绩效管理学习心得

绩效管理学习心得

绩效管理学习心得「篇一」.

我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建甑出

思路、定政策；首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那

么，一般公司职员就是我们的四肢；正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层

就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的

“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。

章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深

长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎

就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕

疵，平心而论，我辈自认不能一一因为，这太难了！退一步又想，身在其位，即使

做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应

该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：

第一、要清楚自己的角色

摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管

的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了

无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有

效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信

号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”；另一方面，实践中

经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践

中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出

建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

第二、要有明确的工作目标

在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于

根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长

计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开

始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管

理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地

确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是

向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设

定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益？说白了，行

里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗

余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

第三，要有好的激励政策，以促进实现工作目标

根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度

和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定

“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方

圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺

子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，

客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进

实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部屈工作起来

心服、气顺。

第四、要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”

作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更

重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好

大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩

上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原

理。我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要

干”和“要我干”，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果

是大相径庭的一一这是我在近两年的监督工作中，从各位监督员身上体会最深的一

件事。

第五、要用科学的理念来带队伍、抓管理

但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。

任何人都是一分为二的，评价部属要多看他（她）的长处，少看他（她）的缺点，

日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他（她）是

否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须

自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能

更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属；否则的话，在

部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的！

三天的课程听下来，与其说章哲教授在帮助我们这些做中层的充充电、不断提

高理论水平，还不如说池是在手把手地教给我们如何去做一名高绩效的中层，实用

的战术多过抽象的理论，不愧大家风范。因为听章哲教授讲课，就像置身于一个神

奇的多棱镜当中，不经意间就能从各个层面照出自己的前、后、上、下、左、右。

仿佛有一种魔力总是在催着你，不停地对比、不停地反省、不停地自问：我的工作

角色到位了吗？我有明确的工作目标吗？本部门的激励政策有效吗？部属的工作热

情高涨吗？部属的工作潜能得到充分展现和发挥了吗？我自己离一个高绩效的中层

还有多远？

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是

有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量

管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，

是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企

业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qe。体

系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，

卓越绩效模式是优于qe。体系的，但它又必须有qe。体系的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管

理的各个环节。qe。体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要

达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个

细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、

过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质

量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改

进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持

续发展，是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生

活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会

是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新

管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进

和创新”，强调实现双赢。

任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才

能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过

程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，

才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审

核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们

自己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿

集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各

种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却

是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措

施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大

的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一

种驰名产品，我们用它亳无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原

因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让。6。三标

体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加

强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，

合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用

金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的-•种需

求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求

卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

绩效管理学习心得「篇三」

绩效管理学习也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：

绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相

互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实

际用处在于：绩效管理讴进组织和个人绩效的提高；绩效管理促进管理和业务流程

优化；绩效管理保证组织管理目标的实现。

推行绩效管理，要洪究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效

考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位

的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适

合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的。应用。

绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部

门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏；任何部门、任何员工都应该重视。

一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种

指标之间的矛盾同时也无法避免。我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管

理，大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI,就算知道这个名词的含义也无法

将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了乂

无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的

部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。如果都

考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部匚之间

相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源

浪费，降低企业效率。

二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考

核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成

绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大

一部分会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实

现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成

为赌谁运气好，在基层为了避免这种情况的发生，采取的措施基本上都为均奖模

式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员

工本身就会理所应当的认为我每个月都应该发多少，少了我的就不行等等各种负面

影响。

三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。会有管理层经

常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不服从安排就考核你”，而很

多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭

感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽略，不同人，对待同样

一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的

影响。更严重的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，管理层乱使

用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩

罚你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展

为只是单纯的惩罚而没有激励层面。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与

事实相结合，避免激励的片面性。

四、绩效申诉是否应该考虑在绩效管理范围之内？绩效沟通的渠道是否应该多

样化？管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评

价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的

环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工

总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来

实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。不愉快的沟通或者不畅通的

沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申

诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效管理流于形式。

五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务？诚信、责任、奉献、创新，构

建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平公正，这些都是和谐

企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进行努力，而且也只有绩效管理能

够将其量化而更好地为其服务。创建“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的

公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能

在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执

行，并且能够超越目标的执行。

绩效管理学习心得「篇四」

年终逼近，绩效考笄摆上日程。盘点得失，图谋事业科学发展。绩效考评的标

准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大

问题。坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜明的导向性。评得

好，就会促进工作发展，评得不好，将可能适得其反。多年的经验表明，考评工作:

