核心人才长期培养准则

核心人才长期培养准则我从事企业人力资源管理快十五年了，这些年见过太多公司在人才问题上走弯路：行业上行的时候满世界高薪挖现成的核心人才，遇到市场波动就第一个裁剪核心岗位，从来没想着沉下心培养属于自己的、能长期托底业务的核心人才，最后往往陷入“挖人-走人-再挖人”的恶性循环，等到企业要布局长期业务的时候，才发现根本找不到能和企业一条心、扛得起事的自己人。结合这些年踩过坑、见过成果的实操经验，我们整理出这套核心人才长期培养准则，整个准则围绕“长期”两个字展开，从选苗子到育成，再到留存，最后到传承，每一步都明确了可落地的准则要求，核心逻辑就是一句话：核心人才不是挖来的，是花时间、花心思慢慢养出来的，最终要实现企业和人才的互相成就。1核心准入筛选准则：选对可长期培养的好苗子核心人才长期培养，第一步就是要选对底子好、值得花时间投入的苗子，如果选了本身就不适合长期发展的人，后续再怎么投入都是浪费。准入环节的核心准则，就是放下短期功利心，从长期维度判断人才潜力，具体要遵守三个要求：1.1不唯简历光鲜论，更看重底层特质很多企业招人选储备核心人才，第一看学历、看大厂背景、看项目履历，反而忽略了最能支撑长期成长的底层特质。我印象特别深，前几年我们招储备产品经理，两个候选人，一个是头部大厂出来的，简历上项目经历一个接一个，学历也漂亮，另一个是二线公司出来的，学历普通，做的也都是小项目。面试的时候我们问第一个候选人，你做的那个项目里，遇到的最大的问题是什么，你具体做了什么解决？他想了半天，说主要是团队其他成员配合不到位，我协调了好久还是没做好，最后成果不好不是我的问题。问第二个候选人同样的问题，他说那个项目我们一开始做错了方向，上线之后用户留存特别差，那段时间我每天跟着用户泡在论坛里，翻了上千条留言，还约了二十多个用户打电话聊，最后改了三个核心功能，才把留存拉上来，虽然最后项目也没做成头部，但是我学到了怎么真正站在用户角度想问题。最后我们选了第二个候选人，现在五年过去了，他已经是我们公司的产品总监，带着团队做出来好几个千万级用户的产品。这件事给我的印象特别深，所以准入准则第一条明确：比起简历上的金光闪闪，我们更看重责任心、韧性、好奇心这三个底层特质——出问题不甩锅、遇到困难不退缩、对新事物保持好奇，这才是能支撑一个人走十年甚至更长时间的核心底子，缺了这三点，能力再强也不纳入核心培养序列。1.2不唯当前能力论，更看重成长空间很多企业招核心储备，总要求“进来就能干活”，巴不得今天招进来明天就能出成果，完全不考虑这个人未来能不能跟着企业成长。我们准则里明确，核心人才是要为企业三到五年甚至十年后的业务储备的，所以不能只看当前能不能解决眼前的问题，更要看他能不能跟着企业的发展不断突破自己。之前我们有个管培生，刚进来的时候只能做基础的行政辅助工作，别说做业务，连基础的业务逻辑都不太懂，但是每次业务部门加班赶项目，他做完自己的事都会主动留下来帮忙，帮着整理数据、对接客户，不懂就问，半年时间就把业务线的基础逻辑摸得门清，后来主动申请转去做业务，从基层销售做起，不到五年就做成了区域负责人，现在已经是集团的业务总监了。反过来，我们也遇到过进来就能直接上手干、能力很强的候选人，但是干了两年就停在原地，遇到新业务新模式就不愿意学，总说“我之前就是这么干的”，最后也没能成长为核心人才。所以我们的要求是：只要成长空间够，哪怕当前能力弱一点，我们也愿意花两三年时间培养；如果当前能力够但是成长空间已经封死了，哪怕能用也不做核心长期培养。1.3不唯个人偏好论，更看重价值观匹配度选核心储备，最怕管理者凭着自己的喜好选人，比如喜欢听话的，喜欢和自己背景类似的，完全不考虑这个人的价值观和企业合不合。我们准则里明确，核心人才是要和企业长期走下去的，价值观不匹配，能力越强最后对企业的伤害反而越大。比如我们公司一直强调“客户第一”，要求所有业务都不能为了短期业绩坑骗客户，如果一个候选人能力很强，但是为了拿单可以随便承诺客户，甚至隐瞒产品问题，这种人哪怕业绩再好，也绝对不能纳入核心培养序列。再比如我们强调团队协作，如果一个人总想着抢功，出了问题就推给别人，凡事都以自己的利益为先，这种也不会选。价值观匹配不是说要员工完全迎合领导，而是大方向上要和企业秉持的原则一致，这是长期合作的基础，缺了这个基础，后面所有的培养都是白费。