考核方案范文

考核方案范文

考核方案范文篇1

依据《县文明单位创建管理方法》、《县委会议纪要、《关于做

好20xx年度县级文明单位考核工作的通知》等文件精神，教育局将

在3月上旬开头对县直教育单位的文明创建工作进行考核，现将相关

事宜通知如下：

一、时间

（详细考核时间由考核组提前通知到学校。）

二、考核对象

一中职中实小实中特校县直幼儿园

三、组织机构

（一）领导小组

（二）考核小组

考核对象：一中特校县直幼儿园

考核对象：职中实中实小

四、考核内容

（一）门前“五包‘（包卫生、包绿化、包设施、包市容、包秩序）

落实状况；

（二）道德文化和社会主义核心价值观宣扬状况；

（三）六项重点活动（道德讲堂、志愿服务、”讲文明树新风’及

核心价值观公益广告宣扬、网上传播文明、帮扶共建、文明礼仪教育

及文明行为引导、文明素养培育）开展状况。

（四）开展"十星级文明老师‘、"十星级文明同学'创建状况。

五、考核方式

1、看：看现场，重点看单位环境建设和宣扬文化氛围。

2、听：听取被考核单位文明创建状况汇报，侧重创建工作组

织领导、活动开展及特色亮点提炼、问题分析等。

3、查：查看创建重点活动档案资料（文字、图片、视频）收集

整理是否齐全规范。

4、评：组织单位干部职工、服务对象、"两代表一委员’对创

建满足度进行测评,测评人员不低于20人，”满足‘、”基本满足"

不满足'分别达80%以上的计10分、6分、0分。

六、工作要求

1、各考评单位要高度重视，落实相关人员帮助做好相关组织

工作。

2、各考评单位参照县文明下发的考评细则进行自评。

3、考核组预备充分，分工详细，操作规范，力求公正公正，

确保考核质量。

4、存在"一票拒绝'的单位不能参评。

考核方案范文篇2

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工

作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个

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具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更准确的了解员工队伍的工作态度、共性、力量状况、

工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及

职业规划等供应信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司全

部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、

晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以

引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

依据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，

分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、

旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的一般员工；

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成果，顾客看法调查看法汇总,

典型大事加减分，对工作完成状况进行评定，民主评议、销售完成率、

工作方案完成和工作目标达成评定等

(4)品德考评(占绩效考评总成果的30%)

①行为品行(10%)：百分考核记录状况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行状况、顾客看法调查结果汇总考评员工服

一3一

务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满足加1分，不满足减1

分

（留意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此

要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、

加班状况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更

好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨听从方案外工作支配一

次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作

任务主动乐观担当加1分，无故推卸减1分（典型大事加减分，或定

期进行民主评议）

③精神面貌和心理素养（10%）：员工日常言行表现，如是否主

动为公司声誉作正面宣扬、是否正确理解并宣扬公司政策考评员工

是否喜爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键大事加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌

和心理素养。（针对典型大事加减分，或定期进行民主评议，要防止

只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对乐观优良行为却感知不

到）

留意：品德考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现,

只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现

时肯定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成果的709。

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①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行状况（10%）：有失织行为减分，按要求高效高

质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一

次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多嘉奖，多加分，多给

员工确定鼓舞员工不断力量提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行状况（10%）：交给员工的临时性工作任务

执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次,

或每月部门主管评一次。（依据20xx年下发的《关于大型活动组织的

规定和要求》对全部参加活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（1096）：部门组织的各项较重要的考试和测试

成果，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督

执行。测试成果人力资源部备案）

注：非营业员岗位："工作职责履行状况'占30%,"临时工作

任务执行状况'占2股，”业务技能测试'成果占20沆

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以

下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年淙合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成果，典型大事加减分，对工

作完成状况进行评定，民主评议、工作方案制定及完成、工作目标确

定及达成评定等

（4）品德考评（占绩效考评成果的25酚

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①行为品行（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型大事考评员工职业素养

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤状况;

