【B房地产公司人人才盘点方案现状及优化分析15000字（论文）】

B房地产公司人人才盘点方案现状及优化分析摘要：如今，人才盘点愈来愈多地被房地产公司所采用，事实也证明，人才盘点可以发现并有效解决企业在人力资源方面存在的问题，让企业清晰地了解关键岗位的人才情况，包括技术技能、教育程度，工作时间，以及职业规划等等，为人才培养，人才储备，以及人才更新做好准备，从而实现人才资源的管理和整合，帮助企业拓展业务，提高竞争力和经营效率，最终为企业带来经济效益。此次论文在全面讲解了人才盘点的目的和意义之后，分析了B房地产公司人才盘点策略,从中找到了B房地产公司目前存在的人力资源方面的问题,并从提高人才的竞争力、适应市场的不断变化和拓展业务为出发点，提出了有针对性的解决方案。关键词：人才盘点;B房地产公司；企业人力资源管理;人才梯队建设；九宫格目录一、引言 一、引言现有的有关人才盘点的理论，已经非常详实，但是并不全面。大部分分析都是从宏观出发，概括性地予以展开研究的。而针对实际商业环境中的研究却非常少，仅有的实证研究，其分析也缺乏层次，是人才盘点的相关问题研究的遗憾。无论是欧美国家，还是中国的理论界，对这个问题的重视度不够，在研究中多数是以介绍和说明为主，并没有展开对相关的参数予以统计和总结。笔者查阅了现有的研究和学术学说，并且结合主流的观点，对人才盘点的相关问题展开了探索。地产行业和其它行业有着本质的不同。地产行业作为主要的经济支柱，其经营和发展关系到国民经济的各个方面。目前，中国的地产行业正在高速地成长，但同时，也面临着很大的问题，包括来自管理和监督上的不足，还包括融资的困难和人才的短缺。其中，人才是地产企业得以发展的关键要素。B房地产公司作为中国规模最大的地产企业，同样面临着人才管理的问题，主要表现在两个面向上：（1）人才的流失。大量的人才在企业发展的过程中选择了离开，究其原因，无外乎是薪资的不合理，以及企业无法实现员工的自我价值。这对B地产公司带来了很大的困扰。（2）人才的不足。目前，B地产公司的关键岗位依然缺乏最合适的员工，究其原因，其一是公司对内部的员工培训的力度不过，其二是对引入外部的员工的机制失效。这些关键的岗位对于B地产公司的经营和在未来的成长至关重要，应该予以重视，并且解决问题。笔者以人才盘点作为研究的内容，站在企业整体的战略蓝图的高度，通过观察现阶段B地产公司就发展情况，对人才盘点的内容，对象和意义展开了探索。从人才储备和人才培训出发，分析了人才盘点和人力资源对B地产公司的意义，对关键岗位和核心员工的匹配予以了阐明，并且提出了人才盘点目的，梳理了其流程，在此基础上，提出了人才盘点数据的应用的重要性，探讨了人才盘点的可行方案，并且针对B地产公司的人才盘点中存在的问题进行了分析，给出了人才盘点评估的指标。除此之外，笔者还总结了核心员工应该具备的基本素质，分别从道德和技能两个方面进行了阐述。最后，在对人才盘点在未来的发展展开预测的基础上，为建设人才盘点机制提出了建议和意见。

二、企业人才盘点研究的现状分析（一）人才盘点的目的人才盘点因其划分的形式不同，其目的也有所不同。1、根据时间维度的不同，可分为长期目的和短期目的长期目的是通过盘点企业发展所需的人才数量、质量、结构等情况,制定出相应的培训计划，以此来解决企业发展和人才供应的问题。而短期目的则是通过建立胜任力素质模型，评估其是否适合所在的岗，以此解决人员岗位匹配的问题。2、根据人才盘点对象的不同，可分为组织目的和个人目的组织目的是通过人才盘点,以确定人才的职业规划和组织的整体战略计划相匹配，从而实现战略地图转化为人才地图。个人目的是通过清晰的自我认知来匹配更合适的职业规划，以此保证自我认知和职业规划的一致性。但要注意的是，在企业不同的发展阶段，人才盘点的需求和倾向也不同，在具体实施过程中，还要根据企业当时的状况，进行切实可行的人才盘点计划，以确保人才盘点可以有效应用到企业管理上。（二）人才盘点的作用本次论文从企业的战略和人力资源管理为切入点，分别分析人才盘点的作用。