《管理基础与实务（第五版）》课件 模块三任务二设计组织架构

模块三构建组织体系

明分以立序，合众而成事2本模块以构建组织体系为核心，系统讲解高效团队、设计组织架构、配置岗位职权等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者提升团队协作能力，迅速成为善于合作的协作型员工。2026/9/5版权所有肖祥伟3任务二

组织设计能力

分工合作，聚合凝力2026/9/5版权所有肖祥伟4齐景公问政于孔子。孔子对曰：“君君、臣臣、父父、子子。”《论语·颜渊》名不正则言不顺，言不顺则是不成。《论语·子路》故军士虽众，统百万之夫如一人。夫节制工夫始于什伍，以至队哨，队哨而至部曲，部曲而至营阵，营阵而至大将。《练兵实纪·严节制》军不可从中御,军中之事,不闻君命,皆由将。《六韬·龙韬·立将》故积力之所举，即无不胜也；众智之所为，即无不成也。《文子·卷九·下德》任务二设计组织架构李莉的难题李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在，他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送去200份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过的事情。李莉以前从来没有做过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以李莉有点不知所措。在什么位置上就要考虑什么问题，作为基层主管，首先必须清楚明白地知道自身所处的管理位置、层级、所担负的岗位职责以及所拥有的权力。必须具备与所承担的角色相适应的管理知识、管理技能和管理心智模式。既不能把自己混同于一个普通员工，自己应该管的事情不去管；又不能越权处理问题，去管自己不应该管的事情。学习情境6理解组织的含义；熟悉组织设计的步骤；理解组织设计的原则；掌握组织部门化、层级化的方法；掌握职务设计的形式；掌握不同组织结构图的区别与联系。会运用组织设计的基本原理认清基层主管的角色。养成善于组织、善于协调组织内部各种关系的良好职业素养。学习目标知识目标能力目标素质目标1．小组作业：为模拟公司进行组织结构设计。应设立哪些部门和岗位，需要招聘什么样素质的人？2．画出组织结构图，并编写各岗位描述书。学习任务3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化

6职务设计的形式

7常见组织结构形式

巴纳德认为正式组织有三个基本要素一、组织的含义协作意愿共同目标信息沟通指组织成员愿意为实现组织目标贡献自身力量的意愿。这种意愿并非天生，而是需要组织通过激励（如物质回报、精神认可）与成员个人需求达成平衡，成员才会主动投入协作。这是组织存在的核心目的，也是成员协作的方向指引。目标必须清晰且被全体成员理解，同时要与成员的个人目标相关联，否则无法激发持续的协作动力。是连接前两个要素的桥梁。只有通过有效的信息传递，才能让成员明确共同目标、了解自身角色，同时让组织及时掌握成员的协作意愿，调整激励或目标设定。正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。管理工作中组织的职能是指一个分配和安排组织成员之间的任务、权力和资源以便他们能够开展工作实现组织目标的过程。2026/9/5版权所有肖祥伟10弥补成员的情感和社交需要，赋予正式组织以活力。缓解矛盾，增强组织的凝聚力和向心力。扩大信息交流，完善意见沟通。还有利于满足职工的需要，维持正式组织的内聚力。……01非正式组织的积极作用抵制变革，造成组织创新的惰性。。目标冲突，降低组织活动的效率。从众压力，束缚其成员的个人发展。……02非正式组织的消极作用非正式组织阳贡公司是一家中外合资的高科技公司，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分是近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下。公司领导便找这些人反复谈话,言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，

却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已经形成了一个非正式组织。由于没有法律依据，

公司只好作罢。阳贡公司的非正式组织一、组织的含义【思考】阳贡公司的非正式组织带来的影响是什么？因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导也因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会跳槽。一次，公司领导得知一家同行的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，领导特定安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知，这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是后来都相续辞职。阳贡公司的非正式组织【思考】阳贡公司的非正式组织带来的影响是什么？一、组织的含义3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化

6职务设计的形式

7常见组织结构形式

例：组织结构示意图14二、组织设计的步骤总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理研发部经理广告部经理销售部经理质检部经理制造部经理分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管例：系统示意图15总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管二、组织设计的步骤2026/9/5版权所有肖祥伟16二、组织设计的步骤组织设计的步骤