每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为乐观完成工作，自觉主动加

班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作

性和协作性，如主动乐观担当更多工作加1分，无故推卸扣1分（典

型大事加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作状

况）

③精神面貌和心理素养（10%）：员工日常言行表现，如是否乐

观主动为公司声誉作正面宣扬、是否正确恰当地宣扬公司政策考评

员工是否喜爱公司，是否支持公司政策。（准时、自觉、主动为公司

声誉、方针政策作正面宣扬加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损

扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌

和心理素养。

考评方法：针对典型大事加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成果的75%）

①业务测试和专业学问测试（10%）针对专业技术人员或对专

业学问要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理状况（10酚如对员工每月（每周）的工

作方案、目标制定状况、工作合理性支配状况等进行评定。（方案时

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间支配是否恰当，是否相宜，可操作性如何，详细工作支配效率如何?

由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行状况（10%）针对大型活动或工作方案

中的任务安排，评定员工所负责的任务的完成状况。（每一次大型活

动结束后对全部工作人员进行评定）

④工作职责履行状况（20酚直接上级对员工定期进行评定，失

职减分，担当职责外工作加分。（留意只扣分不加分现象，要多给员

工确定鼓舞）

⑤工作方案完成和目标达成状况（25%）每月直接上级对部门

和员工的工作方案完成状况和目标的达成状况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主

力、）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成果。

（3）考评方法：百分考评汇总成果、典型大事加减分、部门工

作方案制定和总结评定、对部门工作方案完成和目标达成状况，下属

员工表现和总体考评成果、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品德考评（占绩效考评总成果的30%）

①言行品行（1096）：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和

自我约束力量。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型大事考

评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度攻策，能否正确教育、引导

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员工行为。

②职业素养(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评

等)

u行政部办公室平衡、谨慎、牢靠、虚心、守时、亲切、宽容;

u人事部公正、高尚、慎重、诚恳、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部主动、热忱、敏捷、敏锐等；

u市场企划部机警、远见、信念、英勇、进取、创新、应变等;

U财务部仔细、细致、严谨、才智、开源、条理等；

U企管部敏捷、热忱、爱心、温善、急躁、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤状况;

每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点

完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽搁工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调协作状况考评管理人员的工作协作

性和责任感。(典型大事加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否乐观主动为公

司声誉作正面宣扬、是否乐观正确地宣贯公司各项方针政策是否自

觉地向员工传达一种乐观的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特别时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素养。

考评方法：针对典型大事加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成果的70%)

①部门工作支配与安排(10%)考评管理人员的工作统筹支配

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力量，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定方案和目标的质

量，部门主管自评，下属评定其工作安排的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行状况和部门工作绩效的改进状况（20%）

考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理力量和对部门工作的改

进力量。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作方案完成和目标达成状况（20%）考评管理人

员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部依据监督状况进

行评定，公司大例会进对各部的方案完成状况进行评定）

④部门临时工作任务的完成状况（5%）考评管理人员在领导下

属员工完成临时大型活动或任务的执行状况。（每一次大型活动结束

由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型大事

记录）

⑤下属员工工作表现和考评成果（5%）考评管理人员教育、指

导、管理下属员工的力量。（从部门违纪状况和下属员工总体考评成

果考评）

⑥各项财务指标考核（10%）经营部,I销售指标、利润指标和成

本节省等，职能部室的成本掌握和利用指标等，此项由财务部结合当

期的实际状况，考虑外部因素后综合评定“

⑦各项综合力量评定由直接上级对管理人员的分析决策力量、

管理领导力量、组织协调力量、沟通表达力量等进行综合评定。（此

项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平常汇总分项成果的补

充。）

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⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对全部

管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞

成率即通过第一票，通过第一票后进行其次票上级领导投票50%以上

支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最终两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的

参考成果。

四、绩效考评详细执行步骤

1、每个月企管部供应员工百分考评状况，人力资源部对每人

的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假状况进行统计，定期进行换

算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为

表现、典型大事进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对

工作方案实施和目标达成状况进行评定。企管部负责收集资料信息上

交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤状况、各

部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作

为日常考评记录成果的补充，占绩效考评总成果的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成果按比例划分，实行科学