1、从企业战略层面切入近年来，大部分企业都在尝试跨界经营，从原有的领域延展至相关，甚或完全不同的领域，这是中国市场高速发展的必然结果，为了实现抢占市场和扩大经营业务的半径，增设新的部门就变得势在必行了。然而在这个过程中，很多企业都受到了不少的阻力，阻力不仅仅来自社会大环境的限制，也来自企业内部的管理，一方面是硬件设施和资金的不足，另一方面，没有充足的人才储备也妨碍了企业的发展。因此，建立人才库对于每一家企业来说，都成为了其核心战略之一。内部的人才库可以为企业发展保驾护航，同时也节约了吸引和培训新员工的资金和时间成本，而且内部的人才储备可以更好和更快地适应企业扩张和转型的新要求，提高企业的管理效率，为企业带来经济和社会效益。2、从人力资源管理层面切入人才盘点对一家企业最直接的作用是，帮助HR全面掌握企业员工的整体绩效水平，了解不同类型人才的真实需求、意愿和职业规划，找到哪些员工更适合企业未来的发展方向，哪些员工已不再能满足企业目前的发展要求，HR便可以将前者安排到重要的岗位，对后者进行培训或者重新配置。人才盘点对企业的核心作用是，可以帮助HR制定统筹发展计划，以企业未来数年的发展蓝图为基础，对现有员工进行有针对性的、细化的培训和配置，以使其处在合适的岗位，发挥自身的优势、规避不足，此外，人才盘点也有助于企业建立配套的奖励机制，工资制度，来满足员工的职业规划。（三）人才盘点的意义人才盘点的基本目的之一是详细了解企业的人力资源现状。在人力资源规划之前进行人才盘点，可以帮助企业了解自身内部的人力资源结、当前的组织情况，以及什么部门的人才有盈余或者短缺,以此为企业的发展扫清障碍。1、建立人才标准目前,人才标准还没有统一的划分界定。每个企业处于不同的发展阶段,对人才的需求也不同。例如,初创企业需要技术能力强的员工帮助他们快速走上正轨,而历史悠久的企业则希望找到一些更年轻的求职者,为企业注入新鲜血液。通过人才盘点,有利于企业制定企业所需的人才标,有了标准,才能更深层地挖掘人才。2、整合企业资源员工是企业的宝贵资源,可以提高劳动生产力和劳动绩效。人才盘点有助于企业有效整合企业资源,为企业实现绩效目标提供坚实的保障。三、B房地产公司人才盘点的基本原则人才盘点的最终目的是为了企业的发展，这就决定了人才的发展方向必须和企业总体的发展战略相吻合，在尊重员工意愿和基本经济规则的前提下，从企业内部人才库中寻找最合适的人才，在这一点上，每家企业都不同。在此，将B房地产公司作为研究对象，通过分析B房地产公司人才盘点的流程、目的和实际应用，找出B房地产公司人才盘点中的优势和不足，并提出有针对性的解决方案。（一）B房地产公司人才盘点现状1、B房地产公司简介作为中国规模最大的住宅开发商，B房地产公司的业务遍及世界各地，经营范围触及经济的方方面面，在为社会提供住宅和园林景观的同时，还积极投身到人工智能产业中去，成立了千玺机器人公司,力图打造国内外领先的机器人餐厅,向社会提供好吃、卫生、营养、健康、实惠的美食,创造全新的餐饮体验。此外，B房地产公司还进军农业产业,用先进的无人化装备发展大农业,提升农业生产效率、粮食产量和品质,助力解决世界粮食问题。2、B房地产公司人才盘点现状B房地产公司的人才梯队结构如下图所示：图1可以看出，B房地产公司的组织较为合理，领导梯队都存在相对应的层级。而从人才的培养方面，B房地产公司不仅培养高层管理人才，也重点培养中层和基层管理人才，且目前已经建立起了较为完善的激励机制，将员工薪酬和业绩挂钩，从而大大提高了员工的积极性，进一步提升B地产公司的经济利益。（二）B房地产公司人才盘点存在的问题1、企业快速成长,人才储备不足作为后来居上者，B房地产公司正经历着成立以来最快的发展阶段，为了保持高速和平稳发展，B房地产公司投入了大量资金和物质，也的确帮助公司一跃成为全国最大的地产企业，但在人才库的建设方面，却有着明显的不足。目前，B房地产公司尚没有完备的人才库建设机制，现有的人才储备已无法跟上公司的高速发展，在一定程度上阻碍了公司的成长。2、内部人才资源不足在现阶段，B房地产公司虽然已经建立了员工激励制度，并将薪酬和业绩挂钩，但在现有员工中，大部分依然来自外部的引进，对公司内部员工的培养略有欠缺，不仅增加了公司的经营成本，也导致公司内部的员工失去积极性，对升迁渠道的公平性产生怀疑。