2026年项目经理笔试题库及答案解析

2026年项目经理笔试题库及答案解析一、单项选择题（共20题，每题1.5分。每题只有1个正确选项）1.在项目启动阶段，项目经理被任命管理一个新型产品研发项目。为了确保项目目标与组织战略目标保持一致，项目经理应当优先查阅以下哪份文件？A.项目工作说明书B.商业论证C.项目章程D.范围管理计划2.某敏捷项目团队在迭代开发过程中，发现产品待办列表中的用户故事优先级发生了重大变化。此时项目经理（或敏捷教练）应当如何指导团队？A.拒绝任何优先级变更，直到当前迭代结束B.立即停止当前迭代，重新规划迭代待办列表C.与产品负责人确认变更，并在下一次迭代规划中纳入新优先级D.让团队自行决定是否接受优先级变更3.在挣值管理（EVM）中，如果项目的成本绩效指数（CPI）为0.85，进度绩效指数（SPI）为1.15，这表明项目当前的状态是：A.成本超支，进度超前B.成本节约，进度滞后C.成本超支，进度滞后D.成本节约，进度超前4.项目经理正在负责一个大型建筑工程。在施工过程中，由于供应商未能按时交付关键材料，导致项目面临进度延误的风险。项目经理查阅了风险登记册，发现该风险已被识别且制定了转移策略。此转移策略最可能是：A.与供应商签订包含逾期违约金的固定总价合同B.更换新的供应商C.要求团队加班赶工D.修改项目范围以去除需要该材料的工作包5.在质量管理中，控制图主要用于监控过程是否稳定。当控制图中的数据点出现下列哪种情况时，通常被定义为“过程失控”？A.连续7个数据点在中心线同一侧B.数据点均匀分布在中心线两侧C.所有数据点均在上限和下限之内D.数据点呈现轻微的随机波动6.项目团队刚刚完成了一个重要里程碑的可交付成果。项目经理准备将其移交给客户进行正式验收。为了确保验收过程顺利，项目经理应当事先与客户确认以下哪项内容？A.质量核对单B.范围基准C.项目章程D.风险报告7.某项目在执行阶段，一名关键干系人突然对项目范围提出重大修改建议。项目经理首先应该怎么做？A.拒绝该建议，因为项目已经进入执行阶段B.评估该建议对项目时间、成本和风险的影响C.直接提交变更控制委员会（CCB）审批D.召集团队开会讨论是否同意该修改8.在敏捷项目管理中，每日站会是团队沟通的重要机制。以下关于每日站会的描述，最符合敏捷原则的是：A.站会应控制在15分钟内，团队成员轮流汇报昨天工作、今天计划及遇到的阻碍B.站会由项目经理主导，解决团队提出的技术问题C.站会主要用于向产品负责人展示当天的工作成果D.站会时间不限，直到所有问题解决为止9.项目经理正在估算一个软件开发任务的工期。最乐观估计为8天，最悲观估计为38天，最可能估计为20天。使用PERT（计划评审技术）三点估算，该任务的预期工期为：A.20天B.21天C.22天D.24天10.在项目采购管理中，如果买方希望将成本超支的风险最大程度地转移给卖方，应选择哪种合同类型？A.成本加固定费用合同（CPFF）B.成本加激励费用合同（CPIF）C.工料合同（T&M）D.固定总价合同（FFP）11.塔克曼团队发展阶梯理论描述了团队发展的五个阶段。当团队成员开始协同工作，调整工作习惯和行为以支持团队，建立互信关系时，团队处于哪个阶段？A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.成熟阶段12.项目经理在规划沟通管理时，需要识别干系人的沟通需求。某高管干系人要求每周收到一份详尽的项目状态报告，包括所有技术指标和底层数据。然而，项目经理认为该高管只需了解高层级里程碑状态即可。项目经理应如何处理？A.按照高管的要求提供详尽数据，以满足干系人期望B.拒绝高管要求，仅提供高层级报告C.与高管沟通，了解其需要详尽数据的原因，并协商一种既能满足其需求又不过度增加团队负担的沟通方式D.