应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警认识“硬道

理”，做好硬文章：应当突出重点，对任务和能力要求进行精到的分析与解剖，力

戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局出发，既立足检察看

检察，又跳出检察看检察，从而推进检察工作可持续发展。为此，就要防止顾此失

彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分

比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察

实践。同时要努力克服“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾

向，挨弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的

苗头。

设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一

般与个别，普通与特殊相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定

质。应以更为科学合理的'“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和绝对化。

在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不

诉、捕后撤案，控制捕后缓、管、免、罚的适当比例；公诉工作要严格控制无罪、

撤诉、变更起诉等情况的发生，严格控制事实、定性、情节变更的适当比例；民行

检察要以抗准为基础，改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权，严控撤案、

不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时，应以“理性、平和、文明、规范”为标

准，减少办案程序的恣意，强化检察权的自身监督制约，确保办案全程公正、透

明，做到查得清清楚楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一

片。

注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质

量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不

是正义，刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实

防止久审不诉、久侦不;夬，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作

久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格控制反复退查

和延期手段的使用，不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果

的统一，坚持守护公平正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的

基础上，注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养，准确理解法律，恰当适

用法律，追求办案效果最大化和最优化。

坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检

察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是甯量工

作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态

度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。

绩效管理学习心得「篇五」

近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是

让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方

法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公

司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。

一、绩效管理体系建立的原则。

TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高

个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键

的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的’，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能

体现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益

的提升有着强大的推动,乍用。

人力资源部门需制订符合公司发展战略的KP1指标体系，其中的具体细则可参

考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场

竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上，再从奖金

的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体

现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

二、奖金基础和标准设定。

部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金；超额完

成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣

除应获得的固定奖金。

员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位

要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具

体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效

考评指标等一系列基础性工作。

我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现

全员参与性；关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评

定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说

明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资

格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体

系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗

位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比

率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影

响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

但是，由于岗位价道评估不可能完全准确，企业往往引入业绩奖金制度，目的

是使奖金结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩奖

金主要指由员工业绩考笄成绩确定的业绩奖金一一从事相同工作的员工由于业绩表

现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

三、员工发展和奖金提升。

合理的奖金饨系要能推动员工奖金水平不断上升。人力资源部门必须明确不同

岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工

技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体

系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员

工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应禺供公平上卤的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司