3、内部竞聘没有落实基于以上不足，B房地产公司增加了内部员工的竞聘次数，表面上好像克服了升迁渠道存在的缺陷，但却没能有效落实到实际的竞聘和任命上，陷入徒有其名，有名无实的困境，进一步增加了公司管理的成本，不利于公司的可持续发展。4、人才供给不均衡人才供给不均衡是比较常见的问题，不仅仅是B房地产公司，在很多公司内都存在。有时，我们会看到在公司的一个部门，或者在一家分公司内集中了大量顶级人才，而在另一个部门，或者另一家分公司内，却没有相应的人才，其结果是，缺乏顶级人才的部门和分公司消耗着公司成本，但没产生任何经济效益，不仅如此，对于这个部门或分公司来说，即便在之后引进了顶级人才，因为受到部门和分公司的制约，也很难找到升职的机会，最终导致人才资源的浪费。B房地产公司同样存在着类似问题，需要管理者予以重视。5、关键人才流失人才盘点的一个作用是让HR知道哪些员工是关键人才。可在B房地产公司在进行人才盘点时，却恰恰忽略了对关键人才的分析和监控。长此以往，HR不知道哪些员工更重要，而关键人才也因为没有受到应有的重视，认为B房地产公司并不能充分展现自己的能力，最终选择离开公司。6、关键岗位的任职成功率低在B房地产公司中，出现了关键岗位的就职者不能胜任工作的情况，其原因无非是在进行人才盘点时，忽视了人才和岗位匹配的问题，将错误的人才放到了错误的岗位上。本次论文在此提到的B房地产公司人才盘点的现状中，本问题是最容易解决的，只需要在人才盘点时排除其它因素，比如内部指派或内定等弊端，就可以大大提高关键岗位任职的成功率。四、B房地产公司人才盘点方案设计（一）人才盘点的目的1、了解人才的基本情况公司为了实现人才的雇佣、人才的培训，以及使人才和公司的形象和战略目标想吻合，就必须对人才的基本情况有所掌握，而人才盘点的最基本的功能便是如此。2、增加人才治理的效益公司在对人才有了初步的了解之后，就需要了解人才的现状，基于现状和不同员工的情况实行有针对性的管理，从而实现降低管理成本，提高管理效率，帮助公司实现人才的储备。3、搭建人才管理平台目前的人才管理缺乏规范，导致执行标准不统一，阻碍了公司的整体运营，而人才盘点可以让管理者在掌握公司员工绩效的基础上，搭建系统化的人才管理平台，最终实现人才管理的标准化和制度化。4、提升组织能力显而易见，人才盘点最直接的目的，就是找到合适的人才，提升组织能力，组织能力体现在员工、管理者和企业之间的关系和相互影响上，组织能力愈强，企业的市场竞争力就愈大，不仅能够占据更大的市场份额，带来经济效益，还有利于企业文化和制度的建设。（二）人才盘点的流程根据执行的规范，应该包括以下步骤:1、获取人才的信息通过不同的渠道获取目标员工的信息，包括教育程度，此前的工作经验，参加过的业务项目，并且以此为基础，对员工进行基本的未来潜力的判断。2、在之前岗位上的工作表现对员工在原有岗位的业绩来对其进行评价，将员工的能力分层研究，找到员工的优势和弱势，以便展开培训，调派其它岗位，以及予以相应的奖惩的安排。3、预测员工的未来的发现能力员工的发现方向必须和企业的发展发现匹配。这就要求企业的展开人才盘点时，要时刻提醒自己，合适的员工比最好的员工更能帮助企业进步和获得经济效益。因此，对员工未来发展的掌握和预测就显得至关重要了。而这个过程不仅仅保障了企业在未来的发展，也为员工个人的发展提供了保障。4、盘点会议及讨论过程以员工的基本信息和在未来可能的发展能力出发，通过九宫格来对员工的去留、调派、培训，以及是否升迁展开分析。5、盘点后数据的应用过程盘点得到的结果应该运用到企业的经营和管理上，对人才的管理也需要以这些数据为基础，唯有如此，才能对员工进行培训，并且制定对针对不同员工的管理方案，决定哪一个岗位上的员工不再适合该岗位，哪一个员工可以升迁至更高的岗位。除此之外，通过所得的数据还能新的员工的评估给予支持，通过观察前辈的业务和绩效，对新的员工提出具体的要求。