选对可培养的好苗子，只是核心人才长期培养的第一步，很多公司苗子选对了，但是要么放着不管让其自然生长，要么拔苗助长急于出成果，最后都没能把好苗子养成能扛事的核心人才，所以第二步，就要遵守全周期成长培育的准则，给人才搭建好一步步成长的框架。2全周期成长培育准则：给人才搭建可持续的成长路径核心人才的成长从来不是靠自己摸索，企业必须给出系统的、长期的培育支持，不能急功近利，要顺着人才的成长规律一步步来，具体要遵守三个准则：2.1分层进阶的阶梯式培养，不拔苗也不压苗我们不搞“三年必须升到经理，五年必须升到总监”的一刀切要求，也不会把人才一直压在基础岗熬资历，而是根据每个人的成长速度，分层进阶培养。具体来说，我们把核心储备人才分成三个阶段：入门储备期、能力成长期、核心胜任期，每半年做一次能力和潜力评估，达到哪一阶段的要求，就给到哪一阶段的责任和资源，有的人成长快，三年就能到部门负责人，有的人成长慢，七年才升到核心岗，我们也完全接受，不会催也不会卡。之前有个做研发的小伙子，性格偏稳重，做事情慢但是特别扎实，第一年评估的时候还没达到进阶要求，我们也没有淘汰他，还是给他足够的时间打磨，第八年的时候他做成了我们公司核心技术的负责人，攻克了好几个行业内的难题，反而比很多成长快的人走得更远。阶梯式培养的核心就是，尊重每个人的成长节奏，不赶进度，也不压人才，让人才在合适的阶段做合适的事。2.2轮岗历练的多维度打磨，避免能力偏科核心人才要能扛大事，不能只会单一模块的工作，必须有全局视野，所以我们准则要求，所有纳入核心培养的人才，在成长阶段必须经历至少两个不同部门的轮岗，至少一次一线实战历练。比如做技术的不能只待在实验室写代码，必须去销售岗待三个月，去客户现场待两个月，知道客户真正需要什么，不然做出来的技术再好，不符合客户需求也是白费；做业务的也要去财务岗待一个月，懂成本核算，知道什么样的方案是赚钱的，不然天天冲业绩，最后算下来全是亏。我之前认识一个核心业务经理，就是在成长阶段轮过技术、销售、运营三个岗，现在谈客户的时候，连技术实现逻辑、财务风险都能给客户讲得明明白白，客户特别信任他，签单率比其他业务经理高出去一大截。很多公司怕轮岗耽误事，觉得把一个人放在一个位置上一直做效率更高，但是从长期来看，轮岗花的那几个月时间，能培养出一个能扛全局的核心人才，太值了。2.3一对一导师带教的传帮带，不光教能力也传观念核心培养不能只靠上课培训，必须有成熟的核心人才一对一带教，我们准则里明确，带教导师必须本身就是企业内部长期培养出来的核心人才，服务公司满五年以上，而且导师的考核和带教成果直接挂钩：徒弟成长达标，导师拿额外的带教奖励；徒弟出了问题，导师也要一起复盘总结，承担相应的责任。而且带教不是只教怎么干活，还要教职业观、做事的方法。我刚工作的时候我的导师就跟我说，做我们这行，挣多少钱是其次，要攒下自己的口碑，什么时候都不能做亏心事，这句话我记到现在，也一直传给我带的徒弟。很多企业的带教就是走个形式，根本没落到实处，其实传帮带是核心培养最有效的方式，老核心把自己几十年踩坑攒下来的经验传给新人，能让新人少走好几年的弯路，这是任何培训课都换不来的。经过三到五年甚至更长时间的培育，好苗子已经长成了能独当一面的准核心人才，这时候最关键的问题就是怎么留住人，让这些已经成长起来的人才愿意继续和公司走下去，而不是被外面挖走，所以我们要有长期留存与激励的相关准则，解决人才的后顾之忧，绑定长期利益。3长期留存与激励准则：绑定长期利益，解决后顾之忧核心人才培养了那么久，最后被挖走，对企业来说是巨大的损失，要留住核心人才，靠画饼没用，靠扣档案也没用，必须真金白银给利益，给尊重，给安全感，具体要遵守三个准则：3.1利益共享的长期激励，不搞短期套现我们对核心人才的激励，从来不是只发月度工资和年度奖金，一定要有和企业长期发展绑定的长期激励。比如说，我们给服务满三年的核心人才分配虚拟股权，只有继续在公司服务满五年才能逐年兑现，做得越好，每年分配的股权越多，相当于核心人才也是企业的主人，企业赚得多，大家拿得多，这样核心人才就会站在长期角度考虑问题，不会为了短期业绩损害企业的长期利益。