绩效评估体系操作手册样本

绩效评定体系

操作手册

文件编号:Q/RKSPM001版本号：1.0

编制部门:审计委员会编制日期：12月1日

目录

第一部分绩效评定体系概述

一、绩效评定循环

二、绩效评定目标

二、绩效评定责任部门和总体步骤

第二部分企业战略制订

一、概述

二、企业战略制订

第三部分关键绩效评定指标和目标制订

一、概述

二、关键绩效评定指标复审及修改

三、关键绩效评定指标制订

四、关键绩效评定目标复审及修改

第四部分绩效计划制订和实施

一、概述

二、绩效计划制订

三、绩效计划实施

四、绩效计划修改

第五部分监控和评定

一、概述

二、监控和评定

第六部分奖励和指导

一、概述

二、奖励

三、指导

附件：文件编号

企业战略申明图Q/RKSPM010

绩效评定体系步骤图Q/RKSPM020

关键绩效评定指标Q/RKSPM030

综累计分卡Q/RKSPM040

第一部分绩效评定体系概述

一、绩效评定循环

绩效评定循环是绩效管理中一个密不可分组成部分。它经过建立绩效评定体系及

对应激励机制，引导职员主动努力地实现企业战略目标。

完整绩效评定循环包含五个步骤：企业战略制订、关键绩效评定指标和目标制订、

绩效计划制订和实施、监控和评定和奖励和指导。整个绩效评定循环以回路相连

以确保关键绩效评定指标和企业战略紧密连接C各步骤关键目标和仟务以下：

我们目标是什么？

我们进步了多少？

（一）企业战略制订

企业战略制订是绩效评定循环基础。企业战略制订为企业发展提供了明确目标，

绩效评定循环中其它步骤全部是为了达成企业战略目标服务。

企业使命是依据企业远境目标和价值而设定；结合市场差异化原因，企业依据其

使命发展出战略目标并确定达成战略目标关键成功要素。企业战略目标和关健成

功要素为企业关键绩效评定指标和目标制订提供了方向和基础。

（二）关键绩效评定指标和目标制订

关键绩效评定指标和目标制订是绩效评定循环起点和关键。

关键绩效评定指标是依据企业所设定各项战略目标而制订可量化目标，一旦企业

战略目标得以确定，关键绩效评定指标就能够为企业提供明确而直观方法以衡量

企业各项战略目标达成是否。

另外，企业还需要为每一个关键绩效评定指标设定短期和长久目标，以定义企业

当年成功标准和企业走未来期望。

关键绩效评定指标和目标制订采取自上而下方法。企业首先依据企业战略目标制

订出企业层级关键绩效评定指标和目标；这些企业层级关键绩效评定指标和目标

自上而下细分成为功效层级关键绩效评定指标和I标；功效层级关键绩效评定指

标和目标再经过一样方法细分成步骤层级绩效指标和目标。这种自上而下细分方

法表现了步骤和功效层级关键绩效评定指标和目标和企业层级关键绩效评定指

标和目标紧密联络，从而确保企业中每一个职员全部在为实现企业总体战略目标

而努力。同时，企业管理层需要对关键绩效评定指标和目标进行定时复审，针对

企业发展战略目标和发展中碰到问题，对关键绩效评定指标和目标作出对应调

整。

（三）绩效计划制订和实施

为了达成绩效目标，绩效评定循环第三步是针对关键绩效评定指标制订绩效计

划。绩效计划不单为各层级提供具体行动计划，而且也为每一个绩效目标最终达

成作出阶段性分解。同时，绩效计划也为现有资源分配和未来资源投入提供了基

础。

功效层级和步骤层级应根据绩效目标设计出对应关键绩效评定目标达成计划和

财务预算，并经过企业管理层审批以确保关键绩效评定目标达成计划和财务预算

和企业层级相一致。

当关键绩效评定目标达成计划和财务预算制订并经过后，各部门和步骤应根据计

划运作并接收审计委员会监督和控制。

（四）监控和评定

监控和评定是依据绩效目标对各部门和步骤实际绩效表现进行衡量和考评，立即

了解企业内部运行情况和发觉存在问题和差距。

监控和评定是依据关键绩效评定指标进行。因为出门和步骤绩效评定存在相互关

联、相互影响关键绩效评定指标，为了均衡各项绩效目标，使绩效评定能公平地

反应每一个评定单位绩效情况，有必需采取综累计分卡作为监控和评定工具之

一。综累计分卡设定关键是确定各项绩效目标在某一评定单位中权重。在某一评

定单位中，对相对关键或需要尤其强调关键绩效评定指标选择较高权重；对其它

关键绩效评定指标选择较低权重。权重选择，是企业管理层把握企业整体发展、

激励部门和职员正确行为关键手段。所以，在制订绩效目标同时，企业需要确定