对于如何运用数据，由于每一家企业的经营和管理情况都不同，因此运用的模式和方法也会有所不同，但最终的目标是一致的，就是实现人才的储备，核心岗位的任命，为企业带来经济效益，并且在和企业整体战略蓝图相互匹配的前提下，为企业在未来的发展和持续盈利提供助力。（三）人才盘点的对象第一、盘点人才结构:主要包括教育程度，性别、年龄和技术技能等,重点分析人才结构与企业战略目标需求之间的差异,明确未来的人才结构调整方向。第二、盘点人才数量:重点指各部门岗位实际人数与编制人数的差,明确人才数量缺口。第三、盘点人才质量:通过对绩效考核结果的分析、员工能力的评价等方式,对人岗适配度进行盘点,分析现有人才的质量,明确人才培养的方向。第四、盘点人才发展潜力:通过人才盘点,发现有潜力的优秀人才,作为后续关注和培养的重点,为公司的关键岗位提供后备。第五、盘点人才稳定性:通过人才盘点过程,洞察员工离职倾向,寻找员工离职原因,为企业调整人才政策提供依据。（四）人才盘点对象的选择（1）遵守职业操守，道德观念的员工，而且接受企业的企业文化和发现方向。（2）拥有专业的技能和知识储备，并且有从业经验的员工。（3）受过精英教育，有责任心，并且身心健全的员工。（4）在此前的工作中没有受到过处罚，没有违规行为，且消费记录良好的员工。（5）符合岗位要求，能够胜任职务，并且有工作热情的员工。（6）在之前的岗位上，有过最佳业绩，对企业的经营提供过帮助的员工。然而以上只是原则上的要求，在实际的工作中还需要根据具体的情况做出调整。每一家企业的要求和环境都不同，这也决定了在人才的选择上的不同。决定因素包括企业的规模，企业的发展阶段，企业的资产情况。规模大的企业在选择人才时，选择的余地也相更大，但同时对人才的也自然更高，而在发展初期的企业，对人才的要求会降低一些，因为这时的企业自身的素质也没有达到可以吸引最佳的员工，但这并不意味着可以选择不适合岗位的员工。（五）关键岗位的识别人才盘点的过程中，需要找到企业的核心岗位，予以调派最合适的员工。这些核心的岗位是企业未来的经营的关键所在。而当明确了关键岗位的人选之后，除非员工和企业出现重大的改变，或者在之后的观察中证明该名员工并不适合所在的岗位，否则是不应该再进行更改的。对于关键岗位的员工，企业必须加强管理，区别于普通的员工。应该对他们的要求和期待提出更加明确的规定，而且必须落实到具体的业务中去，包括业务的绩效，工作的时间，以及在企业整体的战略计划中的位置，以此让员工对自己的作用和在企业中的地位有一个清晰的认识。这些关键的岗位可以通过不同的方式进行识别，具体包括以下方面。和企业的整体战略目标的匹配：关键岗位的价值在于，它们的运行效益直接影响着企业的效益。当这些岗位上人表现良好时，就会对企业贡献出最大的价值，而当这些岗位上的员工没有符合岗位的要求时，企业的经济效益也会受损。对业务技能的高要求：这些岗位对员工往往有着高强度的业务要求，不仅仅是专业技能，也包括了人际交往的能力和未来的成长潜力。对企业的发展是不可或缺的：这些岗位一旦出现人员的缺位，就势必会对企业的正常经营带来冲击，进而影响企业获得经济效益。人才的不足：这些岗位由于对员工的要求非常高，造成了只可能有少数的员工能够胜任，当企业的人才储备不足以满足岗位的需要时，就需要从企业的外部引入。高层的职位：这些岗位往往是位于企业的高层，是属于最高负责人，或者决策层的员工来担任的。复合型人才：这些岗位需要的不仅仅是有着专业技能的员工，也同时要求岗位上的员工具备多种技能，具有较强的综合素质。（六）人才盘点的规范人才盘点的最终目的是为核心岗位提供最佳的员工。也就是说，需要让最合适，而不是能力最强的员工调派到核心岗位，不过往往两者是重合的。能力强的员工更能快速地融入到新的岗位中去。而对于非核心岗位，企业也需要调派与之匹配的员工。人才盘点的规范包括以下几个方面：（1）因为是核心的岗位，所有员工也需要是高层的管理员工。（2）核心岗位的员工需要具有很强的业务能力，且其已经在其它岗位取得了很好的业绩。（3）核心岗位的员工具备最佳的专业技能、知识储备和人际交往能力。以上三点既可以从员工的档案中获悉，也可以从他们的部门领导获知。