确定目标与活动目标是什么？实现目标有哪些活动？关键性活动有哪些？关键性活动应该成为组织设计工作关注的焦点。活动分组所谓分组，指的是组织单位的划分和整合。贡献相似性关系相近性配备人员、赋予职权因事设人、人与事结合责、权、利相统一工作要素组成任务任务组成职位职位与能力组合成职务职务有对应职权与职责部门整合部门整合就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。制度确立业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。运行规范包括人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等。确定组织的目标和实现目标所必需的活动根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组根据工作和人员相称原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段业务流程和运行规范的设计如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部分（各部门、各层次、各职位）分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样的程度，相应的整合手段也应该达到同等程度的协调功能。贡献相似性和关系相近性关系相近性贡献相似性贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门承担。在进行部门分合时还应该考虑尽可能使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。提升专业效率，实现“术业有专攻”，比如优化技术研发、财务核算等单一功能的质量和速度概念核心目标降低协作成本，实现“高效联动”，比如减少跨部门沟通损耗，快速响应特定需求典型结构职能型组织结构（如技术部、财务部、人力资源部）事业部制/项目制组织结构（如A产品事业部、华东区域事业部、XX项目组）适用场景成熟企业的常规业务管理（贡献相似性优先）新产品孵化或区域市场开拓（关系相近性优先）某大型制造企业，将所有负责“产品研发”的岗位（机械设计、电子研发、材料测试）归为“研发部”，所有负责“生产执行”的岗位（车间操作、质量检验、生产调度）归为“生产部”。研发岗的共同贡献是

“输出技术方案”，生产岗的共同贡献是

“按标准交付产品”，按贡献分组能让同专业人员集中，便于技术沉淀和流程标准化。成熟业务的流程稳定，不需要频繁跨功能协作，专业效率比联动速度更重要。某互联网公司计划推出一款新社交APP，组建“社交APP事业部”，成员包含来自原研发部的“后端开发”、原市场部的“用户运营”、原设计部的“UI设计师”。这些岗位的关联属性是“服务于新APP的成功上线”，需要每天同步进度、快速解决跨环节问题（如开发需配合运营调整功能，设计需对接开发确认实现难度）。新产品孵化的不确定性高，需快速响应市场变化，按关系相近性分组能减少跨部门沟通成本，提升决策和执行效率。工作任务人员职位能力因事设人人与事结合职责职权责、权、利相统一职务工作要素工作要素、工作任务、职位、职务、职责、职权任务是指工作中为了达到某项工作目的而进行的一些列活动，任务可以一个或者多个工作要素组成。工作要素是指的工作中不能够继续分解的最小动作单位。职位，担负一项或者多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位，一般来说，有多少职位就有多少任职者。例如：总经理，秘书，出纳，招聘主管等等，应该注意的是职位是以“事情为核心的”。

职务是组织上主要责任相似的一组职位组成，也称为工作，在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。如副总经理、科长等可以有多个。职责是在组织活动中个人(或部门)必须完成的任务或必须达到的结果,是用绩效加以衡量的.必须完成的任务越多,必须达成的要求越高,责任就越大。职权是在组织活动中个人或团体意志(包括资源和利益分配,规定他人行为)的法定作用范围，赋予完成特定任务所需要的权利。职责是“应该/必须做什么”,是规定行为的“底线”;职权是“可以/允许做什么”(当然也可以不做),是规定行为的“上限”工作要素与工作任务负责接待客人运送行李将行李搬上行李车将行李运到架子上打开房门推动行李车工作要素工作任务把供应商送达的货物，完整、准确且有序地存入仓库，为后续的仓储管理和出库作业做好准备。扫描货物条形码，进行信息录入。使用叉车将货物从运输车辆搬运到仓库暂存区。检查货物的外包装是否完好无损。按照仓库的存储规划，将货物搬运到指定的存储货架位置。3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化

6职务设计的形式

7常见组织结构形式

目标统一原则指挥链与统一指挥原则管理幅度原则权责一致原则集权与分权相结合原则精干高效原则分工协作原则始终围绕目标纵向指挥规则直接管多少人合适有多少权就有多少责放多少权下去合适每个岗位做多少事合适何时分何时合分工越细越好吗？三、组织设计的原则管理幅度与管理层次的关系扁平结构与直式结构

