《现代企业管理实务》-模块二 项目二

任务一

企业生产管理概述单元1:企业生产生产管理，是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制，其内容包括:生产组织工作、生产计划工作和生产控制工作。生产组织工作，即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等;生产计划工作，即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等;生产控制工作，即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。一、生产的概述广义的生产，是指人类从事创造社会财富的活动和过程，包括物质财富、精神财富的创造和人自身的生育。狭义的生产仅指创造物质财富的活动和过程。下一页返回任务一

企业生产管理概述生产区分为三类，即满足人们衣、食、住、行等必需的物质资料生产;使人类自身世代延续的人自身的生产，即种的繁衍;满足人们必需的文化生活的精神生产(见物质生产与精神生产)。马克思和恩格斯将这三种生产分别称为“自己生命的生产”，“他人生命的生产”，“思想、观念、意识的生产”。动物不能进行物质资料的生产，而人类则必须通过劳动改变自然界，创造自己生活所需要的物质资料。只有人类才进行物质和精神生产。种的繁衍作为自然行为是人和动物共有的，但人类的繁衍有一定的社会生活的组织形式。英国经济学家亚当·斯密认为，人之所以追求、竟争财富的占有，原因有二，其一是迷恋发明、改良和革新的本性与本能。正是这种天生的作为自然物质运动所集中体现的本性和本能，驱使经济人参加生产和提高生产力。人对发明、改良和革新本能的“迷恋”，激发了他们辛勤工作的热情。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述天性“促使人类耕种上地，建筑房屋，创立城市和国家，在所有的科学和艺术领域中有所发现、有所前进。”科学和艺术提高了人类的生活水平。其二，实现和维持社会地位的需要。人是社会的，需要同伴的同情，而同伴的同情更倾向于同情快乐而非悲伤，所以使人养成一种习惯，把夸耀财富、掩饰贫穷作为动机。人生的目标和利益，就是“追求财富而避免贫困”。对财富的占有程度决定了人的社会地位，占有了财富也就有了在社会上对他人的权力。李嘉图认为，只有发展生产，才能增加社会财富，为此，就应使经济制度有助于提升资本的利润。为了提高生产力发展而生产，为了发展生产而保持有效需求，有效需求又会进一步刺激生产。生产力的提高增加物质财富，对物质财富的占有和竟争又会增加积累，增加积累又能发展生产，发展生产势必提高生产力。这就是李嘉图及古典政治经济学家的唯生产力论，也是唯物主义社会观在经济领域的展开。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述二、生产的类型(1)按生产计划的来源划分，可分为订货型生产和备货型生产。订货型生产是根据用户提出的具体订货要求后，才开始组织生产，如造船、建筑等。备货型生产是在对市场需要量进行预测的基础上，有计划地进行生产。备货型生产的产品一般为标准产品或定型产品，如电视、小型机床、电动机等。(2)按生产的连续程度划分，可分为连续生产和间断生产。连续生产的产品、工艺流程和使用的生产设备都是固定的、标准化的，工序之间没有在制品储存，例如油田的采油作业等。间断生产是输入生产过程的各种要素是间断性地投入，例如机床制造、机车制造等。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述(3)按产品和工作地专业化程度划分，可以分为大量生产、成批生产和单件生产。根据批量大小，成批生产类型又可以分为大批、中批和小批生产。由于大批和大量生产特点相近，所以习惯上合称为大量大批生产;单件和小批生产特点相近，习惯上合称为单件小批生产。一般情况下，大量大批生产产品的品种单一，每个品种的产量大，工作地专业化程度很高(一般承担1-2项工序)，因而具有生产稳定、效率高、成本低、管理工作简单等特点。但也存在着投资大(专用夹具和专用机械设备的配备)、适应性差和灵活性差等特点。对大量大批生产管理的重点主要是做好生产线平衡、材料管理、质量控制以及设备维修等工作。单件小批生产产品品种繁多，生产重复程度低，工作地专业化程度低(一般承担40项以上工序)，因而生产能力利用率低，生产稳定性差，效率低，成本高，管理工作复杂。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述因此，对单件小批生产管理主要做好作业准备、作业分配、作业进度计划和进度调整等工作，解决生产的“瓶颈”，以尽量缩短产品生产周期。可以通过减少零件变化和提高生产系统柔性来达到缩短产品生产周期的目的。中批生产的特点介于上述二者之间(一般承担2-40项工序)。中批生产的管理重点是合理安排批量，做好质量控制和成本控制。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述三、生产过程组织1.生产过程的划分生产过程是指企业从原材料的投入开始到产品产出为止的全过程。这一过程通常又可以划分为:(1)工艺过程，即直接改变劳动对象的性质、形状、大小等的过程，它是生产过程的最基本的部分。(2)检验过程，它是产品形成的必要环节，检验不创造价值，却要花费成本，所以检验过程越少越好。(3)运输过程，即劳动对象从一道工序向下一道工序转移的过程。(4)自然过程，指处于自然力作用下完成自身性质的过程，如酿酒的发酵过程。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述(5)加工等待过程，指下一活动不能连续进行所发生的停留与等待。2.合理组织生产过程的要求(1)生产过程的连续性，即产品在生产过程中处于时间上的连续状态，没有时间间断。(2)生产过程的比例性，即生产过程各阶段、各环节在生产能力上保持按比例发展，以实现资源的优化配置。(3)生产过程的均衡性，指生产各环节中生产速度的稳定程度以及各工作负荷的相对稳定程度。(4)生产过程的适应性，指生产适应市场变化而调整生产的能力。(5)生产过程的平行性，即加工对象在生产过程中实现平行交叉作业。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述3.生产过程的组织原则(1)工艺专业化。它指按生产工艺性质来划分生产单位，布置车间。在工艺专业化生产单位内，具有相同类型的设备、相同工种的工人，采取相同工艺方法加工，如打磨、装配、热处理等。这种组织原则在服务业很常见，如医院设有外科、产科、儿科、急诊科等。(2)对象专业化。它则是按产品(零件或部件)来布置车间，组织生产。在对象专业化生产单位内，具有各种设备和相应工种的工人，如齿轮、发动机、底盘等。项目管理是典型的按对象专业化组织生产的例子。混合原则结合了工艺专业化和对象专业化的特点。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述单元2:企业生产管理一、生产管理的任务生产管理的任务有:通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案;通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业成产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竟争力。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述(一)生产管理的主要模块生产管理的主要模块:计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共9大模块。(二)生产管理的目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，提供满意的服务。高效:迅速满足用户需要，缩短订货提前期，争取用户。低耗:人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。灵活:能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。准时:在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格产品和满意服务:是指产品和服务质量达到顾客满意水平。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述(三)生产管理的三大手法1.标准化所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如规程、规定、规则、标准、要领等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。2.目视管理所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:(1)无论是谁都能判明是好是坏(异常);(2)能迅速判断，精度高;上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述(3)判断结果不会因人而异。在日常活动中，我们是通过“五感”(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白，易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。3.管理看板管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。

