【《苏泊尔集团存货成本管理现状、问题及改善对策》11000字（论文）】

对于企业来说，每个产品花多少钱，平均每个供应商花多少，多少花给供应商A，多少给供应商B，多少给供应商C，才能既有规模效益，又不要占供应商的业务比例太高，因为占比高了，供应风险就会大大增加，从而降低企业的收益。表3-42015——2019年苏泊尔与相关企业存货周转期2015年2016年2017年2018年2019年平均值苏泊尔59.2047.0851.1254.5447.6451.92浙江美大23.6028.2826.1125.8316.4824.06华帝股份23.1426.7430.2928.9028.5727.53开能健康51.9954.8047.9654.7054.9452.88爱仕达80.6879.2383.6383.2691.0283.56九阳股份29.1027.4320.1025.6432.9027.03融捷健康153.96145.78140.3984.8385.92122.18老板电器55.5357.1856.8157.1065.3158.39万和电气72.3468.2263.5380.3672.2271.33新宝股份57.0842.1949.6344.4450.4848.76圣莱达97.30137.50127.8498.8581.33108.56金莱特61.8575.13107.5985.0279.4181.80行业均值57.2154.7555.8153.9355.0955.36数据来源：新浪财经，结果自行计算得出由表3-4可知，从小家电行业的整体形势来看，苏泊尔等11家企业2015-2019年的存货周转期总体上比较平稳，总体下降幅度并不明显。通过对行业内企业对比发现，圣莱达存货周转期最长，浙江美大存货周转期最短，平均24.06天。说明小家电行业存货周转效率略有提高，但是企业之间差距较大，与企业的存货管理方式，产品生产模式等因素有关，苏泊尔公司存货周转期低于行业均值，但明显高出九阳股份，在行业中处于中等水平。总体看来，苏泊尔公司存货周转期总体上呈现出下降趋势，个别年份略有波动，与行业整体情况基本一致。总体来说苏泊尔公司存货周转效率有所提高，但是并不稳定，存货周转期在个别年份高于行业均值。其中，2016、2017年苏泊尔公司存货周转天数持续增加，很可能是受到铜材、钢材、铝材等需求量较大的原材料价格大幅上涨和外销炊具业务的订单减少的双重影响。产品生产成本上升，原材料、半成品和产成品等存货占用的营运资金增加，加上炊具订单减少，炊具产品积压，存货周转率降低。由此看来，存货管理不当，容易造成库存商品的积压,占用企业的资金,影响企业的正常经营，所以管理者应重视存货管理。将苏泊尔存货数据进行了整合，下图是2012年-2019年资产比例变化图图3-1苏泊尔集团2012-2019年资产比例变化图2019年，全球经济形势依然复杂艰难，但由于国内消费的增加和SEB订单的不断转移，公司的国内销售和出口稳步增长。在报告所述期间，营业利润为19853477882.97元，较上年增长11.22%，利润总额为2273457833.79元，较上年增长14.73%。流动性资产达到11.1682亿元，其中股票占24%，同比增长2%。每股基本收益为2.347元，比上年增长14.99%。其中厨房炊具的业务收入6139116531.65元，同比增长5.49%；电器核心业务收入135437533.08元，同比增长13.98%。国内销售收86元，同比增长1.44%；对外贸易产生的年收入为51999961.99元，同比增长7.75%。表3-3苏泊尔集团2017-2019年存货占流动比例年份流动资产（万元）存货（万元）存货占资产比例201777172821859023.3%201889933223616522.2%201998299622476119.0%数据来源：数据来源于网易财经，结果自行计算得出一般状况下，存货占流动资产比例的合格在15%左右，从表3-3看出，苏泊尔集团的日常经营也不需要短期的资金的支持，2017年和2018年资产比例达到了20%以上，但在2019年存货占资产比例是19.0%，这在一定程度上说明资金的利用效率刚刚好。图3-2苏泊尔2017-2019年集团偿债能力图从图3-2的数据可以看出，苏泊尔集团的流动比率，即流动资产与流动负债的比例，总是在合格的尺度下。存货周转率在近几年涨幅较小。这就意味着企业短期的变现能力较弱，偿债风险增加。4苏泊尔集团存货成本管理存在的问题和对策建议4.1苏泊尔集团存货成本管理存在的问题4.1.1库存、采购与供应商供货不平衡现在，苏泊尔采用的都是同一种的管理战略，从而体现不出产品需求的强弱，从而导致某些产品的极端短缺和产品的落后，从而导致不合理的库存。