在对员工展开了评估，并且予以通过，调派至核心岗位之后，要必须对其进行长期的观察，以判断之前的培训和评估的效果。如果员工被证明并不适合现岗位，则表明之前的评估失效，可能是机制出了问题，也可能是对其培训的领导的问题。这时就需要找到问题的根源，进行针对性的更正。五、B房地产公司人才盘点实施方法目前，有很多种人才盘点的方法，此次仅以著名的九宫格为例，通过问卷调研对人才盘点展开分析，并运用到B房地产公司人才盘点实施中去。图2在图2“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。设计了十二道题目作为企业进行人才盘点的调研问卷。此次问卷旨在衡量项目是否为人力资源绩效工作带来了改善,组织和个人能力测量该调研在评估一个管理者的领导力水平。通过对比一名管理者在人才项目前后的调研得分,可以看出其领导力水平是否有所提升。还有岗位胜任率,指标反映了员工的胜任力水平是否满足了所在岗位的要求。可以考虑的衡量指标包括:重点人才离职率:从盘点中脱颖而出的公司重点人才,理应受到资源倾斜,接受重点培养。如果这些人在未来一年内离职了,也从一个侧面说明了这次人才项目的失败。重点人才晋级率:经过盘点和培养的重点人才有多大比例在一年内获得了晋升。重点人才高绩效率:有多大比例经过盘点和重点培养的人才在下一个绩效周期获得了良好及以上等级的绩效评估结果敬业度调研分数:对于接受盘点的管理者,如果企业定期实施敬业度或文化调研的话,还可以参考其团队的调研得分是否有所改善。在公司内部提拔高潜质人才,去担任公司里比较重要的管理岗位,所以该集团急需进行企业全面的内部人才盘点,快速找到合适的高潜人才,高效人才组建,带领团队一同推进项目的发展。对于企业来说,人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节,然而在实际操作过程中，往往出现缺乏专业人员和系统的辅助,从而导致耗时耗力，流于形式，导致人才盘点形同虚设。为了避免这些问题，B房地产公司可以采取以下方法：（一）成立人力资源盘点工作小组为了避免人浮于事，管理者应该充分调动员工的积极性，让每一位员工都理解人才盘点的重要性。具体做法可以是成立专门的人力资源盘点工作小组，总经理统筹安排盘点事项，人力资源部经理负责具体的实施，其他小组成员则全部由专业人员构成，以此确保人才盘点的科学性和结果的准确性。（二）制定人力资源盘点计划以B房地产公司为例，如上文所述，只对职业经理人展开人才盘点，但即便如此，也是一项耗时、耗力的工作，因此提前制定出严格的盘点计划是落实盘点工作的基础。此外，盘点计划要尽可能详尽，并在具体执行中严格遵守其流程，为人才盘点的最终完成提供保障。（三）收集、整理资料信息了解企业的现实和未来发展的方向，是进行人才盘点的前提，后者是为前者提供服务的。因此在进行人才盘点前，一定要收集和分析企业信息和相关的战略计划，可以通过查阅企业档案、会议记录、发放调查问卷或者面对面地交流等方式实现。（四）统计分析相关资料毋庸置疑，对人才盘点工作所得的数据进行总结和整理，是人才盘点的关键部分。很多企业都存在统计分析的缺位，认为只要进行了人才盘点，知道了员工的绩效、评估的员工的能力，人才盘点就算是结束了，然而，统计分析才是人才盘点真正的开始，在此之前，数据没有任何价值。具体做法可以是制作EXCEL数据表或者其它电子数据库，向高层管理者简洁明了地呈现企业的人才资源状况。（五）撰写分析报告人才盘点的最后一步是编写“盘点报告”，然后就可以将这份报告提交给公司总裁，等待审核批准。六、B房地产公司人才盘点的评估指标公司采取的评估标准包括:职业操守、价值取向、业务能力、业绩评价、潜力分析和偏误等六大方面。（一）职业操守与价值取向职业道德包含信誉程度，集体主义，表率作用三大方面。价值观评估，即为有着强烈的完成工作的热情，实现职业规划的决定，并且将企业的利益看做是自己的利益。（二）业务能力评估胜任力评估形成了统一的用人标准和语言。胜任力评分的最高分是3分，其中,1分是及格,2分是良好,3分是最佳,刻度是0.2分。