权责利3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化

6职务设计的形式

7常见组织结构形式

部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。但部门这一术语在不同的组织有不同的称呼，如企业称其为公司、部和处、车间、科室等；连队用师、团、营、连等称呼；政府单位则称部、局、处、科等。职能部门化顾客部门化产品部门化设备部门化区域部门化时间部门化流程部门化四、组织部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门24总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理四、组织部门化优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组25总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理四、组织部门化优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。26总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部四、组织部门化优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。27市场经理部零售商部批发商部法人团体部四、组织部门化优点能精准把握不同顾客群体的需求，提供更具针对性的产品或服务，提升顾客满意度和忠诚度。便于企业深入研究特定顾客群体的消费行为和市场趋势，快速响应市场变化，制定有效的营销策略。有助于培养员工对特定顾客群体的专业服务能力，打造专业化的服务团队。缺点可能导致不同顾客部门之间的资源重复配置，如各部门都设置类似的市场调研、客服等岗位，增加企业管理成本。各部门过度聚焦于自身服务的顾客群体，可能会忽视企业整体的战略协同，影响企业的整体发展。对部门管理者的综合能力要求较高，需要其既了解顾客需求，又能统筹部门内的各项业务，合适的管理者较难选拔。（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。28总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部四、组织部门化优点能够提高每个流程环节的专业化程度，提升各环节的工作效率和质量，进而优化整个生产或业务流程。便于对流程中的每个环节进行监控和改进，及时发现问题并解决，保证流程的顺畅运行。员工在固定的流程环节工作，容易积累经验，形成专业化的技能，有利于企业打造高素质的专业员工队伍。缺点各流程部门之间的协调难度较大，若某一环节出现问题，可能会影响整个流程的进度，进而对企业的整体产出造成较大影响。可能会导致员工的工作范围过于狭窄，缺乏对整体业务的了解，不利于员工的全面发展和企业内部的人才流动。对企业的整体规划和统筹能力要求较高，需要制定详细的流程衔接和协调机制，增加了企业的管理成本和复杂度。2026/9/5版权所有肖祥伟29优点能够充分利用设备和资源，实现24小时不间断生产或服务，提高资源的使用效率。便于根据不同时间段的工作特点和人员状态进行管理，合理安排员工的工作时间和任务，如倒班制下的人员调度。可以应对一些特殊时间需求的业务，如应急维修、夜间物流配送等，提升企业对市场时间性需求的响应能力。缺点员工倒班可能会影响工作生活平衡，导致员工疲劳，进而影响工作效率和质量。不同时间段的部门之间交接工作时，容易出现信息传递不及时或不准确的情况，影响业务的连续性。管理难度较大，需要制定完善的轮班制度和交接流程，增加了管理的复杂性和成本。（六）时间部门化四、组织部门化概念：按照时间来划分部门。超声科早班中班夜班2026/9/5版权所有肖祥伟30优点有利于设备的专业化管理和维护，延长设备的使用寿命，提高设备的运行效率。便于员工熟悉特定设备的操作，提升员工的操作技能和生产效率，降低因设备操作不当带来的故障风险。可以根据设备的特点和生产需求，合理安排生产任务，优化生产流程，提高生产的灵活性。缺点设备的更新换代可能会导致部门结构需要频繁调整，增加企业的调整成本和管理难度。各设备部门之间可能会因为设备使用的差异，在生产协作上出现障碍，影响整体生产进度。过度依赖设备可能会忽视员工的主观能动性和创新能力的培养，不利于企业的长期创新发展。（七）设备部门化四、组织部门化概念：按照使用设备的不同来划分部门。医疗技术科B超室心电图室胃镜室3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化6职务设计的形式

7常见组织结构形式

组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。五、组织层级化14166425610244096186451240961162564096(a)(b)(c)40964613654096845854096163273组织规模管理幅度组织层次管理人员数管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理幅度，就是一个主管人员能直接有效管辖的下属人数。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。企业组织结构演化的趋势：由高耸型向扁平型转变。

高耸型扁平型五、组织层级化影响管理幅度的因素非管理事务多少管理者的素质和能力工作相似性授权程度环境稳定性下属的素质和能力配备助手情况人员空间分布计划的完善程度综合素质较高的管理者，其管理幅度往往可以大些。一般来讲，下属的素质能力越高，管理者的管理幅度越大。下属工作越相似，幅度可以越大。一般而言，环境越稳定，管理幅度越大；环境越不稳定，幅度越小。工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性五、组织层级化3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化