除了股权这种直接的激励，我们还给长期服务的核心人才很多配套福利，比如满五年的核心人才，每年给父母安排免费体检，给子女教育补贴，遇到买房、家人生病这种大事，公司还可以给无息借款，就是要解决核心人才的后顾之忧，让大家不用为生活琐事分心，能安心做事业。3.2容错包容的文化氛围，允许试错不扼杀成长核心人才要做新业务、探索新方向，不可能永远不犯错，如果一犯错就处罚、就撤职，那谁还敢创新？谁还愿意长期留下来？我们准则里明确：只要不是品德问题，不是故意犯错，核心人才做探索性项目失败了，公司承担试错成本，不处罚，不降级，反而一起复盘总结经验。我之前有个核心研发负责人，五年前主动请缨做一个新的技术方向，前前后中投了两千多万，最后因为技术路线不对，项目没能做出来，换成很多公司可能直接把他开了，但是我们没有，让他总结完经验，转去做另一个相关的技术项目，结果不到三年，他就做成了一个爆品，给公司赚了好几个亿，要是当时我们一棒子打死，哪里会有后来的成果？包容试错不是纵容犯错，是给核心人才探索的空间，让大家知道，只要你一心一意为公司好，哪怕失败了，公司也给你兜着底，这样大家才敢放开手脚干，也才愿意一直留下来。3.3弹性发展的空间，给人才选择方向的自由很多企业把核心人才绑在固定的位置上，做了管理就不能回去做专业，想转新业务也不让，最后人才觉得没奔头，只能走。我们准则里明确，核心人才可以根据自己的意愿选择发展方向，不想做管理的，可以走专家路线，待遇和地位不比管理岗低；做了几年管理觉得累了，想回去做专业，我们也欢迎，待遇不降；想转去新业务板块，哪怕从基层做起，我们也支持。之前我们有个市场总监，做了十年管理，觉得天天应付应酬太累，想回去做内容创作，我们就给他转成了首席内容专家，不用带团队，专门做内容创作，待遇和之前做总监一样，他现在做得特别开心，产出的内容质量比之前团队做的还好。给人才选择的自由，就是尊重人才的需求，不是企业把人才当成工具，而是把人才当成伙伴，你想怎么走，我们陪着你，这样大家自然不会想着走。核心人才长期培养的终极目标，从来不是只养出一两个能打的核心，而是要形成可持续的人才生态，让核心人才能够一代接一代成长起来，支撑公司的长期发展，所以最后还要遵守代际传承与迭代的准则，让培养体系能够自己运转下去。4代际传承与迭代准则：打造可持续的核心人才生态长期培养不是养出一批人就完事了，要能一直传下去，让企业永远有新鲜的核心血液，具体要遵守三个准则：4.1建立一级带一级的后备梯队，避免人才断层我们准则要求，每一个核心岗位，都必须培养1-2个储备人选，所有储备人选都是从内部核心培养体系里选出来的，不能等着外部空降。比如说，现在的技术总监，带两个储备，一个是高级技术经理，一个是年轻的技术骨干，每隔一段时间就让储备参与核心决策，熟悉核心岗位的工作内容，一旦老核心要转岗、退休，储备马上就能接上来，不会出现岗位空缺没人顶的情况。很多公司之前就是没做后备梯队，核心负责人一走，整个业务都停了，损失特别大，所以后备梯队是长期培养体系能持续的基础，必须提前做，不能临时抱佛脚。4.2鼓励老核心输出经验，把个人能力变成组织能力我们要求，所有服务满五年的核心人才，每年都要带至少一个新人，还要把自己的工作经验、踩过的坑整理成内部案例，放到公司的知识库里，不能把经验捂着当自己的私人资本。老核心输出的过程，不光新人能学到东西，自己也能复盘总结，进一步提升自己。我们现在的内部知识库，已经有上千篇核心人才写的案例，新人进来跟着案例学，能少走至少两三年的弯路，整个组织的能力也就慢慢攒下来了，不会因为一个核心走了，就把能力带走了。4.3开放新老迭代的通道，不占位也不挤位我们不搞论资排辈，也不强迫老核心退下来，而是开放双向选择的迭代通道：老核心如果觉得自己精力不够，不想再扛核心岗的压力，可以转做顾问，待遇保持原来的水平，只需要给新人提提意见，把位置让给年轻人；如果年轻人才成长起来，能力达到核心岗的要求，就可以正常上位，不用看资历。之前我们有个老业务总监，快退休了，主动把位置让给了他培养出来的年轻人，自己转做战略顾问，每天不用坐班，还能跟着出去调研，给年轻人出出主意，过得特别舒服，年轻人也能放开手脚干，两边都好。新老迭代不是你死我活的竞争，是各得其所的双赢，这样整个人才体系才能一直活起来，永远有新的核心人才成长出来。总结总的来说，核心人才长期培养，从来不是什么高深的管理学魔术，本质上就是将心比心：你愿意花十年时间培养一个人，把他的成长和公司的成