采购轮岗真的可以防腐？(二)

采购轮岗真的可以防腐？

前些天有个做采购的朋友微信上对我说："亲，我又被轮岗了。”

"好事啊，有机会接触新的采购业务，可以丰富自己的知识宽度。”

"好事个鬼，十个月前我刚被轮到这个囱位！"

”......啊……”

轮岗（本文特指在采购部内部岗位之间的轮岗）作为一种人才培养方式，在

很多企业被广泛使用。另外，一个人在同一个身位上工作久了，就容易出现

倦怠，这时候，轮下岗，可以迅速调动他（她）对工作的新鲜感和积极性。

因为采购岗位是产生腐败的重灾区，于是该方法又被赋予了另外一种职能一

一防腐败。在培养人才+激活效能+防腐败的三重作用下，很多企业对轮岗

青睐有加。

任何管理方法都有其存在的合理性，但同样地，任何管理方法也不是万能灵

药，不可能包治百病。轮岗有其好处，同样也有其弊端。因此，要望闻问切

合理使用，避免以下几和情况发生：

1.轮前过于频繁

就像上面，我的朋友吐槽的那样，很多企业为了防腐败，过于依赖轮岗。防

腐败的方法有很多种，轮岗仅仅是其中的一种，要合理运用。

每个采购人员接触到新采购品类的时候，都要花很多心思去了解该品类的共

性、特性及供需双方的博弈力等，这需要时间，一般至少为6个月。好不容

易把这些全部了解清楚了，也制定了相应的策略，还没等实施，或者实施了

半截，一纸轮岗通知书下来，所有努力几乎白费。如此反复几次后，再坚强

的小心脏也受不了，干脆走吧，此处无报效之门，自有别的去处。

采购轮岗

还有的采购员，在了解公司制度以后，干脆混起了日子！如果被轮岗到一个

好品类，别开心，几个月后又换一个；如果被轮岗到一个问题百出的品类，

也别着急，耗着呗，几个月以后又是一番新天地。更有甚者，反正要轮岗，

不贪白不贪，于是先拿了再说，只看眼前利益，不顾长期合作关系，轮一

路，贪一路。

采购岗位技能一般分为两类：该岗位知识的深度、相关岗位的知识广度。轮

岗要制定合理的时间周期与频次，搞好知识深度与广度之间的平衡。毕竟，

轮岗的最终目的是为了培养能够解决问题的复合型人才，而不是培养一批只

能看到表面现象，夸夸其谈的"浮才"。

2.多人同时轮岗

每个企业都像一台高速运转的机器，但又不是一台高速运转的机器。因为每

个岗位都离不开人，人不是机器，因为他们有感情。尤其是采购，这个岗位

需要超好的沟通能力和极强的主观能动性。如果多人同时轮岗，难免信息传

递不畅，交接工作有遗漏，必将影响供应链与公司的运营。

3.为了轮岗而轮而

正规公司的管理动作必须是经过深思熟虑，且有规划的。轮岗必然要有一套

人才测评、培训及发展系统作为支撑，否则就丧失了大好的培养人才的机

会。

轮岗制的探索看看他们怎么做

凡事皆有两面性，关键在于如何运用。轮岗制也是如此。目前，轮岗制已经

在一些大型的高科技企业及著名外企中得到了较为广泛的应用，像谷歌、联

想、华为、西门子、海尔、明基等。这些企业的探索，或许可以借鉴一番。

谷歌：换出巧克力，留下葡萄干

如果把"巧克力”比作团队中的优秀人才，"葡萄干"比作团队中的一般人才，

那么"换出巧克力，留下葡萄干"，就是说在周位轮换中，要避免用人部门为

了自己利益决定这两种人的去留。公司做的，不是给弱者补短，而是让优者

更优。

谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规

定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求定于初级员工参与的小

型项目而言非常合适，但要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮

换，难度可想而知。因此，谷歌的应对方法是：鼓励两位间的人员流动，尽

可能减小流动难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项，比如：

你的团队中有谁适合参与人员轮换？

你想让这些人员调换到啾些岗位上？

你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

同时，要确保轮换的候选人是团队中的佼佼者。管理者就像在万圣节挨家挨

户要完糖果之后，彼此互换"战利品"的小孩一一如果你逼迫他们把自己团队

的成员轮换出来，他们便会想把巧克力留给自己，而把葡萄干换给别人。这

也许助长了一己之利，却有损公司整体利益。这样一来，你迫切希望接受挑

战和获得启发的最有价值的那批员工，就被禁锢在某支团队中不得脱身了。

谷歌轮岗

联想：上轮下不轮，反之亦然

联想轮询的基本原则：上轮下不轮。如果上级轮身，则下级不能轮岗，反之

亦然。相隔时间至少半年。

轮岗根据不同目的，分为两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使

用的是经验拓展性轮岗。在联想，晋升不仅基于潜力，还必须考虑经验。这

样能够保证管理者用最短的时间适应新的身位，缩短胜任时间。

轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培

养对象。他们的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承

担责任，保证轮身效果的达成。轮岗前要为轮序人员设定更高的、清晰的和

可衡量的绩效标准或要求。

为了让轮岗更有针对性，联想识别出基层管理者成长为高层管理者必需的9

种经历：

联想人才经验地图

经济类型：前端

典型囱位：销售、营销、一线服务

解释：有直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验

业务增长的压力。

经济类型：后端

典型岗位：职能类、产品研发类

解释：非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，

提升服务意识等。

经济类型：损益

典型岗位：区域总经理、地区经理

解释：负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资

源，也要对业务亏损负责。

经济类型：扭亏为盈

典型岗位：亏损企业总经理

解释：面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队个人方面的困难决

策，考验个人毅力。

轮岗探索

经济类型：新市场开拓

典型岗位：区域总责任经理、新产品市场负责人

解释：根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业

打交道，获取或储备关键的资源，以多样的市场策略，发展更多的客户。

经济类型：国际外派

典型岗位：海外岗位

解释：长期或短期国际外派。

经济类型：带团队

典型岗位：高级经理、副/总经理

解释：管理一个团队，有多个下属平衡，或者管理多个团队，平衡每个团队

的时间需求。

经济类型：全球项目

典型同位：商务谈判、兼并收购

解释：完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一左，如主持或作为主要

成员参与重大项目的商务谈判、招投标。

经济类型：总战略南位

典型岗位：战略规划、人才培养

解释：在总部担任负责全局性战略价值，要求全球视野下工作的岗位，具有

战略价值，要求全球视野。

这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，

当华东区总经理身位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2

-3年的继任者，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他

进行2年的职能岗位轮司。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的

位置也会得到提升。

华为：8名高管"轮流坐庄"CEO

轮值CEO是起源于华为的一种特殊企业文化，在这里，CEO由8名高管轮

值出任，任职期为2个月。

大约2004年，美国顾问公司帮华为设计组织结构时,认为华为没有中枢机

构，而且高层只是空任命、不运作，提出要建立EMT（Executive

ManagementTeam,经营管理团队）。任正非不愿做EMT主席，就开

始了轮值主席制度，由8位领导轮流"执政"，每人半年，经过两个循环，演

变到2011年的轮值CEO制度。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业

战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理，由高层管理团队的

成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政

首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，且只是短期

负责。他们将