第一，苏泊尔仓库空间有限，库存积压，部分产品尚未投产，占用仓库空间，导致新货到仓库没有空间存放。第二，买方根据订单下单，并在计划中确定交货日期。采购部规定，所购货物必须在交货期当天或之前交付，以免耽误生产。因此，买方坚持供应商应尽快交货，供应商连续装运货物并将其堆放在仓库中。由于生产中有时会出现不可预见的情况，从而导致损害到企业的利益。第三，一些供应商的生产规模比较小，生产能力有限，或在处理退货时面临质量问题，造成交货延误，仓库缺货，原材料供应不足，造成制造部门生产不正常，与生产脱节。我们不知道他们的生产能力、可用性和交货速度，造成了交货期延误等一系列问题。第四，当原材料价格较低时，苏泊尔的采购人员大量购货，导致仓库不能堆放货物，而是露天堆放。幸运的是，它们不是易腐品。然而，由于雨天、潮湿等天气条件的影响，原材料的价值会大大的降低，这在仓库中是一个真实而普遍的现象。有时由于原材料体积大、重量重，每天有三四车的原材料运到仓库，无法人工装卸。一般就用叉车堆放。但是，板材仓库只有两个分配器和两个叉车，因此没有时间卸机器。最大的问题是没有地方堆放货物或者机器。仓库管理员解决不了，他们只是说先把货卸下来。然后向采购部和采购人员汇报，但是没有人理会，执行力不够，程序多，问题也就出来了。4.1.2欠缺沟通，传递效率低由于苏泊尔缺少部门之间的及时沟通，耽误了信息的传递和有效性，从而导致了很多工作无法顺利进行，而这些工作是紧密相关的。例如，部门之间没有及时的通知有订货单，从而导致交货时间的延迟，仓库的存货量不够，也没有及时通知釆购部购买货物，而是到生产部拿货。仓库常常存在取货人取完货物却不记录取货单的现象（原因是忘记或者不想写取货单，要么就是故意不写，因为有些人会偷偷多拿了一些货物出去变卖），所以就会导致账面数量与实际库存数量存在严重不符，这种现象经常发生，如果管理人员不时时盘点库存的话也难以发现这些问题，甚至都不知道哪种产品账面上还有库存但是实际零库存的，当发现这些问题的时候反馈给管理人员时已是供应不上的时候，这时候再让管理人员和采购人员联系为时已晚，这是由于仓库管理员不负责而造成的责任，因为我们也不知道仓库里有多少存货。还有一个问题是操作人员的操作不规范，以及仓库管理员和生产人员的问题。因此，及时沟通是非常重要的。4.1.3存货资金占用比例大，资金周转率降低在月底前一周，苏泊尔派人会查看仓库的存货资金量，假设是30万。如果接近数量，仓库将在这几天停储，并在下个月初返回仓库。因为财务部门会查账，采购部还规定，每月采购的用品不得超过一定数额。一般来说，库存资金的份额更大。由于一些产品没有投入生产，库存资金往往更大，导致周转资金减少。存货的持有成本很高。零件和半成品占用大量空间，而不能立即处理。比如，产品综合仓库存在这一现象。不仅占比空间较大，而且存储成本还很高。流动资金存货占据较大比例，不仅对企业的资本运营效率有影响，而且不易发现企业的安全隐患。库存管理水平一旦发生下降的情况，隐患就开始显现，从而企业就会出现运营问题。4.1.4库存账目与实物不平衡在苏泊尔日常仓库管理中，普遍存在着这样一种严重的现象：仓库台账中物料过多或者过少，但台账中物料不足，台账与实际数量严重不符。比如，收料员收料后未登记，导致库管员台账未发料。还有一种情况是，两种物料的编码非常相似，入库时出现错误，导致一种物料明显增加，另一种物料明显减少。这时候，仓管员与供应商联系，要求供应商多送一些，以补齐丢失的数量。在拣货管理中，有时候拣货员会将仓库内的次品换成合格品来提高他们的业绩，因为车间多，生产线多，不可能查出来是谁换的，而这样就会导致企业产品出现问题，从而危害到企业。4.1.5产品标识不明确，导致领料错误有时发出的货物上标记不清楚有错误，或者有两种外观相似的产品，材料运到仓库时，仓库保管员没有及时制作标识牌，这也是因为对产品的不熟悉造成的。还有一个问题是收料员没有认真仔细地看产品标识卡，认为自己是对的，认为自己差不多，就赶紧去拿材料，结果在生产过程中发现材料有问题。有时候是交货通知单与实际交货通知单不一致而导致的问题。由于签字人的疏忽，每箱货物都没有检查，结果某一件产品根本没有交付。当我们发现生产过程中没有足够的零件时，这时才发觉是供应商送错了货，而供应商也不承认是自己送错了。因此产生了供应的冲突，从而影响了公司的经济收入。正是收货人的疏忽导致生产出现问题，这是收货人的责任。因此，收货人在收货时一定要小心，虽然‘发病率’不高，但收货是入库的第一步，这是最关键的一步。4.2改善苏泊尔集团存货成本管理的对策建议4.2.1采用定期定量存货法苏泊尔集团在存货管理方面并不是一个不科学的管理制度、存在违规操作。苏泊尔集团是属于手工配合软件操作，正在改善的过程，还没有全面科学的分配库存。所以建立一个合适的科学系统的库存管理是必要的。