管理看板一般有生产看板、异常看板等。异常管理看板的后台数据分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。数据支持现场管理是否成效。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述(四)生产管理绩效考核生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识，提高自己的技能，改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率，提高产品质量，提高员工士气，降低成本以及保证交货期和安全生产的结果和行为。相应地，生产管理绩效主要分为以下6大主要方面:1.效率(P:Productivity)2.品质(Q;Quality)品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述3.成本(C;Cost)成本是产品生产活动中所发生的各种费用。4.交货期(D;Delivery)交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竟争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。5.安全(S;Safety)安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述6.士气(M;Morale)员工士气主要表现在三个方面:离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上6个方面进行全面的考核。(五)信息化条件下的生产管理随着信息化技术的发展及管理水平的不断提升，信息化生产管理成为制造企业生产管理的重要手段，如何掌握生产环节，掌握生产速度、质量及生产工人的工作绩效，通过信息化技术可以大大提升制造企业的生产管理水平。而且在生产现场应用更多的白动化的设备，这些设备可以大大提升生产效率，降低生产成本及保证产品质量稳定方面做出了巨大的贡献。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述二、生产管理的基本业务①制定生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。原则上生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题—要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后还要记住，生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述②把握材料的供给情况。虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少因材料不足所带来的损失。③把握生产进度。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。④把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个:过程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。⑤按计划出货。按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。上一页下一页返回任务一