其中包括以下几点。1、战略格局具有宏观观察事物的能力，能够以企业的战略目标出发，对业务和工作展开判断，分辨哪些业务对战略目标有利，哪些会妨碍企业的战略目标的实现。不具备战略格局的人，更加关注小的目标，没有长远的打算，满足于眼前的利益，同时对行业的动态缺乏认知，由此常常做出违背企业发展方向的决定。2、协同合作不仅仅可以领到员工，还能对员工进行培训。重视团队精神，能够进行积极的交流，了解员工动态，具有团队合作精神。不具备协同合作能力的员工，缺少融入团体的能力，对其他员工缺乏了解，只在乎自己的业务，个人主义倾向明显，有时出于个人利益破坏集体的利益。3、变革创新具有强大的学习能力，可以对改进业务模式，打造新的商品，且帮助企业进步。具有很强的统帅素质，能够带领员工完成既定任务，并且将变革的精神传递给团队，让团队持续进步。不具有变革精神的员工，拒绝新的事物，不知打造新的商品，担心失利，没有改变的意识，过分按照计划做事，不知道变通。4、强烈的进取心拥有很强的进取心的员工，能够更好地完成工作或者任务，对自己有着严格的要求，将企业的利益看做是自己的利益，将企业的成长，视作自己的成长，反之，也是一样。但是同时，有很强的进取心的员工也会以对自己的高要求，去要求别人。如果其他人完不成工作，或者对完成任务缺乏信心，这类员工就会觉得他们不适合这份工作，进而对团队产生怀疑，不利于和其他的员工协同合作。5、自信心当拿到新的工作，或者接受新的任务时，有信心完成工作，或者对工作有较为客观的评价，并且能够做到处理遇到的问题，相信自己能够完成工作，通过和其它部门，或者工作人员的协同合作，最终对问题予以解决，完成任务。如果不具备信心，则会在接受工作或者任务时，出现逃避的心理，并且在遇到问题时，消极面对，或者不采用解决的行动。6、资源的重新配置对资源的配置决定了资源的利用率，进而也决定了公司的经营效益。只有实现了资源配置的公司，才能获得有效的经营和管理。其中，对现有的资源的再次配置则决定了未来的经营和生产活动。如果资源的配置不合理，公司则会陷入经营无效的局面，导致各个部门之间缺乏协同合作，进而影响到公司整体营运。7、财务隐患对公司存在的财务隐患予以判断，并在此基础上，展开排除隐患，帮助公司度过危机，并且在此基础上，设计合理的、符合公司现实情况的财务管理机制。（三）业绩评价业绩评价的具体流程为：设计业务目标,分配任务和评价的指标，展开常规考核，进行培训，予以监督，最后对员工进行业绩的评价，并实施奖励，或者处罚。评价方分为小组领导的评价和部门领导的评价，所占分数分别是60%和40%。业绩评价包括定性评价和定量评价，所占比例分别是30%和70%。其中，后者的评定标准是将期末业务的执行值和及格值、预期值和最佳值进行比较，每一个参数的满分是140分，及格则为60分，预期则为100分，最佳为140分。（四）潜力分析潜力不仅仅是指业务技能，学习热情，还包括思考能力和心理素质。具有潜力的员工在业绩最佳的同时，还拥有思考新问题的能力，也就是说，当出现一个新的事物，或者从未有过的难题时，可以对其展开研究，并且给出可行的解决方案。这类员工往往有更大的发展前景，企业也应该着力予以培训。（五）偏误偏误是指员工对压力的反应，协同精神，以及个性。主要包括以下几个方面：强烈的个人主义：缺乏集体观念，和团体格格不入，不容易协同合作，和企业的文化部匹配。缺乏灵活性:对已经有的认知，原则，规范毫无保留地遵守，在遇到变化时没有变通能力。对于自己认为正确的事情，绝不退步，从不主动承认错误。冒险和偏激：极端追求刺激，对工作表现出不合理的冲动，在对信息不确定的情况下做出决定。社交冷淡：对人际交往表现出消极态度。没有宏观视角：对于事物的整体性掌握不足，纠结在细枝末节上，顾此失彼，本末倒置。七、B房地产公司人才盘点结果在其他企业中的应用（一）推动人才数字化管理收集人才数据，进行归档，分类。建立人才信息库，将每一位员工的个人信息入库，以便日后的管理，也有助于对人员展开培训，部署，以及调配等工作。