的折合方法，把员工的各项成果换算成可比较的百分制成果，并按肯

定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成果汇

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总上报，同时把每人成果反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行

绩效改进的面谈并提出改进方案上报人力部（作为下半年考评的依

据），

注：绩效改进面谈期间同时也是”考核申诉期间’，详细按考核

申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成果,

提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训进展教育等各项结

果处理建议方案报总经理审批。批准后详细实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的

综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩

效考评总成果的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成

果，综合后为员工全年的员工绩效考评成果。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成果汇

总和信息反馈，其次个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训进展

教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考

核制度、考核技术的科学性、有用性负责，为提高管理队伍的绩效管

理力量负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部详细担负如下职

责：

1提出公司统一要求的人事考核实施方案和方案；

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1宣扬公司的绩效管理制度和方案，公布考评的标准和与此相

关的各项处理政策；

1为评估者供应绩效考核方法和技巧的培训与指导；

1收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考

评成果提成信息反馈和改进建议。

1组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制

考核和年度的民主评议；

1监督各部门的绩效管理按方案和规定要求落实执行；

1针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等

结果处理建议，并依据领导批示进行执行；

1收集考评评估看法，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提

高管理人员的绩效管理水平；

1整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或

经理。由于对每一个一般员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经

理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下

职责：

1设立本部门工作方案和目标，并指导下属作好各岗位的工作

实施方案和达成目标的标准要求；

1对下属的品德导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

1按要求定期对自己和员工的工作表现和方案目标达成状况

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进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

1为下属员工供应绩效考评结果反馈，并关心下属制定改进和

提高实施方案。

1帮助人力部门宣扬绩效管理思想、制度及相关要求，同时客

观准时地反映本部门对绩效考评等各方面的看法和建议。

（三）企管部按期向人力资源部供应百分考评、员工出勤状况

记录、各部门工作方案或总结上交状况、各部工作方案完成状况、公

司大例会进对各部工作方案完成状况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工假如对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到

绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企

管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉大事进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项,

听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关

人员的看法和建议，了解事情的经过和缘由，以使能对申诉的事实进

行精确认定。

2、协调沟通：在了解状况、把握事实的基础上，促进申诉双

方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理看法：在综合各方面的看法的状况下，对申诉所

涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的

行为，对申诉提出处理建议。

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4、落实处理看法：将事实认定结果和申诉处理看法反馈给申

诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应当达到的效果

1辨认出杰出的品德和杰出的绩效，辨认出较差的品德和较差

的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

1了解组织中每个人的品德和绩效水平并供应建设性的反馈,

让员工清晰公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道

公司优秀员工的标准和要求是什么？

1关心管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下

属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

1了解员工培训和教育的需要，为公司的培训进展方案供应依

据。

1公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准

确有用的依据；

1加强各部门和各员工的工作方案和目标明确性，从粗放管理

向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于

推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成果汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进

行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最终5%

较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将

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赐予一次性的荣誉和物质嘉奖。最终的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将协作部门主管

为此部分员工作职业进展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首

要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将协

作部门主管为此部分员工供应教育、培训、工作绩效改进等相关的指

导。

5.对于不按规定和要求协作工作，违反规定供应虚假资料信

息，及其他不良行为的，将根据百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品德考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》遵章守纪分数（人力部用，见附表

3）

2、《员工病事假等状况统计表》出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客看法统计表》考评员工星级服务规范把握和运用状况

（满足加1分，不满足加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型大事记录表》考评员工在关键工作（如大型活动或任

务）中的言行品行、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》考评期未用，对员工综合工作表现、力量素

养、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

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6、《职业素养评议表》考评管理人员职业素养；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业学问测试成果统计表》考评员工的专叱学

问把握状况；

2、《销售完成率统计表》考评期内的平均完成率折合成百分制。

（见附表3）

3、《个人工作方案和总结评定表》评定工作方案和总结是否相

宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》评定全部参加员工的任务完

成状况；

5、《日常工作职责履行记录表》考评员工岗位职责履行状况,

优质保量完成本职工作，因个人缘由失职扣分。

6、《部门工作方案和总结、目标评定表》考评管理人员工作方

案和组织执行力量；

7、《民主评议表》考评管理人员综合管理、组织、协调力量；（上

级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》绩效考评结束，人力资源部结合各

项成果给各部门和各员工供应具体的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》绩效考评结束，人力资源部结合员

