据法2.同员工交流3.绩效考评（二）分析绩效差距的原因产生绩效差距的原因主要源于下几个方面：1.组织因素2.环境因素3.误差因素（三）寻求解决方案1.改进项目的选择2.辅导措施的选择3.形成绩效辅导文件（四）实施辅导方案（五）评估结果第三节绩效监控的主要环节与方法一、绩效监控的主要环节（一）绩效监控的环节1.制订绩效计划阶段。2.绩效实施阶段。3.绩效考核阶段。4.绩效反馈阶段。（二）绩效监控的关键二、绩效监控的方法（一）书面报告法（二）正式面谈法（三）召开会议（四）走动式管理（五）360度绩效数据来源法教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.什么是绩效辅导？绩效辅导的内容是什么？2.如何理解绩效辅导的意义？3.绩效辅导的步骤有哪些？4.绩效辅导的程序包括哪些？5.什么是绩效监控？绩效监控的主要环节有哪些？6.绩效监控有哪些方法？课后小结要求掌握绩效辅导的步骤与程序；绩效监控的主要环节与方法。授课时间第次课，第周星期第节课时4授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效评价反馈与改进目的与要求了解绩效评价反馈的目的。掌握绩效评价反馈的方法。掌握绩效面谈的原则和技巧。掌握绩效改进的原则和步骤。重点与难点绩效面谈的原则和技巧；绩效改进的原则和步骤。教学基本内容方法及手段第八章绩效评价反馈与改进第一节绩效评价反馈的目的与准备一、绩效评价反馈的原则二、绩效评价反馈的目的一、绩效评价反馈的原则1.经常性原则2.对事不对人原则3.多问少讲原则4.着眼未来的原则5.正面引导原则6.制度化原则二、绩效评价反馈的目的总的来看，绩效评价反馈与面谈有以下几个目的：1.员工了解在上一绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对考核结果一致的看法。2.探讨绩效未合格的原因并制订绩效改进计划。3.绩效评价反馈者向员工传递组织的期望。4.双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。第二节绩效评价反馈的方法与策略一、绩效评价反馈的主要方法二、绩效评价反馈的策略（一）绩效评价正面反馈（二）绩效评价反面反馈一、绩效评价反馈的主要方法1.倾听法2.说服法3.解决问题法二、绩效评价反馈的策略（一）绩效评价正面反馈对于正面反馈，以下几点要特别注意：1.真诚2.具体3.建设性（二）绩效评价反面反馈1．“批评”的艺术之一：汉堡包原理2．“批评”的艺术之二：BEST法则第三节绩效面谈一、绩效面谈的定义二、绩效面谈的原则（一）直接具体原则(Specific)（二）互动原则(Motivate)（三）基于工作原则(Aaction)（四）分析原因原则(Reason)（五）相互信任原则（Trust）三、绩效面谈的流程⑴绩效面谈计划。⑵绩效面谈准备。⑶被面谈者述职。⑷面谈者对被面谈者预评估。⑸考核责任人与被面谈者双向沟通。⑹有分歧，提请仲裁。⑺仲裁意见。⑻确定被面谈者年度或季度绩效考核得分。⑼双方商讨绩效改进计划。⑽倾听被面谈者对工作的建议及其他方面的意见，做好记录，并给出初步答复。对合理的建议及时给予表扬。⑾填写《岗位责任考核书》。三、绩效面谈的流程四、绩效面谈的技巧（一）积极倾听的技巧（二）表达的技巧（三）面谈过程中的其他技巧（四）结束面谈的技巧五、绩效面谈中管理者易出现的误区四、绩效面谈的技巧（一）积极倾听的技巧研究表明，有效倾听者的行为表现有以下几种：1.使用目光接触2.注意倾听且不多说3.使用恰当的体态语言4.复述5.避免中间打断员工的谈话6.避免分心的动作或举动（二）表达的技巧1.提开放性问题2.恰当地提问3.做出适当的反应（三）面谈过程中的其他技巧1.征求员工的建议2.善于向员工作解释3.勇于承认自己的错误（四）结束面谈的技巧进行面谈总结时所，要完成以下3项具体任务：(1)如果讨论稍微脱离主题，可以重复面谈的要点，使双方回到面谈的讨论主题上来。(2)使对方清楚面谈即将结束。(3)以友好的方式结束，并且为以后的面谈留下机会。