（二）岗位与职责调整岗位分析基础上进行盘点对现有岗位进行分析,形成岗位说明书,明确每个岗位的职能职责及相关要求,然后进行人岗匹配,分析出匹配程度。（三）工资激励机制建立合理的工资激励机制，无论对于企业，还是员工，都是至关重要的。为人才提供高出市场平均水平的薪资会让他们更主动地完成任务，展开工作。相应的，没有能完成指派的工作的员工，也必须做出降薪的处理。在企业内部实施不同等级的工资制度，不仅仅可以对员工起到激励的作用，还能为节省企业的成本。以下调薪过程可以作为参考。以工作的完成度来评定，满足业务要求的实施标准工资。当员工连续三个季度没有实现业务要求，则可以考虑降低工资10%，但是最终的工资不应该低于企业的最低工资标准。而对于连续三个季度都满足且高出业务要求的员工，可以考虑增加其工资10%。但是最终的工资不应该高出该名员工的直接领导的工资。（四）关键人才培养发展计划阐述对于关键人才可考虑采取加薪奖励，持股奖励等弹性的薪资奖励框架。重点对核心岗位的员工予以培训。具体方式包括以下五个面向。1、换、轮岗位机制在现阶段，地产行业高速成长，有关部门持续加大扶持的力度，为整个行业提供了动力。但是同时，不断变化的市场和外部环境，也让企业的员工承受着更大的压力，需要管理人员有多方面的知识。因此,B房地产公司必须对员工展开不同岗位的轮、换配置，让员工在不同的岗位上得到锻炼，熟悉不同的部门的运作规则，才能让员工具备综合性的能力。其中，核心岗位的员工应该在三个岗位上得到历练。同时，企业应该制定与之有关的奖励制度，比如，当核心员工完成了换岗行为之后，对他们予以加薪，或者升迁的调配。以此，也可以调动员工的工作热情。当然，需要注意的是，换、轮岗的实施不应该与企业总体的战略目标冲突，在培训核心员工的同时，加强战略目标的实施力度，而这也是被制度的目的之一。在展开了轮、换岗工作之后，还应该予以跟进，对核心员工的业务技能，交际情况展开评估，对他们进行二次轮岗做出计划。对着二次轮岗，应该以业务能力为参考指标，对于在第一次轮岗中表现良好的员工，应该将其调派到更加重要的岗位，而对于勉强及格的员工则在同级别岗位之间调派，而对于表现不好的员工，则应该做其它考虑，比如停止培训，或者留任原岗位，如此，也能帮助企业控制成本，将更大的资源用在价值更高的地方，并通过人才交流以健全内部控制,继而有效防范风险。2、个人发展计划关键人才的小组领导，或者部门的领导需要全面掌握他们的动态，包括工作进展，生活上的困难，以便提供帮助，或者加强管理。但是其中最重要的是，员工的职业规划。只有将员工个人的职业规划和企业的发展计划相互融合，才能激发出员工最大的工作积极性，更能让企业通过员工的成长，实现自己的成长。个人的职业规划可以从不同面向予以制定：（1）员工预期中的职位，（2）员工目前距离该职位的距离（能力，知识等等）。前者便是员工前进的方向，而后者则是员工目前所能做到的程度。3、公正平等对于任何一家企业来说，都应该做到对技术员工和行政员工一视同仁。他们共同保障着企业的经营和管理的有效性，企业的经济效益中同时包括了两者的贡献。这就要求企业应该对两者实施同等的薪资制度，薪资补助，以及培训力度。4、员工的持股奖励通过“持股”的方式将企业利益和员工利益捆绑到一起，以实现共享利益，共担风险的目的，以此推动公司的战略转型，降低成本，继而提升营运能力。但是持股计划只针对绩效高、有发展潜力的关键人才，也就是企业展开重点培养的关键岗位上的人才，这些人的在职时间不应该低于1年，且与公司制定的岗位相匹配。5、人才储备的培养计划为了应对不断变化的市场和出现的新挑战，企业应该有足够的人才储备，并对其进行专门的培训，在培训中应该确定员工的知识储备和专业技能，了解员工对未来职位的愿景，既让领导全面了解员工，也让员工清楚自己存在的差距。如此，作为培训者，能够更具每一位员工的情况，制定相应的培训计划，充实知识储备，提高专业技能，而对于员工来说，则可以明确自己的短板，弱项，以及相应在哪些方面予以加强和改善。以上工作是由HR来制定和完成的，在初步制定了计划，并且展开了培训项目之后，应该对员工的信息和数据建立档案，以备日后取用。这部分后备员工则是企业在未来发展的重要助力。