商业银行绩效考核管理办法（2025版）

商业银行绩效考核管理办法（2025版）第一章总则第一条为适应现代商业银行公司治理要求，建立健全科学、规范、有效的绩效考核体系，强化价值创造核心导向，推动全行高质量发展，根据国家有关法律法规、监管规定以及本行章程，结合本行战略发展规划与经营管理实际，制定本办法。第二条本办法所称绩效考核，是指依据本行发展战略和年度经营计划，运用特定的指标和标准，对总行各部门、各分支机构（以下统称“经营单位”）及全体员工在考核期内的经营成果、管理效能和工作业绩进行综合评价，并将评价结果与资源配置、薪酬分配、职务晋升、评优评先等挂钩的动态管理过程。第三条绩效考核管理遵循以下基本原则：（一）战略导向原则。考核体系设计紧密围绕全行中长期战略规划，确保年度经营目标与战略愿景保持一致，引导各级机构聚焦核心业务，优化资源配置，实现可持续发展。（二）价值创造原则。以经济增加值（EVA）和风险调整后资本回报率（RAROC）为核心，强化资本约束和成本约束，摒弃单纯追求规模扩张的粗放式经营模式，引导经营单位注重发展的质量与效益。（三）风险合规原则。建立风险与收益平衡的考核机制，将合规经营、风险管理纳入考核范畴，实行合规一票否决制和风险成本扣除机制，有效遏制短期行为和激进经营，确保业务安全稳健运行。（四）分类差异原则。根据不同层级、不同职能、不同业务条线的特点，实行差异化的考核指标体系和权重设置，增强考核的针对性和精准度，避免“一刀切”。（五）客观公正原则。考核过程以事实为依据，以数据为准绳，坚持定性与定量相结合，程序规范公开，评价结果客观真实，能够真实反映被考核对象的业绩水平。（六）激励约束并重原则。坚持业绩升薪酬升、业绩降薪酬降，合理拉开收入差距，同时强化正向激励与负向约束，建立薪酬延期支付与追索扣回机制，实现责权利对等。第四条本办法适用于本行总行部门、境内所有分支机构及在职在岗员工。海外分支机构及子公司的绩效考核管理可参照本办法，结合当地监管要求另行制定实施细则。第二章组织架构与职责第五条本行绩效考核管理组织架构包括董事会、高级管理层、绩效考核委员会（下设于薪酬与提名委员会或单独设立）、人力资源部、计划财务部以及风险管理部等相关部门。第六条董事会是绩效考核管理的最高决策机构，主要职责包括：（一）审议批准全行中长期战略规划及与之配套的绩效考核政策；（二）审议批准全行年度经营计划及年度绩效考核总体方案；（三）审议批准高级管理层的绩效考核目标与结果；（四）监督全行绩效考核体系的执行情况与合规性。第七条高级管理层负责组织实施绩效考核工作，主要职责包括：（一）根据董事会批准的战略规划，拟定年度经营计划和绩效考核实施方案；（二）制定、修订绩效考核管理办法及相关细则；（三）核定总行各部门及各分支机构的年度绩效考核指标与目标值；（四）组织实施绩效考核过程，审定考核结果；（五）根据考核结果，提出薪酬分配、资源调整及人事任免建议。第八条绩效考核委员会作为专门议事机构，负责向董事会和高级管理层提供专业咨询意见，主要职责包括：（一）对全行绩效考核政策、制度及重大调整方案进行评估；（二）对高级管理层及核心关键岗位的绩效考核指标与目标值进行审核；（三）对考核过程中出现的重大争议进行裁决；（四）评估绩效考核体系的有效性，并提出优化建议。第九条人力资源部是绩效考核的牵头管理部门，主要职责包括：（一）拟定和完善绩效考核管理制度和操作流程；（二）组织各条线部门制定具体考核指标库和评价标准；（三）汇总、审核各经营单位的考核数据，计算考核得分；（四）组织实施员工层面的绩效考核工作；（五）管理考核结果的应用，包括薪酬核算、档案归档等。第十条计划财务部负责提供财务数据支持，主要职责包括：（一）制定和分解全行财务预算指标；（二）核算各经营单位的利润、成本、经济增加值（EVA）等财务指标；（三）提供考核所需的财务报表和分析报告。第十一条风险管理部、内控合规部、审计部等职能部门负责提供风险与合规数据支持，主要职责包括：（一）监测和计量各经营单位的信用风险、市场风险、操作风险指标；（二）提供不良贷款率、资本充足率、案件发生率等风险数据；（三）对重大违规事件进行认定，提交合规一票否决建议。第三章考核对象与分类第十二条绩效考核对象分为机构考核、部门考核和员工考核三个层级。第十三条机构考核对象包括各分行、直属支行及总行营业部。根据资产规模、业务结构、区域经济环境等因素，将机构划分为以下类别进行差异化考核：（一）一类行：资产规模较大、业务综合性强、管理能力强的重点分行；（二）二类行：资产规模适中、业务发展稳定、具有一定区域影响力的分行；（三）三类行：资产规模较小、处于起步阶段或特定区域的分行及支行；（四）专营机构：如信用卡中心、资产管理部、金融市场部等实行独立核算的经营单位。