各项关键绩效评定指标具体权重，作为对于各评定单位进行绩效评定标准。

(五)奖励和指导

奖励和指导是绩效评定循环最终一个步骤。经过奖励步骤设置和运行，绩效评定

循环激励企业内部正确行为、激励企业职员为达成企业目标而共同努力；同时，

经过指导步骤设置和运行，绩效评定循环对企业内部运作中出现问题进行指导和

纠正，以达至企业整体进步。指导步骤和关键绩效评定指标和目标制订步骤相互

联络，使绩效评定体系形成一个连续循环，促进企业绩效不停提升。

二、绩效评定目标

(-)绩效评定目标综述

有效绩效评定能使：

•企业管理层集中精力，为企业指明方向

•企业管理层随时监控达成目标进度

•企业业绩便于和同业进行比较

•企业推进变革，连续改善

经过有效绩效评定循环，企业能够达成以下目标:

使各部门和步骤活动全部以实现企业战略目标为方向

使企业资源能够被最优化地利用

使企业运作各个方面全部能被实时地监控并立即和同行业

情况进行比较，从而使企业能够立即地发觉并纠正运行中出

现问题

•建立激励体系，培养含有工作主动性和发明性高素质职员队

伍

（二）浪潮电子信息产业股份（以下简称“浪潮信息”）绩效评定目标

建立科学完善绩效评定体系、加强企业绩效管理是为了促进浪潮信息各部门和步

骤全方面落实落实浪潮信息整体战略，齐心协力围绕企业整体利益开展工作和拓

展业务，确保部门和步骤目标和企业战略保持高度一致。

依据浪潮信息“以人解放为目标，建立团结奋进工作气氛，围绕着高科技，围绕

着信息产业，以相关多元化为切入点，追求企业快速持久地发展”远景目标，结

合企业使命和价值，确定企业层级、功效层级和步骤层级关键绩效评定指标和目

标。经过以这些指标和目标为基础计划制订和实施、监控和评定和奖励和指导，

达成企业快速持久发展战略目标。

浪潮信息关键绩效评定指标基础可分为四个类别：股东价值、用户服务、内部运

作和企业和人员素质。

1.股东价值

实现股东价值最大化是企业最根本目标。浪潮信息股东利益是经过销售增

加和利润提升来实现。在销售方面，经过充销售增加和市场份额监控，能

够了解因为销售增加为股东带来价值。另外，因为信息产业飞速发展和信

息产品快速地更新换代，企业只有不停地依据市场需要推出新产品，才能

确保销售长久快速发展。所以，能够制订新产品销售百分比等指标来监测

企业保持销售增加

能力。

在利润方面，能够经过对每股盈利和产品利润率等指标来衡量企业在利润

方面对股东价值贡献。把浪潮品牌变为国际著名品牌是企业远景目标，也

是提升股东价值不为关键组成部分。经过充浪潮品睥价值监控，能够清楚

地了解在这方面

进步。

2.用户服务

伴随市场成熟，行业内部竞争越来越猛烈。假如要在这种竞争环境中生存

下去并最终达成企业战略目标和远景目标，提供高质量用户服务、培养和

维护浪潮品牌在用户心目中形象是成功关键。所以，浪潮信息把向用户提

供一流产品和优质服务作为企业关键价值之一。企业能够建立外部用户满

意度和用户反复购置率等关键绩效评定指标，而旦经过不停细分，把用户

服务关键性明确到

每一个部门和步骤。

值得强调是，用户服务不单是对外部门责任，而且还是企业内部每一个部

门和步骤责任。为了提升企业内部服务部门服务质量，应把用户服务概念

落实到企业每一步骤当中，能够经过设定内部用户满意度等指标，确保服

务部门能提供

更优质服务。

3.内部运作

企业、各部门和步骤高效运作是实现企业战略目标基础条件。为了监测企

业内部运作效率，督促和激励各部门和步骤高效地完成工作任务，针对各

部门和步骤应设计各项内部运作指标，如：人均用户回访率、人均生产率

等。

4.企业和人员素质

企业和人员素质提升是企业长久稳定发展基础，也是企业在长久竞争中关

键竞争优势。企业和人员素质包含企业向心力水平、企业管理成熟和规范

程度、职员技术素质、职员学习和连续发展机会和能力等。为了监控企业

整体素质提升和人员素质进步，能够制订有针对性关键绩效评定指标，如:

职员满意度、管理和运作规范性、职员素质等。

三、绩效评定责任部门和总体步骤

为了使绩效评定体系有效地发挥作用，企业需要明确专门绩效评定部门和制订规

范化绩效评定步骤。依据浪潮信息组织架构情况，绩效评定体系关键责任部门和

总体步骤设定以下：

（一）绩效评定责任部门

企业绩效评定关键责任部门包含:

部门职能

董事会负责绩效评定步骤中关键决议审批及确定

实施委员会负责绩效评定步骤中关键步骤和关键决议审批及确定

审计委员会负责绩效评定步骤具体组织和实施，分析绩效评定结果并向

实施委员会和董事会汇报

（二）绩效评定总体步骤（参阅“绩效评定体系步骤图”，文件编号：）

1.企业战略制订（参阅本操作手册第二部分）

每十二个月十月，董事会、实施委员会和审计委员会负责对本年度企业战

略进行复审并制订下十二个月度企业战略。董事会于十月二十日前完成对

下十二个月度企业战略审批，并由审计委员会传达至各部门。

2.关键绩效评定指标和目标制订（参阅本操作手册第三部分）

每十二个月十至十一月，审计委员会依据下十二个月度企业战略进行关键

绩效评定指标和目标复审、修改或重新制订；每十二个月十一月三十日前,

下十一个月度关键绩效评定指标和目标经实施委员会和董事会审批后，由

审计委员会传达至各部门。

3.绩效计划制订和实施（参阅本操作手册第四部分）

审计委员会依据各部门上交下十二个月度关键绩效评定目标达成计划及财

务预算汇总成企业年度计划并上报实施委员会和董事会审批。审批经过下

十二个月度关键绩效评定目标达成计划及贬务预算于十二月三十一日前由

审计委员会传达至财务部和各部门立案。各部门按年度计划进行运作并按

月向审计委员会提供月度计划实施结果和月度资金利用情况汇报。

4.监控和评定（参阅本操作手册第五部分）

审计委员会按月对企业运行情况进行监控，对企业层级、功效层级和步骤

层级绩效进行评定并完成计划实施分析汇报和综累计分卡制作。

5.奖励和指导（参阅本操作手册第六部分）

熨施委员会和审计委员会依据计划实施分析汇报和综合评分卡制订奖励计

划和指导方案并报董事会审批。人力资源部和财务部实施奖励计划；各部

门实施指导方案并对绩效评定体系作出反馈。

第二部分企业战略制订

一、概述

（一）制订企业战略目标

经过建立和沟通简明扼要企业战略目标，能够使企业朝着既定方向发展。同时,

制订企业战略能够使企业总体目标和企业内各层面目标紧密地联络在一起。

（二）制订企业战略方法

企业战略制订通常经过战略申明图完成：

（三）企业战略制订过程中基础概念

1.远景目标

概念远景目标描述了企业基础目标、特征和哲学思想。远景目标

指导着企业未来发展方向。

关键性建立远景目标有利于企业职员、供给商和用户等和企业亲密

相关群体朝企业发展方向共同努力。

特征•能够激励整个企业共同向上

•明确、有特色且集中

•简明扼要

•在决议过程中用作准绳

•强调用户长久需要

•依据现有优势而建立

•和企业价值一致

•需要付出艰巨努力才能实现

2.价值

概念价值指企业在实现目标时应遵照标准。

组成•企业文化

•职员

•道德观

•质量

•服务

3.使命

概念使命描述了企业基础业务和用户群体。

组成•企业准备满足何种用户需要？

•企业基础用户群体是什么？

•企业掌握基础技术是什么？

•怎样反应企业远景目标和价值？

衡量标准•企业使命应该是企业价值、信念和哲学思想集中反应；

•企业使命对于每个职员来说全部应该是简明扼要且易

于了解；

•企业使命应该明确企业业务；

•企业使命应该能清楚地表述并作为企业动力源泉；

•企业使命应该能表现企业优势。

二、企业战略确实定

（一）浪潮现有企业战略

1.远景目标

用儿代人努力，把浪潮品牌变为国际著名品牌，把浪潮企业建成世界级企

业，从而实现促进世界信息产业发展，造福于人类愿望。

2.价值

为用户提供一流产品，优质服务；为职员提供满意职业和工作；为股东发

明最大价值；为供方提供继续合作机会；为社会提供认真负责社会服务、

环境保护和社会保障。

3.使命

以人解放为目标，建立团结奋进工作气氛，围绕着高科技和信息产业，以

相关多元化为切入点，追求企业快速持久地发展。

4.战略申明图（参阅“企业战略申明图”，文件编号：）

（-）企业战略复审

1.企业战略复审频率

企业战略复审每十二个月度进行一次，时间是每十二个月九月十五日至十

月十五日。如遇特殊情况，由实施委员会三分之二以上组员或董事会过半

数组员提出，能够临时对企业战略进行复审。

2.企业战略复审实施部门

企业战略复审实施部门包含:

部门职能

董事会负责复审过程中企业战略审批及确定

实施委员会负责决议企业战略是否需要修改

审计委员会负责向实施委员会汇总并提交原有企业战略

各部门负责为企业战略复审提供基础依据

3.企业战略复审步骤（参阅“企、也战略复审步骤图”，文件编号：）

3.1每十一个月九月十五日前，审计委员会向实施委员会汇总并提

交原有企业战略汇报;企业发展茶汇总市场平台部及各关键业务

部门（包含事业部和子企业）市场策划部提供信息于九月十五日

前向实施委员会提交当年度市场研究汇报。若董事会认为企业价

值有修改必需，亦应在九月十五日前以书面形式向实施委员会传

达相关企业价值修改董事会决议，

3.2实施委员会就审计委员会提交原有企业战略汇报、企业发展部

提交当年度市场研究汇报和董事会传达企业价值修改决议（指如

有而言）于九月二十日前作出是否对企业战略进行修改决定。

3.3若实施委员会决定修改目前企业战略，则进入企业战略修改步

骤（参阅本操作手册第12页）；若实施委员会决定维持原有企业

战略不变，则于九月二十日前以书面形式向董事会提交不予修改

决定并附上原有企业战略汇报。

3.4董事会在十月十五日前完成对原有企业战略延用为下十二个月

度企业战略方案审批工作，并将下十二个月度企业战略下发到审

计委员会。审计委员会将下十二个月度企业战略传达至各部门后

进入关键绩效评定指标复审及修改步骤（参阅本操作手册第16

页）。

（三）企业战略修改

I.企业战略修改前提

企业战略复审过程中，在实施委员会作出修改企业战略决定情况下，力董

事会对该项决定进行审批后，实施委员会负责对企业战略进行修改。

2.企业战略修改实施部门

企业战略修改实施部门包含:

部门职能

董事会负责企业战略修改过程中新企业战略审批及确定

实施委员会负责企业战略修改过程中企业战略重心回顾和修改和企业

战略目标修改或重新制订

审计委员会负责将新企业战略传达至各部门

各部门负责为新战略重心和战略目标制订提供反馈意见

3.企业战略修改步骤（参阅“企业战略修改步骤图”，文件编号：Q/RKS

PM020-2）

3.1实施委员会决定对企业战略进行修改同时作出是否对战略重心

进行修改决定。

3.2若实施委员会决定对战略重心进行修改，则于九月三十日前依

据各部门反馈意见制订出新战略重心初稿，并提交给董事会审

批；若实施委员会认为不需要对战略重心进行修改，则于九月二

卜日前将不予修改战略重心意见报董事会审批。

3.3董事会对实施委员会意见和新战略重心初稿（指如有而言）进

行审批，并于十月十日前对实施委员会意见进行反馈并传达战略

重心定稿。

3.4实施委员会依据战略重心定稿和各部门反馈意见进行新战略目

标制订，并于十月十五日前向董事会提交新战略目标初稿。

3.5董事会对新战略目标初稿进行审批后于十月二十日前将新战略

目标定稿下发至审计委员会。审计委员会将新战略重心及战略目

标定稿合并后形成下十二个月度企业战略并传达至各部门，然后

进入关键绩效评定指标制订步骤（参阅本操作手册第18页）。

第三部分关键绩效评定指标和目标制订

一、概述

（一）关键绩效评定指标制订

关键绩效评定指标是用以监控企业战略目标达成程度量化绩效衡量标准0关键绩

效评定指标制订必需为企业战略达成服务，以企业战略作为出发点。

关键绩效评定指标制订包含草拟和检验两个步骤：

i.关键绩效评定指标草拟

关键绩效评定指标草拟通常包含以下三个步骤：

1.1明确了解企业现有战略重心和战略目标。

1.2依据企业现相关键绩效评定指标和企业运行中发觉问题，设计

对应关键绩效评定指标。

1.3将关键绩效评定指标按“股东价值”、“用户服务”、“内部运作”