企业生产管理概述⑥对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。⑦职务教育。要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还可以预防某些问题的再发生。为了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。上一页返回任务二

企业生产过程组织单元1:生产过程组织的基本内容一、生产过程的空间组织生产过程的空间组织是指在一定的空间内，合理地设置企业内部各基本生产单位，如车间、工段、班组等，使生产活动能高效地顺利进行。生产过程的空间组织有两种典型的形式:(一)工艺专业化形式工艺专业化又称为工艺原则，即按照生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。在这种生产单位内，集中了同种类型的生产设备和同工种的工人，可完成各种产品的同一工艺阶段的生产，即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的，每一生产单位只完成产品生产过程中的部分工艺阶段和部分工序的加工任务。下一页返回任务二

企业生产过程组织(二)对象专业化形式对象专业化又称为对象原则，就是按照产品(或零件、部件)的不同来设置生产单位。在对象专业化生产单位里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能独立完成一种或几种产品(零件、部件)的全部或部分的工艺过程，而不用跨越其他的生产单位，如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间、机床厂中的齿轮车间等。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织二、生产过程的时间组织生产过程的时间组织是研究产品生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式。生产过程各环节之间时间衔接越紧密，就越能缩短生产周期，从而提高生产效率，降低生产成本。产品生产过程各环节在时间上的衔接程度，主要表现为劳动对象在生产过程中的移动方式。劳动对象的移动方式，与一次投入生产的劳动数量有关。单个工件投入生产时，工件只能顺序地经过各道工序，不可能同时在不同的工序上进行加工。当一次投产的工件有两个或两个以上时，工序间就有不同的移动方式。一批工件在工序间存在着三种移动方式，这就是顺序移动、平行移动、平行顺序移动。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织(一)顺序移动方式顺序移动方式指一批零件在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加工的移动方式。其特点是:一道工序在工作，其他工序都在等待。(二)平行移动方式平行移动方式指一批零件中的每个零件在每道工序完毕以后，立即转移到后道工序加工的移动方式。其特点是:一批零件同时在不同工序上平行加工，缩短了生产周期。(三)平行顺序移动方式平行顺序移动吸收了上述两种移动方式的优点，避开了其短处，但组织和计划工作比较复杂。平行顺序移动的特点是:当一批制件在前道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工的部分制件转到下道工序进行加工，并使下道工序能够连续地、全部地加工完该批制件。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织为了达到这一要求，要按下面规则运送零件:当前一道工序时间少于后道工序的时间时，前一道工序完成后的零件立即转送下道工序;当前道工序时间多于后道工序时间时，则要等待前一道工序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，才将完工的零件转送后道工序。这样就可将人力及设备的零散时间集中使用。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织单元2:生产过程组织的要求和形式一、生产过程组织的要求生产过程组织的目标是要使产品内在生产过程中的行程最短，时间最省，占用和耗费最少，效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益，具体要求是:(1)生产过程的连续性，是指产品在生产过程各个阶段，各工序之间流转，同工厂布置、生产技术水平和管理工作的水平有关，其优点是:①可以缩短产品的生产周期，减少在制品的数量，加速流动资金周转。②可以更好地利用物资、设备和生产面积，减少产品由于停放、等待所造成的损失。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织③有利于改善产品质量。