我们采用周期库存法来控制稳定消耗和独立需求不大的物品的周期库存。也就是说，我们按照一定的周期检查库存，并随时补充库存，以达到一定的数量。采用周期库存法控制，严格控制物料的库存数量，这主要针对企业的耗用量的稳定，采购或生产装配周期长的项目。采用周期库存法，对于长期生产相对稳定的产品，供应商距离较远的选择大批量、距离近的选择小批量订货。4.2.2实行ABC管理法存货的库存管理应根据重要程度的不同，实行ABC分类来保管存货。A类为价值较大数量较少的存货实行重点保管，采取不定期的全面盘查，以保证其账面和实物相等；B类为损耗较多，经常使用的存货按照实际情况去保管，采取定期抽查盘点并及时调整账务；C类则可以实行一般保管。企业可通过这种管理方式，可以抓住重点，实现存货合理存放，降低存货管理成本，提高存货管理水平。4.2.3加强沟通，完善规章制度建立合理的规章制度并不断完善，每周的例行会议，定期在个案的基础上，分析库存的供应失衡与供应商之间的关系协调、定期开会解决问题或利益冲突，双方在平时沟通形式随时保持联系QQ、邮件和电话及时解决问题。这几种服务都是面向生产部门的，必须加快信息的传递，以免妨碍正常的生产。企业的仓储和采购部门可以建立每周会议、每月会议等制度，协调各部门的工作。只有这样，信息才能在不同的服务中畅通无阻地传播，从而提高默契的程度，做好工作。4.2.4减少库存，降低成本生产变化引致存量变化在旺季或高峰时段，材料和成品都会适当增加，但当淡季或进入尾声时，就要严格控制原材料以及成品库存。为降低存货成本，采购部门应严格把控采购成本，仓库应严格控制库存资金，以实现“先进先出”的原则，确保生产的顺利进展。减少库存积压，朝“零库存”靠近，由于资金周转率下降，库存管理员应定期检查库存，加强与采购部门、财务部门的沟通。只有这样，我们才能降低存货的库存成本，促进企业资金的运营。对于一家企业来说，有很多预留的存货也是很正常的，但是库存管理的目标是及时清理有问题的产品，提高存货在总存货中的比例。因此，对于有瑕疵的产品，有必要以合理的价格出售，比如在年底的时候大规模的清仓一些产品。减少积压。4.2.5增加人员，实施监管制度在每个仓库都必须有两个以上的管理人员和三个监督人员，在取货人取货的候时，监督员在旁监督，检查核对取货的数量，另一个监督员在门口检查取货人否存在夹带偷拿，一经发现，记录在册收回货物。每周例会总结的时候让管理人员把物料领用表拿出来，看一下平常哪些人哪个生产车间会多领，具体是什么原因。最后，向领导反映这一情况，让主管与部门之间沟通联系，讨论对策，完善库存制度，增加规章制度，对发现人员给予严重的处罚，严格执行监督管理制度。5结论本文通过对苏泊尔集团存货成本管理的数据分析为立足点，对苏泊尔集团在影响存货成本管理的因素进行了分析，并针对其存在的不足提出合理化的建议，以提高企业的存货成本管理。现将结论总结如下：第一，为了促进企业更好的发展，必须合理节约库存，提高库存周转率，降低资金占用和库存成本，企业必须提高管理者的管理意识。第二，采用科学的系统和方法，充分利用现代信息系统或技术解决问题。存货内部控制环境方面，参与度不高。主要是由于受到员工意识和素质的影响，没有给存货内部控制的实施没有创造一个良好的环境。第三，针对内部控制环境中存在的问题，公司树立必须全员参与的意识，提高了存货内部控制发展的参与度，提高了员工的整体素质，促进存货内部控制活动的顺利开展，并积极选拔专业人才，同时，在库存控制活动的执行中提高绩效。每一种管理方式都有其优点和缺点，在企业运营的过程中会遇到各种千奇百怪的问题，一部分可以掌控，也有一部分是掌控不了的，所以，能够在现有的情况下尽可能降低支出成本，是所有企业不得不去思考的问题。而存货管理，对于每一家企业都是至关重要的，只有通过不断的优化和改进，才能让企业的支出成本进一步降低，从而在市场中占据重要的位置。存货管理不再仅仅是企业仓库部门的职责，应该是企业各部门的共同责任，因为存货的生产必须经过多个环节，贯穿于企业的各个部门。单靠这一环节无法有效降低企业的库存水平。就像火车和汽车。火车之所以比汽车快，是因为列车只通过机车驱动所有车辆，而机车使用动车组，每节车厢和每一个车轮驱动机车前因此，公司应改变原有孤立部门的组织结构，加强部门间的沟通与合作，以更有效地降低苏泊尔集团的存货水平。参考文献[1]TaofcngYc．Inventorymanagementwithstimulaneouslyhorizontalandverticalsubstitution[J]．JournalofProductionEconomics，2015，（156）：31—33.[2]ChakrabartyT．AnEOQModelforitemswithWwibulldistributionderiorati