第十四条部门考核对象包括总行各职能部室。根据部门职能定位，划分为：（一）前台经营部门：直接承担经营业绩指标的业务部门，如公司金融部、个人金融部、金融市场部等；（二）中台管理部门：负责风险管理、审批控制等支撑性部门，如风险管理部、授信审批部等；（三）后台支持部门：负责保障、服务、科技等职能部门，如人力资源部、办公室、信息科技部等。第十五条员工考核对象为全行在职在岗员工。根据岗位性质，划分为：（一）管理序列：包括总行及分支机构各级管理人员；（二）专业序列：包括客户经理、产品经理、投资经理、交易员等营销与专业技术人员；（三）操作序列：包括柜员、大堂经理、客服人员等一线操作与服务人员；（四）支持序列：包括行政、后勤、文秘等辅助岗位人员。第四章考核指标体系设计第十六条绩效考核指标体系采用平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的方式构建，涵盖财务维度、客户维度、流程维度和学习与成长维度，并根据考核对象属性设置差异化权重。第十七条机构考核指标体系。（一）财务维度（权重建议40%-50%）：重点考核价值创造与盈利能力。1.经济增加值（EVA）：衡量扣除资本成本后的净利润，引导资本节约使用。2.风险调整后资本回报率（RAROC）：衡量单位资本的风险调整后收益，引导精细化管理。3.净利润：考核绝对盈利水平。4.存贷款规模及增长：考核日均存款、贷款余额及增幅，但需降低纯规模指标权重。5.成本收入比：考核经营成本控制能力。（二）客户与市场维度（权重建议20%-30%）：重点考核市场份额与客户质量。1.有效客户增长数：考核达标客户、高价值客户的净增数量。2.客户流失率：考核客户维护情况。3.中间业务收入占比：考核收入结构优化情况，如理财、托管、投行等收入占比。4.普惠金融贷款增速：考核国家战略导向业务完成情况。（三）风险与合规维度（权重建议20%-30%）：重点考核资产质量与内控水平。1.不良贷款率：考核信贷资产质量。2.不良贷款额：考核绝对风险暴露。3.新增不良贷款控制：考核风险防控能力。4.操作风险损失率：考核内控管理有效性。5.合规评分：基于监管检查、内部审计结果的综合评分。（四）发展与管理维度（权重建议10%-15%）：重点考核战略落地与基础管理。1.数字化转型指标：如线上渠道交易占比、数字产品渗透率。2.党建及企业文化评价。3.综合管理评价：包括服务、安保、消保等。第十八条部门考核指标体系。（一）前台经营部门：参照机构考核指标，重点考核条线全口径利润、中间业务收入、市场份额及条线资产质量。（二）中台管理部门：重点考核风险识别能力、审批效率、政策传导效果、不良贷款清收贡献等。（三）后台支持部门：重点考核服务满意度、预算执行情况、重点工作任务完成率、内部管理合规性。第十九条员工考核指标体系。（一）管理序列员工：考核维度包括本单位/本部门业绩完成情况（70%）、个人管理效能（20%）、综合素质与合规履职（10%）。（二）专业序列员工（以客户经理为例）：考核维度包括个人业绩（80%）、合规与风险管理（15%）、客户服务与维护（5%）。个人业绩细分为：有效客户净增、日均存款、中间业务收入、贷款发放额及收息额等。（三）操作序列员工：考核维度包括业务量（50%）、服务质量（30%）、差错率与合规（20%）。（四）支持序列员工：考核维度为重点工作任务完成情况（80%）、服务满意度（10%）、考勤与纪律（10%）。第二十条设定“红线指标”与“扣分指标”。凡发生重大违规违纪案件、重大责任事故、监管评级下调等情形的，实行“一票否决”，当年绩效考核等级直接定为最低级。对于一般性违规、投诉查实等情况，设置专项扣分项，直接从综合得分中扣除。第五章考核目标设定与调整第二十一条考核目标设定依据包括：全行战略规划、年度经营计划、历史业绩水平、同业对标数据、市场预测及监管要求。第二十二条目标值设定方法主要采用：（一）基数加增长法：以历史完成值为基数，结合预期增长率确定目标。（二）预算分解法：依据全行财务预算向下分解确定。（三）对标挑战法：参考同业先进水平或市场平均水平设定挑战目标。（四）承诺制：对于特定创新业务或攻坚任务，采用双向沟通、承诺目标的方式。第二十三条考核目标原则上分为“基本目标”、“挑战目标”和“奋斗目标”三档。完成基本目标得基础分；完成挑战目标得满分；超过挑战目标部分可按比例加分，加分设有上限；未完成基本目标按比例扣分。