可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的

机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，

奖金比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每

年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

成功是需要责任与合作的。每位员工只有敢于承担责任，每个季度多努力一

点，公司效益提升之后，相信公司会对所有勤劳付出的员工有所回报的。

绩效管理学习心得「篇六」

虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬

着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的

书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大

家指教。

第一章要求我重点掌握以下五方面知识：

一、什么是绩效？

通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组

织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和

同事对自己工作状况的笄定。

绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动

者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人

员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。

二、什么是绩效考核？

绩效考核就是用系统的方法、原理.、评定、测量员工在职务上的工作行为和工

作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。

绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的

是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就

感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

为什么要搞绩效考核？

绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调

整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

三、绩效考核当前面临的困难。

1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否

做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危

机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处

理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就

整谁，另外人际关系决定考核结果。

2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的

员工。

3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏

见、绩效考核职责权限不清。

四、绩效考核流程

绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效

考核流程如下：

1、设定绩效考核目标一一上下级建立的绩效合约。

2、制定标准---企业、员工共同制定，年中修改。

3、选择科学合理的考核方法一一如平衡计分法。

4、实施考核一一确定时间、周期、绩效记录

5、考核结果反馈一一使被考核人了解结果，有待改进和提高。

6、考核结果的运用一一人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招

聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

关键环节：

1、培训一一让大家明白考核的目的，掌握方法。

2、持续沟通一一持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

3、建立考核的公正保护机制。

五、人力资源部在绩效考核中的职责

1、负责构建公司绩效管理体系

2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应

有等环节工作

4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

5、监督和评价绩效管理体系

6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

通过学习，我认为从理论上应该掌握这些知识。

绩效管理学习心得「篇七」

8月19日下午2点，由山西建筑（集团）总公司在梅苑山庄举办了第三期管

理人员（人力资源）培训的学习。

这次我有幸参加了这次学习，学习中会更加对人力资源中要绩效管理、社会劳

动关系、工程管理、安全质量等方面的相关知识有了进一步的了解。

首先由集团公司总公司副经理史春华做动员讲话，对企业人才的导入、规划人

才、战略部局开发人才、讲究艺术征调人才、合理定位发挥人才，在人员挑选要适

应企业的文化，企业的发展等五方面做了详细的讲解。

通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩

效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作终极目标与集团整体使命

联系在一起，来经销强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之

中，了解到绩效管理系统对企业信息系统带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理

的概念组成作用包涵及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设

定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。

我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员

工共同工作以分享有关信息的处理过程，就是持续逐渐的沟通，缺更何况沟通一定

会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效管理模式的绩效管理企业，必须从绩效

计划、绩效实施、绩效考核到相关材料绩效书面材料这些过程中，制定向需要管理

者和员工实施双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩

效管理中会，我们有时候的生活和学习每时每刻生存环境都离不开沟通二字。

我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP行政管理和平衡积分卡。其中

我对既定目标管理的方法印象最数学方法深刻，因为当一个人明确了自己的目标，

就会制定与之相对应的计划，这样可以地知道自己的行进速度和与目标相距的距离

时，动机就会得到仍然维持和加强，人们就会责任意识地克服困难，从而努力达到

目标。

通过人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为人才队伍个人而言为了成

为企业发展的人才，对于现在的我而言要这两项加强在各项技能上为的.学习，提

升自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许或

许企业的一扇大门都进不了，专业技能，重要环节专业知识的提高是必不可少的。

人力资源管理根本就是对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的发展

规划管理，对自己预计未来的期望。通过这次为期三天的增长了我的知识，也开阔

了远见，在今后的工作中不管工作多累都要学，积极创新，大胆工作，才能更多的

能否为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份清贫之力。

特别是对考评客理制订方面，老师用了大量的安例成功进行说明，通过smart

原则，对于绩效制订的具体具体函件事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时

间、质量、成本等现阶段的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是

否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在

整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就

绩效本身缔结达成一致，比如对于绩效告之面谈的技术方面，就讲述了，作为管理

者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理体来中，通过对员工个人项

目管理绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处需要进行改进，找出

车间优秀人员，以此为槽样，全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对激励机制管理认识，项目

管理不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了产业发展，面对市

场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争

中得到发展。

绩效管理学习心得「篇八」

7月11日一12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员

进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知识的培训深有感

触，概括来讲主要体会有两点：

（1）绩效管理的本质是人本管理

（2）没有量化就谈不上管理

项目发展部从20xx年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部分人员通

过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或

离职。

20xx年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣散，项

目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。

1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是最低的，

因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始，把整顿人员的思想意识作

为工作出发点，通过整顿队伍提高大家的思想认识，跟上公司对项目建设的要求。

因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个

人心得体会。目前人员从数量上不够，从素质上还不高，今后将根据项目建设需

要，项目发展部人员实行动态进出机制。

2、项目部KPI指标的设置要进行修改完善，其中项目现场管理的权重比例不

应低于70%,对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量

化。如何量化？就是在每周工作总结中围绕工程进度、成本控制、质量控制进行量

化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这

两个制度要求。项目建设关键指标量化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项

目施工管理上还要进行不断强化，这项工作从卜.周由综管信息员重新梳理编制出模

板后开始执行，没有进行指标量化的周总结一律返回。

今年上半年新建项目不多，除两个新建项目外，下半年将有唐山众品项目、大

学生公寓、油脂加工、骈马店生鲜物流等项目陆续开工建设。因此，围绕下半年项

目建设，首先要求项目经理要带好自己的队伍，以往项目管理经验证明：哪个项目

经理管理到位项目工程就会有好的结果，否则就会出现这样那样的问题。作为项目

主管，一定要清晰工程进度，掌握关键工序，对问题快速反应，对内外现状了如指

掌。项目经理一定要负起责任，项目经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身

观念要转