预算管理专题

企业集团财务管理

第六讲企业集团预算管理第一部分：集团预算管理预算管理市场年度目标资源如何部署？使用效果如何？预算如何调整？战略考评好战略是企业成功的前提预算管理是否按部署使用？关于预算管理的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业。通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面：预算管理存在的12个问题预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视问题分析部署体系不完整依据不充分过程繁琐—效率低下使用不按部署使用使用进度模糊成为权力者的私有资源效果过程中的效果无法获知考评依据单一调整困难依据缺乏基本条件模式组织制度手段财务预算关键指标精细化决策组织管理组织责任组织预算管理岗位责任制度、预算报告制度、预算审批制度、预算调整制度、预算控制制度、预算考评制度、预算外审批制度流程编制流程审批流程预算外审批调整流程有效的信息化手段预算管理解决方案预算分析预算调整预测预算体系预算目标预算编制可裁减、工作流驱动战略与目标管理BPMKPIERPFI/SCM//HR预算执行预算考核电子表格无缝集成预算考核评价关键点：1、模式选择2、组织体系3、管理制度4、样表体系5、关键流程6、预算分析价值：1、支持企业建立基于集团战略落实的全面预算管理组织；2、支持企业建立基于集团战略分解的全面预算编制体系；3、帮助企业规范预算管理体系和流程，快速方便的编制年度计划预算；4、实时获取各计划预算执行数据，为预算执行监控、分析、调整提供技术手段；5、通过预制基本控制方案、分析模型、评价模型，为集团绩效分析与评价奠定基础。安达信“全球最佳实务数据库”预算的描述Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.

预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预算预算与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据12预算与风险控制在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度一、预算控制的涵义及特征二、预算控制循环三、预算控制的指导思想第一节预算控制概述

一、预算控制的涵义及特征

企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。

预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的全员参与管理机制，主要表现为三个方面：1、风险自抗，即有效地规避风险。2、权力制衡。3、以人为本

二、预算控制循环

预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。我们简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简单的描述。（一）目标拟定与预算编制

预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级责任预算目标。（二）责任落实与推动实施责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及拟定各项预算标准值加以具体化的过程。（三）业绩报告及偏差诊治

企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况，通过各自的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并进行分析检查，发现问题及时纠正。（四）责任辩析与业绩评价

业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也可以从各层阶的业绩报告中进行分析和评价。（五）奖罚兑现（六）总结改进

通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编制一直到总结改进的整个过程中，能够掌握各层阶责任单位、责任人的预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事业的发展。三、预算控制的指导思想

高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思想是，以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。

从整个集团预算活动的过程来看，预算组织体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是预算执行组织。第二节预算组织体系

一、预算管理组织二、预算执行组织三、预算编制的组织程序一、预算管理组织

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主、导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。（一）母公司董事会

母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位，她掌握集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督，检查权。（二）预算管理委员会

预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下集团预算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会下属的4个具体执行机构1、预算编制机构2、预算监控机构3、预算协调机构

4、预算信息反馈机构

二、预算执行组织（一）预算执行组织的设置

预算执行组织即预算执行机构，是预算目标执行的责任主体或责任中心。制造业和流通业的企业集团预算执行组织大致分为两类：一类是业务性的预算执行组织；另一类是管理性预算执行组织。预算执行组织的设置，必须统一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自集团母公司起依次向下建立由投资中心、利润中心、成本中心三个基本层面的预算责任体系。

金字塔式预算责任体系

投资中心利润中心

成本中心（二）预算执行组织的利益协调

各层次预算执行组织所得利益取决于各自目标完成情况。确定各层次、各环节预算执行组织的利益关系时，必须首先明确各自的责任目标并辅之以考核奖罚标准与措施。各层次、各环节预算执行组织有时会产生追求局部利益最大化，而与集团总体预算目标最优化发生矛盾，需要以企业价值最大化进行协调。三、预算编制的组织程序

预算编制的基本程序应符合两个方面的要求：一是符合企业集团治理结构的要求；二是符合高效、良性预算机制的内在要求。预算编制的组织程序有两种：（一）由上至下的预算编制程序。（二）自下而上的预算编制程序。（三）由上至下、自下而上、由上至下的预算编制程序。

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。

第三节全面预算

我国预算管理发展阶段：集团公司全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表全面预算体系的基本框架财务体系战略目标调整

公司全面预算管理战略目标实施

财务管理公司战略财务分析决策支持绩效考核主营业务投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财

会计核算风险管理风险管理一、如何正确认识和理解全面预算（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。（三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。（四）有利于企业优化资源配置、提高经济效益。（五）有利于实现制约和激励。

二、明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

三、全面预算的组织设计

企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会

2.全面预算管理工作机构

3．全面预算执行单位

四、全面预算的风险控制(一)企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：

1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；

2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。(二)应对措施

企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：

1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；

2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。五、全面预算基本业务流程

企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段包括设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导确定公司的发展战略确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划战略规划制定单位：公司总部制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划制定单位：公司各部室和分支机构制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划确定年度战略规划及业务计划（示例）促进编制的预算与公司的战略目标相联系通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标明确战略规划与业务计划对预算编制的作用编制公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导442002年安达信版权所有年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达预算编制的一般顺序战略规划及行动计划证投部固定收益部股份转让中心企融部营业部营销部总裁办人力资源风控办清算、IT法律事务稽核审计财务公司层面业务部门管理部门汇总部门集团视角的预算流程图（1）集团视角的预算流程图（2）预算编制过程中人员参与的重要性公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。预算编制过程中的道德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例:

GE公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。针对问题的解决方案预算管理现存的问题解决方案现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一编制预算管理的相关流程及操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策建议年中进行调整预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行

企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。关于预算管理的基本结论回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是——经纪业务收入预算：战略规划阶段制定单位： 公司的股东大会及董事会制定时间： 第二、三季度制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基 本方向业务计划阶段制定单位： 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部制定时间： 第三季度末、第四季度初制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营 业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）预算编制阶段编制单位： 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部编制时间： 第四季度编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构 管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算经纪业务收入预算的编制（示例）审批公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任审批公司年度预算的目的预算的执行、监控和调整确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行、监控和调整的作用每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次预算调整流程图预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算与实际差异的绝对及相对金额上一财务季度支出差异率节省的成本与总成本的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率投资失败比率

（一）危机中预算设计思考一

杠杆化：生存Vs毁灭第四节危机中预算设计思考

现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要股东外源融资接受直接投资公募

私募直接债务间接债务折旧和保留盈余主板市场战略（风险）投资二板市场债券融资银行贷款发行商业票据非银行金融机构贷款融资租赁财务定律：

①资本结构：现代企业中最大的双刃剑②财务风险与公司规模大小没有相关性！③用短期贷款作长期投资（短贷长投）：死罪！④银行家：×能锦上添花，×能雪中送炭！⑤投资者（银行）：羊群效应“掐（撑）死”你！

（二）危机中预算设计思考二

着力“速度”取暖流动比率＝流动资产÷流动负债（正常值：1.5--2.0）

营运资本＝存货+应收款—应付款（预收款）

现金周转天数＝存货周转天数+应收款周转天数-应付款周转天数

（三）危机中预算设计思考三：

“穷爸爸与富爸爸”现金：库存现金货币资金现金与现金等价物

经营性、筹资性、投资性现金流量

现金净流量（NCF）

自由现金流量（FCF)现金流量表结构项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量

输血

造血流血等于收现营业收入营运资本增减

资产出售正的FCF聚集优质客户与产品；控制应收款付现成本税费

研发支出资本投资支出改进供应链、提升效率培育新产品压缩（反周期）投资御寒的棉衣&进攻的武器

盘活低效资产过紧日子、裁员

资金链==FCF±外部融资（含债务融资）

资金崩盘（资金链断裂）的根源：1.运营：公司商业经营的“造血”机能低下；2.战略：过度扩张耗尽公司难得的FCF；3.体制：财务分权的“三高”减低了现金配置能力。4.杠杆：过度负债，债权人的“羊群”挤兑（抽血）

“杠杆化（leveraging）”的经营模式

Vs“去杠杆化”（Deleveraging）生存

企业利用杠杆方式开发外部资金包括三个方面：（1）以负债融资，尤其是借款为代表的财务杠杆；（2）集团内部组织的“宝塔型”财务结构。（3）以金融创新为主旨，以衍生品为主体的杠杆创造性运用。

（使用期权、期货等，SPE(特殊目的主体)、资产证券化的、CDO等衍生产品，将一系列不动产、债权等打包质押对外发行流通性证券或债券，使不动产、实体资产、信用都“流动”起来，以此形成一笔可观的资金来源。）风险控制的必备武器

——财务战略储备①FCF②尚未使用的股本再融资能力③未使用且可出售的地产、设备④可变资本结构⑤股票价格倍数中国集团财务的悲哀：

①“不集更不团！”②“三高现象!”③大股东是“大偷”！（四）危机中预算设计思考四：

你是可怜的“母公司”的CFO吗？GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。

——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。——GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。母公司（CASHPOOL300)子公司A账户+500子公司B账户—300子公司C账户+200子公司D账户—100招行授信协议转账，委托贷款日间透支，日终清零

日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。（五）危机中预算设计思考五：

CFO必须利用预算严控CEO的“赌性”

规模

盈利

风险公司战略与预算三维平衡观

当今公司战略的“规模膜拜”

１、跨越（跳跃）式发展目标；２、做（中国、亚洲、世界）第一；３、５００强。４、韦尔奇的崇拜。５、打造××产业链。６、低成本扩张（并购战略）。

7、十一五期间再造“××”。

规模增长CEO股东WHO?风险控制规模增长投资回报

规模增长市场占有率主营业务收入增长利润额资产回报率资产负债率自由现金流风险控制规模增长投资回报战略管理目标战略管理重点预算目标指标体系（业绩合同）预计报表（预算编制）VBM管理增长追求盈利风险控制各类单项预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表销售收入增长率资本投资增加利润额资产收益率资产负债率货款回笼率存货周转天数（六）危机中的预算启示六：在危机中CFO与企业借助预算管控共同成长闲言碎语：1.所谓“金融危机”实际是传统扩展性经济在发展过程中结构性障碍的市场表现。现在，调整市场结构和经济结构，实施监管体制转换，都是对的。但制度短缺或者制度执行失范，已成为结构调整、新的监管体制适应的最大障碍。制度短缺包括制度供给不足和制度执行失范两个方面，其中制度执行失范甚至比制度供给不足影响深远得多。2.金融危机的根源在于制度变成花瓶！3、好的制度能够让差的企业“咸鱼翻身”，坏的制度却能够让好的企业走向深渊。4、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！5、居危治乱！你对中国企业“危”中预算“机”的

有信心吗？中国公司战略与分析的五大行为心理：1、拆东墙补西墙2、EBIT小于I3、关心利润比关心现金流为重4、好了伤疤忘了疼（健忘）5、成功计入“主观”，失误归属“客观”案例分析：预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）最