第二十四条建立考核目标动态调整机制。若遇国家重大政策调整、市场环境发生剧烈变化、不可抗力等重大因素，严重影响目标完成时，被考核单位可申请调整目标，经绩效考核委员会审核并报高级管理层批准后执行。除上述情况外，考核目标一经确定，原则上不予调整。第六章考核实施流程第二十五条绩效考核周期分为月度监测、季度考核和年度考核。（一）月度监测：主要用于过程管理，关键指标完成情况按月通报、预警，及时纠偏。（二）季度考核：作为阶段性评价，季度绩效奖金可按年度奖金的一定比例预发，并与季度考核结果挂钩。（三）年度考核：对全年业绩进行综合评价，确定最终考核等级，进行年度奖金清算与薪酬调整。第二十六条考核实施流程包括以下步骤：（一）目标签订：考核期初，总行与各经营单位、各部门签订《绩效目标责任书》。（二）数据采集：考核期末，各相关职能部门根据职责分工，采集、核实并提交考核数据。1.财务数据由计划财务部提供；2.业务数据由各业务条线管理部门提供；3.风险与合规数据由风险管理部、内控合规部、法律合规部提供；4.人力资源数据由人力资源部提供。（三）数据校验：人力资源部会同计划财务部、审计部对采集的数据进行逻辑性校验和交叉比对，确保数据真实、准确、完整。（四）评分计算：人力资源部根据确定的指标权重和计分规则，计算各考核对象的综合得分。（五）结果初审：人力资源部将初步考核结果提交高级管理层审议。（六）结果审定：高级管理层审议通过后，报董事会或其授权委员会最终审批。（七）结果反馈：向被考核对象反馈考核结果、得分明细及主要优缺点。第二十七条建立考核申诉机制。被考核对象对考核结果有异议的，可在收到结果后5个工作日内向人力资源部提交书面申诉，并提供相关证明材料。人力资源部在收到申诉后10个工作日内组织复核，并将复核结果反馈给申诉人。第七章考核结果等级评定第二十八条根据综合考核得分，将考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级。各等级对应的分布比例原则上如下：等级定义建议分布比例综合得分要求A优秀不超过15%综合得分≥90分且排名前15%B良好30%-40%80分≤综合得分<90分C称职30%-40%70分≤综合得分<80分D基本称职5%-10%60分≤综合得分<70分E不称职不低于3%或按实际情况综合得分<60分或触犯红线指标第二十九条对于“红线指标”被一票否决的单位或个人，直接评定为E级。对于发生重大风险事件或监管处罚的单位，考核等级上限不得超过C级。第三十条考核等级分布比例可根据全行整体业绩完成情况进行浮动。若全行整体业绩大幅超额完成挑战目标，可适当提高A、B等级比例；若全行整体业绩未达标，则相应降低高等级比例。第八章考核结果应用第三十一条绩效考核结果主要应用于薪酬分配、职务晋升、培训开发、评优评先及退出机制等方面。第三十二条薪酬分配应用。（一）机构绩效薪酬：经营单位的绩效薪酬总量由该单位考核等级、考核得分及全行薪酬分配政策决定。计算公式为：单位绩效薪酬总量=绩效薪酬基数×考核得分系数×调节系数其中，考核得分系数根据考核得分对应的分值区间确定；调节系数考虑业务结构、战略导向等因素。（二）员工绩效薪酬：员工个人绩效薪酬取决于所在单位/部门业绩、个人考核等级及岗位系数。1.管理序列员工：绩效薪酬全额挂钩年度考核结果，按月或按季预发，年终清算。2.营销序列员工：实行“底薪+绩效+提成”模式，绩效部分直接与业绩指标挂钩，上不封顶，多劳多得。3.其他序列员工：绩效薪酬与个人考核等级强相关，不同等级对应不同的绩效发放系数。个人考核等级绩效薪酬发放系数A1.3-1.5B1.0-1.2C0.8-0.9D0.5-0.6E0第三十三条薪酬延期支付与追索扣回。（一）对高级管理人员及对风险有重要影响岗位的人员，实行绩效薪酬延期支付制度。延期支付比例不低于该部分绩效薪酬的40%，延期期限一般不少于3年。（二）在延期支付期限内，若发现相关人员当年职责范围内的风险损失暴露，或出现违规违纪行为，银行有权止付并追回已发放的延期绩效薪酬。（三）对于因失职、渎职导致重大损失或严重违规的员工，无论是否在职，均实施薪酬追索扣回机制。第三十四条职务晋升与评优评先。（一）年度考核结果为A级的员工，作为职务晋升、评优评先的优先人选。（二）连续三年考核结果为A级的管理人员，优先纳入后备人才库，作为提拔重用的重点对象。（三）年度考核结果为D级或E级的员工，当年不得晋升职务，不得参加各类评优评先活动。第三十五条培训与开发。（一）根据考核结果，分析员工