(2)生产过程的平行性，是指生产过程的各项活动、各工序在时间实现平行作业，是生产过程连续性的必然要求。(3)生产过程的单项性，是指产品在生产过程中的转移要向一个方向流动。(4)生产过程的比例性，是指生产过程各阶段、各工序之间，在生产能力上应保持一定的比例关系，以适应产品生产的要求。(5)生产过程的均衡性，是指企业及其各个生产环节的工作都能够按计划进度要求有节奏地进行。(6)生产过程的适应性，是指生产过程具有灵活应变的能力，以适应市场需求的变化。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织二、生产过程组织的形式在企业中，任何生产过程的组织形式都是生产过程的空间组织与时间组织的结合。企业必须根据其生产目的和条件，将生产过程空间组织与时间组织有机地结合，采用适合自己生产特点的生产组织形式。下面介绍几种效率较高的生产组织形式。(一)流水线和自动化流水线流水线(又称为流水作业)是指劳动对象按照一定的工艺过程，顺序地、一件接一件地通过各个工作地，并按照统一的生产速度和路线，完成工序作业的生产过程组织形式。它将对象专业化的空间组织方式和平行移动的时间组织方式有机结合，是一种先进的生产组织形式。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织流水线具有如下特点:(1)专业性。流水线上各个工作地的专业化程度很高，即流水线上固定地生产一种或几种制品，固定地完成一道或几道工序。(2)连续性。流水线上的制品在各工序之间须用平行或平行顺序移动，最大限度地减少制品的延误时间。(3)节奏性。流水线生产都必须按统一节拍或节奏进行。所谓节拍，是指流水线上连续出产两件制品的时间间隔。(4)封闭性。生产工艺过程是封闭的，各工作地按照制品的加工顺序排列，制品在流水线上作单向顺序移动，完成工艺过程的全部或大部分加工。(5)比例性。流水线上各工序之间的生产能力相对平衡，尽量保证生产过程的比例性和平行性。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织自动化流水线是流水线的高级形式，它依靠自动化机械体系实现产品的加工过程，是一种高度连续的，完全自动化的生产组织。同一般流水线相比，自动流水线减少了工人需要量，消除了繁重的体力劳动，生产效率更高，产品质量更容易保证。但投资较大，维修和管理要求较高。(二)成组技术与成组加工单元成组技术的基本思想是:用大批量的生产技术和专业化方法组织多品种生产，提高多品种下批量的生产效率。成组技术以零部件的相似性(主要指零件的材质结构、工艺等方面)和零件类型分布的稳定性、规律性为基础，对其进行分类、归并成组并组织生产。在成组技术应用中，出现了一具多用的成组夹具，一组成组夹具一般可用于几种甚至几十种零件的加工。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织成组技术根本改变了传统的生产组织方法，它不以单一产品为生产对象，而是以“零件组”为对象编制成组工艺过程和成组作业计划。成组加工单元，就是使用成组技术，以“组”为对象，按照对象专业化布局方式，在一个生产单元内配备不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部工艺的组织。采用成组加工单元，加工顺序可在组内灵活安排，多品种小批量生产可获得接近于大量流水生产的效率和效益。目前，成组技术主要应用于机械制造、电子、兵器等领域。它还可应用于具有相似性的众多领域，如产品设计和制造、生产管理等。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织(三)柔性生产单元柔性生产单元，即以数控机床或数控加工中心为主体，依靠有效的成组作业计划，利用机器人和自动运输小车实现工件和刀具的传递、装卸及加工过程的全部自动化和一体化的生产组织。它是成组加工系统实现加工合理化的高级形式。它具有机床利用率高，加工制造与研制周期缩短，在制品及零件库存量低的优点。柔性制造单元与自动化立体仓库、自动装卸站、自动牵引车等结合，由中央计算机控制进行自动加工，就形成柔性制造系统。柔性制造单元与计算机辅助设计等功能结合，则成为计算机一体化制造系统。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织三、生产过程组织的实际业务生产过程组织的实际业务，就是确定工艺方案、运输与平面布置以及基本标准日程等。(一)工艺方案在工艺方案中，需要确定加工方法，选定设备，准备夹具和模具以及制定标准时间，即建立所谓最佳流程的基本条件。不过，在批量生产中，要以如何能选择适合流水节拍的加工法为重点;而在单件生产中，则以如何能采用类似的加工工艺为重点。(二)运输与平面布置在工艺设计上，已经选定了生产设备，就要充分发挥设备的潜力。为了避免在工序之间迁回运输作无用的功和造成生产步调紊乱，就必须合理地进行平面布置。上一页下一页返回任务二