工总体考评成果，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与

要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成

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共同的方案和目标c

3、《绩效考评论断评估表》绩效考评信息反馈后，人力资源部

将针对每次的绩效考评收集员工看法和建议，对绩效考评工作作出诊

断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案'暂定所用表格,

因时间紧迫，附表中只做了简洁适用的几个表格。其他表格会在以后

抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将根据时代光华管理学院魏志勇教授所传导的要求列

出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出

以下特点：

(1)考核项目(内容)尽

考核方案范文篇3

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高

度分散力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管

理机制.

2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，

确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好预备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业进展方案的制定和员

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工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训供应人事

信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与

公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工

实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以

上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司

参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日至ij23日1月25日

转正考核按公司聘请调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

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注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下

属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进行争论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果

及员工申诉的大事进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩

效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核,

年中考核是对年度考核评分”有待提高'及"急需提高'二类人员的考

核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对

员工考核有政策制度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委

员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及

相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细

权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副

总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部复核

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职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再

由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最终核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是

对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）

分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,

将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设

计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分

为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职力量三方

面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

力量考核约占15%30%30%

态度考核约占15%209630%

员工考核总得分二业绩分+力量分+态度分

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八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理

类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部

与各相关部门讨论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定

有肯定通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因

素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整

考评结构和要素赋分。

2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事

决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为"特优‘、”优秀’、

“中等有待提高,、"急需提高'五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85-95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等级比例掌握：

为削减考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均

化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例掌握，各部门，

各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%

-21-

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必需同时供应详细的事实

依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：根据”考核权限表，员工选择适当的考核量表

进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，

并最终认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级

时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，

并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数消失档级上的差别，建议

主管应当与该员工进行面谈，并完成”绩效面谈表'

当员工最终考核分数归入“急需提高‘或”特优’时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成"绩效面谈表'

2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补

-22-

充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做

到公开、公正、合理而设定的特别程序。

2、部属与直接主管争论考核内容和结果后，如有异议，可先

向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有

异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查

协调。

3、考核申诉的同时必需供应详细的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相担钩，按员工的年度考核成

果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋

升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为”有待提高类'员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高'，则岗位津贴下调一级，若等

级在“有待提高'之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处

-23-

理。

③若年中考核再评为“有待提高'，且在其次次年度考核又评为

“急需提高’，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为"急需提高类’员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该

员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴

相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员

工进行年中考核，如仍评为“有待提高'或“急需提高’，则公司与此员

工解除劳动用工关系；如评为“中等’或以上等，则公司连续聘用，但

岗位津贴在其次次年度考核开头前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终打算权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

考核方案范文篇4

为进一步加强全市中学校骨干老师队伍建设，打造一支具有引

领示范作用的教育专家队伍，带动和促进全市中学校老师队伍整体水

平提升，办人民满足的教育，依据温州市教育局《关于印发温州市中

学校骨干老师管理暂行方法的通知》，特制定如下考核方案。

一、考核对象

-24-

（一）市第一层次骨干老师：省特级老师、市名校长、市名老师

（名班主任）;