和“企业和人员素质”进行归类，

2.关键绩效评定指标检验

当关键绩效评定指标草拟完成后，需要进行有效性检验。关键绩效评定指

标有效性检验包含以下三个部分：

2.1对独立关键绩效评定指标进行有效性检验。独立关键绩效评定

指标需要含有以下七项特征：

•和战略目标联络性一关键绩效评定指标是否和战略目标相符合

•可控性一指标评定结果能否在绩效范围内可控

•可实施性一能否经过采取行动以提升绩效

•简明性一关键绩效评定指标是否简单并能被清楚了解

•可信性一指标评定结果是否可信

•可整合性一关键绩效评定指标是否能有机地将整个企业联络起来

•可衡量性一关键绩效评定指标能否被量化

2.2平衡同一类别中关键绩效评定指标关系。平衡同一类别中关键

绩效评定指标时要考虑以下三点：

・关键绩效评定指标在“成本”、“质量”和“时间”三者之间平衡。“成

本”是指完成工作所需资源成本；“质量”是工作令人满意程度；”时

间”是指完成工作所需时间。在同一类别中应同时含有上述三方面衡

量指标。假如指标只侧重于效率（时间）原因，则会忽略了指标效果

（质量）；而过于重视质量指标，又会令作业成本上升。所以在这三

方面衡量指标之间应达成一定程度平衡。

・关键绩效评定指标数量选择。关键绩效评定指标数量过多会造成绩效

评定整体失控。通常而言，为确保关键绩效评定指标可控性，对于某

一个评定单位，关键绩效评定指标数量应限制在六到十个范围内。

•同一类别中关键绩效评定指标关联性检测。同一类别中关键绩效评定

指标经过关联性检测以确保各指标之间不存在冲突。

2.3联络各类别关键绩效评定指标。为确保关键绩效评定指标和企

业战略联络，对各类别关键绩效评定指标需要进行横向和纵向关

联性检测：

•横向关联性检测。同一层级中不一样类别关键绩效评定指标横向关联

性检测用以确保各类别指标之间不存在冲突。

・纵向关联性检测。不一样层级中同一类别关键绩效评定指标纵向关联

性检测用以确保各层级指标之间一致性。

（二）关键绩效评定目标制订

为了使关键绩效评定指标结果能反应企业战略目标达成程度和企'业绩效情况，需

要为关键绩效评定指标制订对应目标。

关键绩效评定目标制订包含以下四个步骤：

1.回顾企业战略目标

长久和短期关键绩效评定目标制订应以企业长久和短期战略目标为基础。

2.搜集关键绩效评定目标相关资料

关键绩效评定目标相关资料关键有三方面起源：企业内部表现突出部或

步骤绩效数据、行业平均绩效数据/竞争对手绩效数据和企业内部绩效历史

数据。

3.设计初步关键绩效评定目标值

基于企业战略目标并参考关键绩效评定目标相关资料，设计出初步关键绩

效评定目标值。

4.确定关键绩效评定目标值

依据企业战略和企业现实状况对初步设定关键绩效评定目标值进行可行性

分析，并最终确定短期和长久关键绩效评定目标值。

二、关键绩效评定指标复审及修改

1.关键绩效评定指标复市及修改频率

关键绩效评定指标复审标准上每十二个月进行一次。董事会在十月十五日

前将下十二个月度企业战略定稿下发到审计委员会，审计委员会开始组织

关键绩效评定指标复审及修改。如遇特殊情况，由审计委员会提出，经实

施委员会同意后可临时对关键绩效评定指标进行复审和修改。

2.关键绩效评定指标复审及修改实施部门

关键绩效评定指标复审及修改实施部门包含:

部门职能

实施委员会负责关键绩效评定指标最终审批

审计委员会负责依据企业战略目标结合各部门提供情况对关键绩效评

定指标进行复审及修改并提交实施委员会审批

各部门负责为关键绩效评定指标复审和修改提供基础依据；向部门

职员传达修改后关键绩效评定指标

3.关键绩效评定指标复审及修改步骤（参阅“关键绩效评定指标复审及修

改流程图”，文件编号：）

3.1审计委员会于十月十五日前完成各部门对关键绩效评定指标年

度反馈意见搜集工作。

3.2假如董事会和实施委员会在企业战略复审步躲（参阅本操作手

册第10页）中作出不对企业战略进行重大修改决定，审计委员

会在收到年度企业战略后，于十月十八日前依据年度企业战略目

标和部门年度反馈意见对关键绩效评定指标进行复审并作出是

否修改现相关键绩效评定指标决定。

3.3如审计委员会认为现相关键绩效评定指标不需修改，则上报实

施委员会同意后进入关键绩效评定目标复审及修改步骤（参阅本

操作手册第19页）：不然，审计委员会对现相关键绩效评定指

标进行修改，于十月二十五日前将初稿提交实施委员会审批。

3.4实施委员会于十月三十一日前完成对关键绩效评定指标修改初

稿审批并将结果反馈至审计委员会，然后进入关键绩效评定目标

复审及修改步骤（参阅本操作手册第19页）。

三、关键绩效评定指标制订

1.关键绩效评定指标制订前提

当企业战略修改步骤（参阅本操作手册第12页）中董事会和实施委员会决

定制订新战略目标时，关键绩效评定指标需要重新制订。

2.关键绩效评定指标制订实施部门

关键绩效评定指标制订实施部门包含:

部门职能

实施委员会负责关键绩效评定指标制订过程中关键绩效评定指标审批

审计委员会负责依据新战略目标制订出新关键绩效评定指标并提交实

施委员会审批

各部门负责为新关键绩效评定指标制订提供基础依据

3.关键绩效评定指标制订步骤（参阅“关键绩效评定指标制订步骤图”,

文件编号：）

3.1每十二个月十月十五日前，董事会作出是否修改企业战略决议。

假如企业战略不需要修改，进入关键绩效评定指标复审和修改步

骤（参阅本操作手册第16页）；假如企业战略需要修改，董事会

于十月一十H前向审计委员会下发企业新战略目标定稿.