企业生产过程组织(三)基本日程的确定在工序、设备与平面布置确定以后，接下来就是确定以何种速度来供应材料。材料准备要考虑哪项工序中需要哪种材料。或者，为了防止材料混乱，防止超出控制范围，就应确定标准储备量，确定出从投料到产出产品的时间间隔，即生产周期。上一页返回任务三

企业生产计划单元1:生产计划概述生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的筹划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。下一页返回任务三

企业生产计划一个优化的生产计划必须具备以下三个特征:(1)有利于充分利用销售机会，满足市场需求;(2)有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化;(3)有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。上一页下一页返回任务三

企业生产计划一、生产计划的任务包括的几个方面(1)要保证交货日期与生产量;(2)使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷)及适当开工率;(3)作为物料采购的基准依据;(4)将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;(5)对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。二、生产计划的内容要明确3W+1H(1)(What)生产什么东西—产品名称、零件名称，例:生产汽配行业的一种凸轮，名称代号为kj908。(2)(Howmuch)生产多少数量或重量。因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(3)(Where)在哪里生产—部门、单位。因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括:铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。(4)(When)要求什么时候完成—期间、交期。假如客人订单的交货期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。三、生产计划的用途(1)物料需求计划的依据;(2)产能需求计划的依据;(3)其他相关计划的制定依据。上一页下一页返回任务三

企业生产计划单元2:生产计划的种类和标准一、生产计划的种类生产计划有各种类型，如表2-2-1所示。(1)按时间周期分类(2)按计划层级或作用层级分类:主生产计划(MPS);次生产计划(次MPS)。二、生产计划的标准(一)作业计划的标准作业及加工的场所;上一页下一页返回任务三

企业生产计划作业及加工的种类、顺序;标准工时等。(二)制程计划、余力计划的标准制程计划是指制作与生产的工作程序，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差。比如:本身企业每天可以生产1000只，但现在只生产了800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只。当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如再增加生产那就必须相应增加设备与人力及各方面资源了。(三)材料、零件计划的标准零件构成表及零件表;安排分区、供给分区;批量大小、产出率。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(四)日程计划的标准加工及装配基准日程表;批量。(五)拟定库存计划的标准库存管理分区;订购周期;订购点、订购量;安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持!上一页下一页返回任务三

企业生产计划单元3:生产计划指标和主生产计划一、生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效地和全面地指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的4类指标为主要内容的生产指标体系。(一)产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(二)产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。(三)产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产量平衡分配，计算实物量生产指数的依据。确定产品产量指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(四)产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间的比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

上一页下一页返回任务三

企业生产计划二、主生产计划生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS”成为控制工厂内部运作的核心了。(一)主生产计划意义主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标，主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用。上一页下一页返回任务三

企业生产计划它决定了后续的所有计划及制造行为的目标，在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据，在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。(二)主生产计划编制原则主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。(1)最少项目原则:使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(2)独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。(3)关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。(4)全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。它应覆盖程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。(5)适当裕量原则:留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(6)适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。(三)主生产计划的对象主生产计划的对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目。所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。上一页下一页返回任务三

企业生产计划单元4:编制生产计划的步骤和计划排程一、编制生产计划的步骤(1)收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。(2)拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。上一页下一页返回任务三

企业生产计划(3)编制计划草案做好生产计划的平衡工作，主要是生产指标与生产能力的平衡，测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度，生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡，生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。(4)讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标，报请总经理或上级主管部门批准。上一页下一页返回任务三

企业生产计划二、生产计划排程1.生产计划排程的安排应注意的原则(1)交货期先后原则:交货期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。(2)客户分类原则:客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。(3)产能平衡原则:各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产“瓶颈”，出现停线待料事件。(4)工艺流程原则:工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。上一页下一页返回任务三

企业生产计划2.生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图形式给出。排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素:一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间相对应的时间间隔;另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。上一页下一页返回任务三

企业生产计划对某些生产类型，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划;而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括:使用超时或加班的数量;在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性;涉及来自供应商输入物料的采购协议。