（二）市其次层次骨干老师：市教坛新秀、市教坛中坚、市教坛

宿将（简称三坛）；

（三）市第三层次骨干老师：市学科骨干老师。

下列对象不列入考核：

（一）本学年已调离校长岗位的名校长，离开学校教学第一线和

市、县（市、区）教研、老师教育机构的名老师、三坛、学科骨干老师，

没有担当班主任的名班主任；

（二）年龄35周岁及以上的教坛新秀、50周岁及以上的教坛中

坚（到龄未享受三年待遇者，经考核合格可连续享受三年），已退休未

留任的教坛宿将。

二、考核内容

（一）师德修养。权重15分。

（二）骨干团队建设及成效。权重20分。

（三）开设公开课、讲座。权重15分。

（四）课题讨论或论文（著）撰写。权重15分。

（五）读教育专著。权重5分。

（六）自我进展及教育教学创新。权重10分。

（七）学校本职工作考核。权重20分。

三、考核标准（详见附件1）

四、考核方法

-25-

（一）市、县（市、区）教育局分别建立名师建设工作领导小组,

下设办公室（温州市名师建设工作领导小组办公室设在市教育教学讨

论院），聘请专家，组织相关人员对骨干老师进行考核。市教育局负

责第一层次骨干老师和市直学校其次层次骨干老师考核工作；各县

（市、区）教育局负责其次、三层次骨干老师考核工作，市直学校负责

本校第三层次骨干老师考核工作；市教育局对县（市、区）其次层次骨

干老师考核工作进行终审。

（二）实行专家考核（占70%）和学校民主测评考核（占30%）相结

合方法。专家考核依据骨干老师学年度目标考核的内容和标准，逐项

对比审核，量化评分。学校考核实行考评对象述职、全体老师或同学

科老师参加、民意测评的方法，对骨干老师职业道德、教学水平、科

研力量、示范作用四个方面进行测评。考核工作一般支配在学年末。

五、考核程序

考核工作要客观公正，严格按程序操作，坚持实事求是原则,

充分发扬民主，增加考核工作透亮度。

（一）公布考核方法，布置考核要求。

（二）个人对比考核标准自评。符合标准的对象，由骨干老师本

人在每年的4月30日前提出申请。第一层次和市直属其次层次骨干

老师向温州市名师建设工作领导小组办公室，县（市、区）其次、三层

次骨干老师向所在地教育局，市直属第三次骨干老师向所在学校提交

书面申请报告，并填报《温州市中学校骨干老师20xx学年度目标考

核表》（附件2）,上交考核材料。考核对象应在所在学校（单位或校

-26—

区）教职工大会上进行述职和民主测评。

（三）组织专家考核，审核材料。

（四）梳理考核结果，报考核领导小组，市、县（市、区）名师建

设工作领导小组办公室审定。

（五）公布考核结果并进行公示。

六、考核奖惩

考核嘉奖根据温州市人民政府专题会议纪要（（20xx）18号）

第八条执行。实行一学年一考核，一学年一嘉奖。不申请不考核;连

续两次不申请考核者取消其荣誉称号。

有下列状况之一的，为不合格并取消骨干老师称号：

（一）专家考核（70%）、学校民主测评考核（30%）两者总分低于

60分;或专家考核分数低于40分;或学校测评基本称职、不称职票数

合计达到40%以上，其中不称职占20%及以上。

（二）热衷于其次职业、乱办班、有偿家教、带寄读生等，经查

实，教育后仍不改正的；

（三）在考核工作中有弄虚作假、抄袭剽窃等行为的；

（四）工作责任心不强，消失责任事故被一票拒绝的；

（五）有其他违反老师职业道德规范行为，造成不良影响的。

七、考核时间支配

（一）3月至4月，开展宣扬发动工作。

（二）5月10日前，完成骨干老师考核报名工作。各县（市、区）

教育局将第一层次骨干老师考核材料，市局直属学校、单位将第一、

-27-

二层次骨干老师考核材料于5月30日前报送温州市名师建设工作领

导小组办公室（设在市教育教学讨论院108室）。联系人：张伶，联系

电话：，电子邮箱：C

（三）7月，完成考核评审工作，发文公布考核结果。

八、报送材料

（一）《温州市中学校骨干老师20xx学年度目标考核表》（书面,

一式二份）。

（二）相关证明材料复印件（经人事部门审核盖章，根据《温州

市中学校骨干老师20xx学年度目标考核表》填写内容的挨次装订成

册）。

（三）《温州市中学校骨干老师20xx学年度目标考核汇总表》

（见附件3、4）（书面一式一份并附电子稿）。

（四）《20xx学年度温州市骨干老师未参与考核对象汇总表》（见

附件5）（书面一式一份并附电子稿）。

（五）《温州市中学校骨干老师20xx学年度目标考核民主测评

表》（见附件6）《温州市中学校名校长20xx学年度目标考核民主测

评表》（见附件7）《温州市中学校名班主任20xx学年度目标考核民

主测评表》（见附件8）（留学校、单位备查）。

九、本方案解释权在温州市名师建设工作领导小组办公室

考核方案范文篇5

第一条考核目的

科研绩效考核是讨论所实施绩效管理的主要内容之一，其主要

-28—

目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队

分析不足、明确方向供应依据，为讨论所确定与调整进展目标供应支

持，从而促进科研线效的提高，推动讨论所科技工作的持续进展。同

时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效安排、薪酬调整等人力资源管

理工作供应参考和依据。

其次条考核对象

考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元

应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大

部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，

以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。

考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超

过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择根据新

的或原有课题组进行考核。

课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人

员可以不参与考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参与考核。

第三条考核周期

考核周期一般为两年。讨论所于考核周期结束的当年年底或次

年上半年组织科研团队绩效考核工作。

第四条考核指标体系

考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。

定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖状况、成

果转化、队伍建设c依据科研数据折算为相应得分。

-29-

定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续进展、

与讨论所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。

依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术讨论

开发团队，B类为定向基础讨论团队，C类为国防科研团队。各团队

可根据自身工作性质，自主打算参与不同类型团队的考核。不同类型

团队考核内容所占的权重如下：

考核指标的具体说明见附件。

第五条考核分值计算

（一）定量数据测评

把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中

累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则依据相应比例折

算出该部分内容的得分。