6职务设计的形式7常见组织结构形式

通过这种细分，每个工作人员都能在自己负责的小任务上不断熟练，提高工作效率，像验收人员能快速准确判断货物是否合格，扫码人员能熟练操作设备，提高录入速度。2026/9/5版权所有肖祥伟36六、职务设计的形式（现代物流管理）通过增大职务范围而使之横向扩展将职务划分为细小的任务通过增加工作的评价职责使之纵向扩展职务专业化01职务扩大化02职务丰富化03在物流仓储作业中，可将入库作业细分为多个小任务。比如专门负责货物的验收，工作人员只需检查货物的数量、规格、质量是否与单据相符；还有专门的人员负责货物的扫码录入系统，把货物的相关信息准确输入到仓储管理系统中；另外有人员专门进行货物的上架摆放，根据货物的特性和仓储规划，将货物放到指定的货架位置。对于物流配送岗位，原本配送员可能只负责按照既定路线将货物送到客户手中。现在扩大其职务范围，让配送员在配送货物的同时，也负责收集客户的反馈意见，比如询问客户对配送时效、服务态度等方面的看法；还要协助处理一些简单的客户投诉，像客户对货物轻微损坏的情况，在权限范围内进行简单的解释和处理；另外，在配送区域内，还可以承担一些货物的简单盘点工作，查看货物的库存情况是否与系统一致。这样横向扩展了配送员的工作内容，让他们接触到更多与物流配送相关的工作，减少工作的单调性。物流运输调度员的工作，原本主要是根据订单和车辆情况安排运输任务。现在增加其纵向的评价职责，调度员不仅要安排运输任务，还要对运输司机的工作进行评价，包括司机的运输时效、车辆保养情况、服务态度等方面；同时，调度员需要参与运输路线优化方案的制定，根据司机反馈的路况、运输时间等信息，和团队一起分析并优化运输路线；另外，调度员还要对运输过程中出现的问题，如车辆故障、交通拥堵等情况，进行后续的总结和改进规划。从更宏观和深入的角度参与到运输工作中，增强工作的成就感和责任感。通过这样的细分，审核人员能更精准地判断费用单据是否符合要求，录入人员能熟练操作财务系统，提高录入的速度和准确性，结账对账人员也能专注于账目平衡工作。2026/9/5版权所有肖祥伟37六、职务设计的形式（大数据与会计）通过增大职务范围而使之横向扩展将职务划分为细小的任务通过增加工作的评价职责使之纵向扩展职务专业化01职务扩大化02职务丰富化03在企业的财务核算工作中，可把账务处理细分成多个微小任务。例如，专门设置人员负责费用类单据的审核，该人员只需仔细检查费用单据的真实性、合法性以及是否符合企业的报销规定，像发票是否合规、报销手续是否齐全等；还有人员专门进行费用的账务录入，将审核通过的费用单据按照会计科目准确录入到财务系统中；另外安排人员负责费用的结账与对账，在期末时，把费用相关的账目进行结账处理，并与往来部门或外部单位进行账目核对。对于企业的会计核算岗位，原本会计人员可能主要负责某一类科目的账务处理，比如只负责往来账款的核算。现在扩大其职务范围，让会计人员在进行往来账款核算的同时，也负责整理与往来账款相关的财务数据，为财务分析提供基础资料；还要协助财务部门与往来单位进行沟通，比如在账款催收、账项核对等方面提供支持；另外，在会计核算的间隙，参与一些简单的财务制度执行情况检查工作，查看企业内部与会计核算相关的财务制度是否得到有效执行。这样横向扩展了会计人员的工作内容，使他们能接触到更多财务工作环节。企业的财务分析人员，原本主要是根据财务报表等资料进行财务分析，撰写分析报告。现在增加其纵向的评价职责，财务分析人员不仅要进行财务分析，还要对各部门的预算执行情况进行评价，分析预算执行差异的原因；同时，参与企业成本控制方案的制定，结合财务分析结果，为成本控制提出建议和规划；另外，对企业财务流程中存在的问题，如财务数据传递不及时、财务分析滞后等情况，进行后续的改进规划从更宏观和深入的角度参与到企业的财务管理工作中，增强工作的成就感和责任感。2026/9/5版权所有肖祥伟38

职务专业化职务扩大化职务丰富化含义优点缺点

六、职务设计的形式将职务化分为细小的任务通过增大职务范围而使之得到横向扩展通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展提高人员的工作熟练程度；减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备；减少员工的培训要求；扩展企业招工对象的来源范围；降低生产的劳动成本等。发展员工的多样技能；减少工作的单调和枯燥感等。从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感造成工作之间的协调成本上升；使工作人员的积极性受到影响；导致员工的厌烦和不满情绪；影响工作的质量和总体效率等。员工技能要求高；招聘成本高；培训要求高等。人员素质要求高；管理控制要加强等3组织设计的原则1组织的含义2组织设计的步骤4组织部门化5组织层级化

6职务设计的形式7常见组织结构形式2026/9/540组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，企业职能设计完成后，就可以进行组织结构框架设计，它包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向设计解决层次划分问题，建立领导隶属关系；横向设计解决部门划分问题，建立分工协作关系。通过机构、职位、职责、职权及它们之间的相互关系，实现纵横结合，组成不同类型的组织结构。组织结构形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制。七、常见组织结构形式总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管2026/9/541直线制优点

管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易缺点

管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差特点1.不设专门的职能机构2.每一位管理者对其直接下属有直接职权3.组织中每一个人只能向一位直接上级报告4.管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权适用对象适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况结构示意图七、常见组织结构形式2026/9/542职能制组织结构形式，采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线制的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。图例优点

缺点

可以发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。容易形成多头领导，造成下级无所适从。七常见组织结构形式职能制2026/9/543直线指挥部门和人员

参谋部门和人员

优点

缺点

纵向横向既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高；2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝

思考直线和参谋之间的关系是什么？七、常见组织结构形式