3.2依据企业新战略目标，审计委员会于十月二十五日前完成关键

绩效评定指标制订相关信息搜集工作。关键绩效评定指标制订相

关信息包含：各层级责任人对新战略目标关键成功原因意见，各

层级责任人对下属评定单位关键绩效评定指标设想和提议。

3.3依据企业新战略目标和各层级提供相关信息，审计委员会于十

月三十一日前制订出新关键绩效评定指标初稿，并将初稿提交实

施委员会审批。

3.4实施委员会于十一月十口前完成对关键绩效评定指标初稿审批

后进入关键绩效评定目标复审及修改步骤（参阅本操作手册第

19页）。

四、关键绩效评定目标复审及修改

1.关键绩效评定目标复审及修改前提

关键绩效评定目标复审及修改需配合关键绩效评定指标复审及修改步骤

（参阅本操作手册第16页）或关键绩效评定指标制订步骤（参阅本操作手

册第18页）进行。

2.关键绩效评定目标复审及修改实施部门

关键绩效评定目标复审及修改实施部门包含:

部门职能

董事会负责年度关键绩效评定指标和目标最终审批

实施委员会负责关键绩效评定目标初审并将初审结果提交董事会

审计委员会负责依据年度关键绩效评定指标制订新关键绩效评定目标

并提交实施委员会审批

各部门负责为关键绩效评定目标复市及修改提供基础信息；负责向

审计委员会提出关键绩效评定目标修改要求；负责向部门职

员传达新制订关键绩效评定指标和目标

3.关键绩效评定目标复审及修改步骤（参阅“关键绩效评定目标复审及修

改流程图”，文件编号：）

3.1在关键绩效评定指标复审及修改步骤（参阅本操作手册第16

页）中，假如实施委员会决定不对关键绩效评定指标进行修改,

则审L委员会于十月三十一日前进行关键绩效评定目标复审并

作出是否修改关键绩效评定目标决定。

3.2若审计委员会决定不对关键绩效评定目标进行修改，则于十一

月五日前提交实施委员会和董事会审批。董事会于十一月十五日前向

审计委员会下发年度关键绩效评定指标和目标定稿，由审计委员会向

各部门传达并进入绩效计划制订步骤（参阅本操作手册第22页）。

3.3对关键绩效评定目标进行修改包含三种情况：

•在关键绩效评定指标复审及修改步骤（参阅本操作手册第16页）和

关键绩效评定指标制订步骤（参阅本操作手册第18页）中关键绩效

评定指标未有变动，而审计委员会对关键绩效评定目标复审后作出修

改决定，于十一月十五日前审计委员会应完成向各部门咨询对关键绩

效评定目标修改意见工作。

•如在关键绩效评定指标复审及修改步骤（参阅本操作手册第16页）

中对关键绩效评定指标作出修改，审计委员会在收到关键绩效评定指

标定稿后，于十一月十五日前应完成向各部门咨询对关键绩效评定目

标修改意见工作。

•如在关键绩效评定指标制订步骤（参阅木操作手册第IX页）中对关

键绩效评定指标进行重新制订，市计委员会在收到关键绩效评定指标

定稿后，于十一月十五日前应完成向各部门咨询对关键绩效评定目标

修改意见工作。

3.4审计委员会于十一月二十日前完成对关键绩效评定目标修改，

制订出关键绩效评定指标和目标初稿并提交实施委员会审批。

3.5实施委员会于十一月二十五日前完成对关键绩效评定指标和目

标初稿审批并上报董事会。

3.6董事会于十一月三十日前完成对关键绩效评定指标和目标初稿

最终审批并将年度关犍绩效评定指标和目标定稿下发到审计委

员会，由审计委员会向各部门传达并进入绩效计划制订步骤（参

阅本操作手册第22页）。

第四部分绩效计划制订和实施

一、概述

（一）绩效计划目标

绩效计划为企业各层级提供了明确目标，并为各层级目标达成提供了具体行动计

划。同时，经过关键绩效评定目标达成计划和财务预算，绩效计划也为各层级目

标达成提供了资源分配最优化方案。

（二）绩效计划内容

绩效计划内容关键包含关键绩效评定目标达成计划和财务预算两部分：

1.关键绩效评定目标达成计划

关键绩效评定目标达成计划包含计划目标、计划目标和达成计划具体行动

三部分。计划目标是绩效计划达成结果：计划目标是绩效计划达成结果量

化表述；计划具体行动是指达成目标应采取行动。

2.财务预算

财务预算是关键绩效评定目标达成计划所需多种资源成本预算。每一层级

财务预算依据下一层级各部门或步骤财务预算制订。

（三）绩效计划制订和实施基础方法

绩效计划制订应按层级进行。关键绩效评定目标达成计划制订根据由上而下方法

进行；财务预算制订根据由下而上方法进行。（以下图所表示）

绩效计划实施由各部门或步骤责任人指导进行。审计委员会对绩效计划实施情况

进行定时监控和评定。

二、绩效计划制订

1.绩效计划制订频率

绩效计划制订每十二个月度进行一次，时间是每十二个月十二月一日至3

二月三十一日。

2.绩效计划制订实施部门

绩效计划制订实施部门包含:

部门职能

董事会负责对年度绩效计划最终审批

实施委员会负责对年度绩效计划初审并向董事会提供初审意见

审计委员会负责各层级绩效计划制订组织、汇总和修改；制订企业年度

绩效计划初稿并提交实施委员会和董事会审批

财务部负责对各部门提供年度财务预算进行初步审批并提交审计

委员会

各部门负责提供部门和步骤绩效计划初稿

3.绩效计划制订步骤（参阅“绩效计划制订步骤图”，文件编号：）

3.1每十二个月十二月一日，各部门开始依据下十二个月度企业战

略目标、关键绩效评定指标和目标制订本部门和下属各步骤下十

二个月度绩效计划。

3.2各部门于十二月十日前将下十二个月度绩效计划提交审计委员

会，同时将绩效计划中财务预算提交财务部。

3.3财务部于十二月十五日前向审计委员会提交财务预算审核及分

析汇报。

3.4审计委员会对各部门提交绩效计划和财务部提交财务预算审核

及分析汇报进行复审并对各部门绩效计划提出意见。

3.5审计委员会汇总各部门绩效计划，于十二月二十五日前向实施

委员会和董事会提交下十二个月度绩效计划初稿。

3.6实施委员会及董事会对下十二个月度绩效计划初稿进行审批。

董事会于十二月三十一日前将下十二个月度绩效计划定稿下发

到审计委员会，由审计委员会向各部门传达。年度绩效计划定稿

发至财务部及各部门立案后进入绩效计划实施步骤（参阅本操作

手册第23页）。

三、绩效计划实施

1.绩效计划实施期限

绩效计划实施期限为十二个月，从每十二个月一月一日开始到十二月三十

一日审计委员会下达下十二个月度绩效计划时结束。

2.绩效计划实施实施部门

绩效计划实施实施部门包含:

部门职能

审计委员会负责搜集和分析各部门及评定单位月度绩效评定数据；将月

度绩效评定数据、月度资金利用情况分析汇报和月度计划实

施结果汇报汇总

财务部负责对部门资金利用情况进行分析并向审计委员会提交月

度资金利用情况分析汇报

各部门、各评定负责具体实施绩效计划；向审计委员会提供月度计划实施结

单位果汇报，向财务部提供月度资金利用情况汇报

3.绩效计划实施步骤（参阅“绩效计划实施步骤图”，文件编号：）

3.1各部门于每三个月结束前决定是否需要修改下月绩效计•划。假

如需要追加计划，进入绩效计划修改步骤（参阅本操作手册第

25页）。

3.2各部门、各评定单位依据年度绩效计划中月度绩效计划组织运

作，并于每个月五日前向审计委员会提交上月计划实施结果汇报

和向财务部提交月度资金利用情况汇报。

3.3财务部对各部门月度资金利用情况汇报进行分析，并于每个月

十日前向审计委员会提交上月资金利用情况分析汇报。

3.4审计委员会每个月搜集各部门及各评定单位月度绩效评定数据

并进行对应分析，于每个月十五日前编制各部门及各评定单位上

月绩效数据分析结果。

3.5审计委员会汇总绩效数据分析结果、月度资金利用情况分析汇

报和月度计划实施结果汇报后进入监控和评定步骤（参阅本操作

手册第28页）。

四、绩效计划修改

I.绩效计划修改频率

绩效计划修改标准上每三个月进行一次，时间是每三个月结束前三个工作

日。

2.绩效计划修改实施部门

绩效计划修改实施部门包含:

部门职能

实施委员会负责就绩效计划修改和相关部门责任人进行讨论并审批追

加计划

审计委员会负责分析追加计划对企业年度总体计划影响并将分析汇报

提交实施委员会

各部门负责依据本部门实际运行情况修改绩效计划、制订追加计

划；就追加计划和实施委员会进行讨论

3.绩效计划修改步骤（参阅“绩效计划修改步骤图”，文件编号：）

3.1各部门依据年度绩效计划中月度细分计划和各部门、步骤运作

实际情况制订追加计划初稿，并于每三个月最终三个工作日前将

下季度追加计划初稿提交审计委员会。

3.2审计委员会就部门追加计划对企业总体绩效计划影响进行分

析。审计委员会于部门提交追加计划后两个工作日内作出追加计

划分析汇报并连同部门追加计划初稿提交实施委员会。

3.3实施委员会于收到追加计划初稿和追加计划分析汇报后一个工

作日内召开工作会议，和相关部门就追加计划进行讨论研究并决

定是否经过追加计划。如需追加计划，则制订出追加计划定稿并

传达至各部门；如不一样意追加计划，则责成相关部门责任人按

原计划实施。

3.4相关部门依据工作会议决定进入绩效计划实施步骤（参阅本操

作手册第23页）。

第五部分监控和评定

一、概述

（-）监控和评定目标

监控和评定目标在于为企业提供一个连续和高效手段，方便对关键绩效评定指标

结果进行监控。经过企业绩效和关键绩效评定目标比较，能使企业领导层能够立

即地发觉企业发展中出现问题并采取对应方法从根本上处理问题。监控和评定目

标也在于为企业提供一个以战略目标为导向气氛，使企业能够连续地朝着正确方

向发展。

（二）监控和评定工具

企业能够采取以下三种工具对各层级运作实施连续有效监控和评定：

1.综累计分卡

综累计分卡内容包含每一个评定单位关键绩效评定指标和目标（包含长久

目标和短期目标;、关键绩效评定指标对于关键绩效评定目标完成关键程度

（权重）和评定单位目标达成程度。综累计分卡对评定单位绩效起有效激

励作用，并最优化地整合每一个评定单位贡献以在整体上高效地达成企、也

战略目标。

2.预警汇报

预警汇报依据企业具体情况设定绩效表现关键范围。经过预警汇报，企业

领导层能够立即发觉企业运行中所出现问题并制订处理方案。

3.关键绩效评定指标趋势图

关键绩效评定指标趋势图将企业各关键绩效评定指标在某一时间段结果以

图形化形式表现出来。关键绩效评定指标趋势图有利于企业领导层方便地

了解企业绩效表现趋势。

二、监控和评定

1.监控和评定频率

因为各个关键绩效评定指标结果数据搜集有效时段不一样，对每一个关键

绩效评定指标监控和评定频率也有所不一样。综累计分卡标准上按月进行

统计和分析；在ERP系统实施前，对预警汇报通常按月进行监控和评定；

在ERP系统实施后，对预警汇报能够实现实时监控和评定；关键绩效评定

指标趋势图则按关键绩效评定指标结果数据搜集频率进行监控和评定。

2.监控和评定实施部门

监控和评定实施部门包含:

部门职能

实施委员会负责对绩效计划实施汇报初稿进行审批并对绩效计划实施

情况提出反馈意见；负责对绩效计划实施分析汇报进行审批

审计委员会负责编写包含预警汇报即关键绩效指标趋势图在内月度绩

效计划实施汇报并提交实施委员会；负责对月度绩效计划实

施汇报进行分析并向实施委员会提交绩效计划实施分析汇

报；负责依据综累计分卡对各评定单位进行月（季）度考评

并将月（季）度考评汇报传达人力资源部

各部门配合审计委员会进行绩效计划实施汇报编制；配合审计委员

会对下属评定单位进行综累计分卡评定

3.监控和评定步骤（参阅“监控和评定步骤图”，文件编号：）

3.1审计委员会根据关键绩效评定指标结果数据搜集频率对各评定

单位绩效评定数据进行搜集。

3.2审计委员会于每个月十五日前完成对评定单位上月绩效评定数

据搜集工作，并依据搜集绩效评定数据对评定单位综累计分卡进

行评审和统计工作。审计委员会于每个月十八日前完成上月综累

计分卡评审和统计并将综累计分卡结果送达人力资源部:进入奖

励步骤（参阅本操作手册第31页）。

3.3审计委员会于每个月十五日前完成对各部门上月绩效计划完成

情况和财务预算情况数据搜集工作，于每个月十八日前依据搜集

数据编制上月绩效计划实施汇报〔包含预警汇报和关键绩效评定

指标趋势图），并提交实施委员会审批。

3.4实施委员会于每个月二十日前完成对上月绩效计划实施汇报审

批并将意见反馈审计委员会。

3.5审计委员会依据绩效计划实施汇报和实施委员会审批意见对企

业上月运行进行问题分析，并于每个月二十五日前向实施委员会

提交上月绩效计划实施分析汇报，

3.6实施委员会对上月绩效计划实施分析汇报进行审批，并于每个

月二十八日前将审批意见反馈审计委员会。审计委员会将上月绩

效计划实施汇报、绩效计划实施分析汇报定稿下发到各部门后进

入指导步骤（参阅本操作手册第32页）。

第六部分奖励和指导

一、概述

（一）奖励和指导目标

对企业职员奖励和指导是提升企业竞争力一个有效工具。有效奖励和指导需要实

现以下四个目标：

1.将企业绩效提升和企业人才管理两个功效有机地结合起来。

2.界定并激励企业内部正确行为。

3.提供个能够激励职员主动性薪酬机制。

4.对职员贡献公平公正地经过物质和非物质形式给予认可。

（二）奖励和指导基础概念

1.绩效奖励和基础薪酬区分

绩效奖励基础薪酬

定义对职员为企业战略目标实现对职员为维护企业基础运行而

所作出贡献奖励付出时间和劳动赔偿

目标激励职员为企业战略目标达维持企业基础运作

成而努力

关键性是促进企业朝正确方向不停是维持企业日常运作关键手段，

发展和达成战略目标关键工但不含有确保企业发展功效

具

特征•以激励职员为企业战