通常情况下，企业的重要职位都是由这部分员工担当的。这就需要企业对不同的员工有充分分认识，当素质接近的员工在竞争同一个岗位的时候，企业不应该予以干涉，而应该让员工展开全面的竞争，避免很长时期以来存在的“内定”的情况。而当企业内部的员工都不能符合某一职位的要求是，企业就需要从外部雇佣员工。对于外部雇佣的员工，在上岗前同样需要培训，让他们了解企业的环境，文化和战略目标，帮助他们更快地融入到企业中来，并和不同的部门、员工展开有效的合作。除此之外，对于内部员工和外部引入的员工也应该平等看待，实施相应的薪资和补助制度，避免出现过分信任内部员工，或者对外部引入的员工特别重视的情况发生八、人才盘点存在的问题及解决方法、未来发展趋势（一）可能存在的问题1、人力资源机制不顺畅人力资源部门内各层级之间缺乏协调，行动不统一在具体事务上没有建立统一的执行标准，导致各层经理和员工困于自身问题，看不到部门的整体绩效。常见的情况是，每个经理、每个员工都很忙，也都完成了各自的工作，但因为层级间没有建立联系，工作效率大打折扣，甚至浪费了企业资源，且没能收到理应由此产生的经济效益。2、绩效考核和薪酬管理不健全首先是薪酬，企业员工流失的最主要原因就是薪酬管理缺位，很多员工在入职后数年，薪酬均未变动过，打击了员工的积极性，导致人浮于事，长此以往一定会削弱企业的竞争力。其次是绩效考核机制的不健全。绩效考核和薪酬机制是彼此依存的，将薪酬和绩效联系起来，可以激励员工的干劲，营造向上的工作氛围，再搭建与之配套的激励机制，这两个问题应该可以得到解决。我们看到，在这方面，B房地产公司已经做出了改善，初步建设了薪酬和绩效考核机制，为行业内其它企业树立了标杆。3、人才职业发展系统化的路径欠缺除了薪酬，影响员工去留的当然就是升职渠道，在薪酬增长的情况下，职位却一直不变，同样会让员工产生厌倦心理。因此，B房地产公司应该充分重视每一位员工的职业规划，将员工的利益当成是企业的利益，为员工打造公平和平等的升职渠道，帮助员工实现自身的职业规划，实现人生价值。以上这三方面问题，都是可以通过人才盘点予以纠正和解决的。（二）解决人才盘点问题的对策1、提升人力资源战略地位房地产公司的经营者应该将人力资本和人才的培养放在和企业经营同等的位置上，而在某种程度上，人才是企业经营的保障，而在传统的观念中，经营者片面追求经济效益，留不住人才，认为失去一位员工，还可以再聘用一位，无所谓。当实际上，这种做法最不可取，不仅加大了企业的运营成本，也对企业的其它员工造成了负面影响。2、人力资源要贴近业务。人力资源部门应该理解企业的整体战略蓝图，将自身的发展、业务与之结合，并积极和其它部门进行交流，了解其它部门在同一时期都在做什么，取得了哪些成绩、遇到了哪些问题。基于此，展开人才盘点，使之与企业的需求相吻合，达到人才盘点的真正目的。（三）开放式人才盘点如今，人才盘点已经在中国的大型企业中得到了普及，没有展开工作的企业也在积极地建立制度的阶段。通常情况下，人才盘点会每一年进行一次，有时，企业也会根据具体的情况，半年展开一次。然而，企业对人才盘点还存在认知的误区。有些企业的管理人员只是将人才盘点视作削减员工的流程，通过盘点人才，达到减员的目的。这就是一种企业内部的人才盘点。而与之相反的是“开放式人才盘点”，旨在将人才作为企业的核心资产予以评估，将人才盘点的目标设定在帮助企业实现经营和管理，以及战略目标的方向上。这种新型的人才盘点目前已经得到了很多企业的采用和重视。1、素质模型和测评技术传统意义上的"能力"，大多指绩效，但如何判断"潜力"是个难题。素质模型和人才测评则给出了解答方案。该技术此前只用在商业咨询上，不过现在正为更多企业，尤其是房地产公司所采用。2、自动化和数据化对于现代商业活动，现代的企业来说，自动化和数据化的管理已经是未来经营的核心任务。可以预测到的是，只有进行了自动化和数据化改革的企业，才能在未来的市场竞争中生存下来。而对于人才的管理也同样如此。因此，应该将人才盘点的工作建立模式，通过计算软件的处理，统计出人力不可能实现的计算结果，并且实现数据信息的更新，