上一页返回任务四

企业生产控制单元1:生产过程控制的内涵一、生产过程控制生产过程控制是为确保生产过程处于受控状态，对直接或间接影响产品质量的生产、安装和服务过程所采取的作业技术和生产过程的分析、诊断和监控。它的作用在于对生产过程的质量控制进行系统安排，对直接或间接影响过程质量的因素进行重点控制并制定实施控制计划，确保过程质量。下一页返回任务四

企业生产控制二、生产过程控制的主要内容(1)物资控制、可追溯性和标识。生产过程所需材料和零件的类型、数目及要求要作出相应规定，确保过程物资的质量，保持过程中产品的适用性、适型性;对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。(2)设备的控制和维护。对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出相应规定，在使用前均应验证其精确度，在两次使用间合理存放和防护，并定期验证和再校准;制定预防性设备维修计划，保证设备的精度和生产能力，以确保持续的过程能力。(3)生产关键过程控制管理。对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制;上一页下一页返回任务四

企业生产控制及时改善和纠正过程中的不足，在生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作人员等是否能满足产品质量的需要。(4)文件控制。保证过程策划的要求得以实现，并保证在过程中使用的与过程有关的文件都是有效版本。(5)过程更改控制。确保过程更改的正确性及其实施，明确规定更改职责和权限，更改后对产品进行评价，验证更改的预期效果。(6)验证状态的控制。采用适当的方法对过程的验证状态进行标识，通过标识区别未经验证、合格或不合格的产品，并通过标识识别验证的责任。上一页下一页返回任务四

企业生产控制(7)不合格产品的控制。制定和执行不合格品控制程序，及时发现不合格品，对不合格品加以明确的标识并隔离存放，决定对不合格品的处理方法并加以监督，防止顾客收到不合格品及不合格品的非预期使用，避免进一步加工不合格品而发生不必要的费用。上一页下一页返回任务四

企业生产控制三、生产进度控制生产进度控制可分为以下几方面。(1)事务进度控制:从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。(2)采购进度控制:接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制(包括外发加工的时间内控制)。(3)进货检验进度控制:物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。(4)生产进度控制:生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。上一页下一页返回任务四

企业生产控制常用的进度控制工具有:①各种图表:采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。②各类报表:如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好地加以控制;利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。③各种进度控制箱:如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放人当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。④电脑系统:如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。上一页下一页返回任务四

企业生产控制四、设备维修设备维修是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。其目的是尽量减少并及时排除物资系统的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。因此，选择恰当的维修方式，加强日常设备维护保养，设计合理的维修程序是十分重要的。五、库存控制库存控制是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。其主要功能在于，既要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。上一页下一页返回任务四

企业生产控制六、质量控制质量控制，其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。由于产品质量的形成涉及生产的全过程，因此，质量控制是对生产政策、产品研制、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制。七、成本控制成本控制同样涉及生产的全过程，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品涉及和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。上一页下一页返回任务四

企业生产控制生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制，其中包括:材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等。实际上，成本控制是从价值量上对其他各项控制活动的综合反映。因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其他各项控制活动结合进行。八、数量控制数量控制是对产品及零部件的生产数量进行控制。生产数量控制有以下三个概念。(1)不得少于计划数量。(2)不得多于计划数量。(3)要进行配套生产。上一页下一页返回任务四

企业生产控制单元2:生产控制的方式生产管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。一、事后控制生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制可以把事情做得越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。上一页下一页返回任务四

企业生产控制这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。事后控制方式的控制要点是:(1)以计划执行后的信息为主要依据;(2)要有完整的统计资料;(3)要分析内外部环境的干扰情况;(4)计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。上一页下一页返回任务四

企业生产控制二、事中控制生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制?质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。事中控制方式的要点是:(1)以计划执行过程中获取的信息为依据;(2)要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息;(3)要有高效的信息处理系统;(4)决策迅速，执行有力，保证及时控制。上一页下一页返回任务四

企业生产控制三、事前控制生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。这种控制方式是十分有效的。事前控制方式的控制要点是:(1)对扰动因素的预测作为控制的依据;(2)对生产系统的未来行为有充分的认识;(3)依据前馈信息制订计划和控制方案。上一页下一页返回任务四

企业生产控制四、生产控制方式的应用企业