例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为全部A类团

队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队

累计得分是100分，根据比例其该项得分为20.83分，依次类推。

其中，1、2、3考核项根据上述方法以总分和平均分别计算得

分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。

最终将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。

凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法

为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1,相加即为标准人数。

实有人数按参与考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人

数计算到变动的月份。

-30-

考虑到考核的相对公正合理，当申报某一类型团队少于或等于

2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。

（二）定性指标评估

定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应

的得分，各项指标评价得分依据权重加总，即为定性指标评估的最终

得分。

第六条考核等级

（一）团队考核等级

各科研团队的考核等级比例分布如下：

定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的

同时，推举肯定数额的优秀团队，获2/3（含）以上。

委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过

优秀名额的一半）。

其他团队依据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核

等级。

（二）参与考核的人员等级确定

1、团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。

2、团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优

秀、良好的比例根据团队的得分依次线性递减，由所务会核定。

核定方法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例

为80%,良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%,

合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%,其他团

-31-

队依据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。

良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置

良好名额。

3、院士、特聘讨论员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀

比例名额。

（三）未参与考核的人员等级确定

新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团队相应

等级的名额比例；满一年后，可参照参与考核的成员确定考核等级，

占团队相应等级的名额比例。

第七条考核实施

（一）考核责任

考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部亲密协作,

会同其它管理部门一起执行。

科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，供应给各团队定

量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部

门审核、确认。

定性指标评估由各团队供应书面材料并进行陈述，所领导、全

体创新基地讨论员和各科研部门负责人、机关各到处长组成定性指标

评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以依据需要，邀请部分所

外专家作为定性指标评估专家。

绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所

领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内实行少数听从多

-32-

数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。

所务会对考核成果及其使用、申诉处理有最终打算权。为提

高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的

技术支持。

（二）详细程序

1、供应基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积

累，供应给各团队定量数据测评中的基础数据。

2、复查补充数据：各团队依据科技处、科研支持部供应的数

据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性

指标评估材料。

3、定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测

评指标得分及其依据进行最终审核。依据各部分内容的权值比重，计

算出定量数据测评的最终得分。

4、定性指标评估：定性指标评估委员会依据团队的陈述，对

定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最终得分。

5、等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估

得分，即为考核的总得分，按得分凹凸进行排序并评定考核等级。

6、公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团

队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分

与排名。

第八条考核结果运用

绩效考核结果与讨论所各类资源的安排挂钩，详细运用

-33-

如下：

（一）确定重点进展方向。讨论所依据绩效考核状况，确定和调

整重点进展方向。各团队结合考核状况，总结阅历，查找不足，明确

下一步工作思路与进展目标。

（二）动态优化科研队伍。考核排名最终1096的团队，讨论所不

再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最终10%的团队，原则上

予以调整或解散。相关团队成员可在所内查找新的接纳团队，逾期不

能找到接纳团队的，讨论所将终止或解除与其个人的聘用合同。

为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散

团队打算前，应征求学术委员会的看法。

（三）安排讨论生名额。考核优秀的团队，适度调增讨论生招生

名额；考核排名最终10%的团队，适度削减讨论生招生名额。

（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴

数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。讨论所定期

调整绩效津贴基数和各等级系数。

第九条考核申诉

如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人