五、绩效面谈中管理者易出现的误区⒈晕轮效应⒉首因效应⒊近因效应⒋不适当的发问⒌了解不足⒍期待预定效果⒎以自我为中心和感情化的态度⒏以对方为中心及同情的态度第四节绩效改进一、绩效改进的指导思想（一）绩效改进是绩效考核的后续工作（二）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值（三）帮助员工改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容的责任二、绩效诊断与分析（一）通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。（二）针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。三、选择绩效改进工具（一）波多里奇卓越绩效标准（二）六西格玛管理（三）ISO质量认证体系（四）标杆超越法四、制定绩效改进方案遵循以下原则：⑴时机是很重要的：及早指出，及时处理。⑵彻底及客观地调查。⑶给予员工改善的劝告和机会。⑷以正式的文件明确下来。⑸采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商。五、实施绩效改进方案实施绩效改进方案，即按照绩效改进方案逐步进行。具体如下：第一步，明确基本目标或使命。第二步，确定主要长远目标。第三步，认定近期目标、绩效指标和优先次序。第四步，测量绩效并设置目标。第五步，认定绩效问题。第六步，问题分类。第七步，认定动力。第八步，阻力和动力强度评估第九步，制定战略和行动方案。第十步，筛选战略和行动方案。第十一步，行动方案的协调。第十二步，阻力解决方案，第十三步，预计实施中的困难，第十四步，与上级主管部门协商，第十五步，制定优先行动方案，第十六步，成立实施任务工作组。六、绩效改进结果评估柯克帕特里克提出了结果评估的4个维度：维度1：反应。维度2：学习或能力。维度3：行为转变。维度4：结果。教学方式与手段：讲授、讨论教学媒介：教科书、板书思考题、作业、参考文献思考与讨论1.绩效反馈的目的和方法有哪些?2.简述绩效面谈的原则和流程。3.绩效面谈中管理者易出现哪些误区？4.简述绩效改进的工具和步骤。课后小结要求掌握绩效面谈的原则和技巧；绩效改进的原则和步骤。.授课时间第次课，第周星期第节课时4授课方式理论课■讨论课□习题课□实验课□上机课□技能课□其他□授课题目绩效考核实务与绩效管理制度目的与要求了解企业组织中各层级人员的考核内容。掌握企业组织中各层级人员考核的设计思路和方法。掌握绩效管理制度的制定原则、主要内容和要求。重点与难点企业组织中各层级人员考核的设计思路和方法。教学基本内容方法及手段第九章绩效考核实务与绩效管理制度第一节高层管理人员的绩效考核一、高层管理人员绩效考核的内容二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路三、对高层管理人员考核的方法（一）业绩考核的KPI形式（二）能力和态度考核的自我述职形式一、高层管理人员绩效考核的内容高层管理人员应具备的基本能力如下(1)领导能力。(2)计划能力。(3)预见能力。(4)管理能力。(5)创新能力。(6)沟通和协调能力。(7)人才培养能力。二、高层管理人员绩效考核指标的设计思路1.财务面指标考核2.客户面指标考核3.内部运营面指标考核4.学习和成长面指标考核第二节中层管理人员绩效考核一、中层管理人员绩效考核的内容对组织中层管理人员考核的内容主要如下：(1)业绩指标。(2)专业知识和技能的考核。(3)管理能力。(4)指导能力。(5)沟通和协调能力。(6)创新能力。二、中层管理人员绩效考核指标的分解三、中层管理人员绩效的考核方法360度绩效考核法第三节一般员工的绩效考核一、一般员工绩效考核的主要内容（一）年度和月度业绩的考核（二）服务考核（三）能力考核（四）工作的安全性和规范性考核（五）工作的纪律性考核二、一般员工绩效的考核方法第四节绩效管理制度一、制定绩效管理制度的基本原则（一）公开与开放的原则（二）反馈与修改的原则（三）定期化与制度化原则（四）可靠性与正确性原则（五）可行性与实用性原则二、绩效管理制度的基本内容和要求（一）绩效管理制度的基本内容绩效管理制度一般应由总则、正文和附则等章节组成，并包括以下内容：（1）概括说明建立绩效管理制度的原因，明确绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。（2）对绩效管理的组织机构设置、业务分工、职责范围，以及要具体的规定出各级参与绩效管理活动的人员的责任、义务、权限