力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应在10个工作日

内，对申诉作出答复，状况简单的，可予以延长，但一般不超过20

个工作日。

第十条附则

本方法经所务会争论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技

-34-

处负责解释。

考核方案范文篇6

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的力量

以及力量的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，

客观合理地安置组织成员，调动员工工作乐观性、提高工作绩效，亦

是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确

员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月

者或者未转正者不参与季度、年终考核)。

三、考核原则：

3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法

为准绳；

3.2考核力求公正、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

4.1绩效考核计算公式二KPI绩效(50%)+360度考核(30%)十个

人行为鉴定20%

4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%；360度考核总

计100分占30%；个人行为鉴定总计100分占20%o

五、绩效考核相关名词解释：

5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为

依据，对员工品性、业绩、力量和努力程度进行有组织的观看、分析

-35-

和评价。

5.2KPI（Keyperformanceindex）：即关键业绩指标，是通过

对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、

计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，

从多角度对员工进行综合绩效考核并供应反馈的方法，考评不仅有上

级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。

5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司

相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提

议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效依据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项

考核内容,总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的

比例为50%o

6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人

员的平均分。

6.2个人行为鉴定考核

6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分

6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分

6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.

6.4.4遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分

6.4.5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推.

-36—

6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20

分

6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、

40分

6.4.8提出合理化建议且被公司接受并经实践证明的确有益者,

依据实际状况赐予嘉奖

6.4.9无故不参与公司进行的会议、活动、培训者一次扣除5

分依次类推。

七、考核时间：

7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工

作日内结束。

7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内

结束。

八、考核等级/比例：

8.1个人绩效津贴比例：

8.1.1一般员工：占个人总工资结构的5%；

8.1.2一般职员：占个人总工资结构的10%；

8.1.3主管：占个人总工次结构的15%；

8.1.4经理：占个人总工资结构的20%；

8.1.5副总经理：占个人总工资结构的30%；

8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

8.2个人绩效津贴给付比例：

-37-

优等：当月绩效基本津贴X12O96；

乙等：当月绩效基本津贴X90%；

丙等：当月绩效基本津贴X80%；

丁等：当月绩效基本津贴X70虬

8.3个人绩效考核等级标准：

九、年度考核规定及薪资提升标准：

9.1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依

据

9.2进入公司不满3个月者不参与年终考核。

在公司服务满1年按考核成果予以年度调薪（针对职员类），详

细参考标准如下：

优等：基本工资义12%

甲等：基本工资X6%

乙等：基本工资X3%

丙等：不调整

丁等：解雇

9.2生产直接人员，依据国家相关法律法规已经公司的经营状

况和规定调整。

十、考核纪律：

10.1上级考核必需公正、公正、仔细、负责，上级领导不负

责或不负责或不公正者，一经发觉将赐予降职、扣除当月绩效奖或扣

分处理。

—38—

10.2各部门负责人要仔细组织，慎重打分，凡在考核中消极应

付，将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

10.3考核工作必需在规定的时间内按时完成。

10.4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%

记分。

十一、考核仲裁

11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考

核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11.2考核小组负责处理以下事务；

A、对考评人的监督约束

B、考核投诉的处理；

C、争论并通过各部门设定的绩效考核指标；

D、每半年检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后

的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5

天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管

必需在考核结束后一星期内支配绩效面谈，办公室职员的上司支配单

独绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最

优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将