将此问题上报给项目发起人13.在项目进度网络图中，某项活动具有总浮动时间，但自由浮动时间为零。这意味着：A.该活动可以延期任意时间而不影响项目总工期B.该活动不能延期，否则会直接影响后续活动的最早开始时间C.该活动在关键路径上D.该活动的最早开始时间等于最晚开始时间14.敏捷团队在迭代回顾会议上，主要关注的内容是：A.产品待办列表的优先级排序B.向客户演示已完成的功能并获取反馈C.团队的工作方式、流程改进及人际互动D.规划下一个迭代的工作内容15.项目经理发现某项任务的实际成本（AC）已经超过了预算（EV），且进度也出现滞后。为了使项目回到正轨，项目经理决定使用快速跟进策略。快速跟进是指：A.增加资源以缩短任务工期B.将原本顺序执行的活动并行执行C.缩减项目范围以降低成本D.提高资源生产率16.在制定项目预算时，项目经理将各项活动的成本估算进行汇总，并添加了应急储备。此时得出的预算称为：A.成本基准B.项目预算C.管理储备D.挣值17.项目即将收尾，项目经理正在整理项目档案、更新组织过程资产。以下哪项不属于项目收尾阶段的组织过程资产更新？A.项目章程B.经验教训知识库C.历史信息数据库D.团队成员绩效评价记录18.在质量管理中，PDCA（戴明环）是持续改进的核心工具。在PDCA循环中，将质量计划转化为可执行的具体措施属于哪个阶段？A.计划B.执行C.检查D.行动19.项目经理在使用决策树分析评估两个备选方案。方案A有60%的概率获利100万，40%的概率亏损20万；方案B有70%的概率获利60万，30%的概率亏损10万。请问哪个方案的期望货币价值（EMV）更高？A.方案A，EMV为52万B.方案B，EMV为39万C.方案A，EMV为60万D.方案B，EMV为70万20.在敏捷项目中，产品负责人发现团队在迭代期间频繁受到外部干扰，导致迭代目标难以达成。项目经理（敏捷教练）应如何应对？A.设立明确的团队保护边界，拒绝所有外部干扰B.建立干预机制，引导外部干系人通过产品负责人沟通需求，保护团队专注度C.允许外部干扰，因为敏捷拥抱变化D.增加团队人数以应对外部干扰带来的额外工作量二、多项选择题（共10题，每题2分。每题有2个或2个以上正确选项，错选不得分，少选得1分）21.项目管理过程中，以下哪些属于项目章程的内容？A.项目目的B.高层级需求C.详细的项目进度计划D.项目经理及其职权E.详细的风险登记册22.在敏捷项目管理框架中，Scrum框架包含以下哪些核心事件？A.迭代计划会议B.每日站会C.迭代评审会议D.迭代回顾会议E.范围基准确认会议23.项目经理在控制风险时，常用的风险应对策略包括哪些？（针对消极风险/威胁）A.规避B.转移C.减轻D.接受E.开拓24.在项目执行阶段，项目团队发生严重冲突。项目经理采用了“合作/解决问题”的冲突解决策略。该策略的特点包括：A.考虑不同方的观点，达成共识B.需要双方具有一定的合作意愿C.是一种双赢的解决方案D.通常耗时较长E.牺牲一方利益以满足另一方25.关于质量成本（COQ）模型，以下描述正确的有：A.预防成本是指为了防止不合格品产生而投入的成本B.评估成本是指用于评估产品是否符合要求而产生的成本C.内部失败成本是指在产品交付客户前发现不合格而产生的成本D.外部失败成本是指在产品交付客户后发现不合格而产生的成本E.增加预防和评估成本通常会降低失败成本26.在制定进度计划时，关键路径法（CPM）的关键特征包括：A.关键路径是项目中最长的路径B.关键路径上的活动总浮动时间为零C.关键路径决定了项目的最短完工工期D.一个项目可以有多条关键路径E.关键路径上的活动自由浮动时间必定为零27.组织在进行敏捷转型时，以下哪些做法有助于敏捷团队的成功？A.赋能团队，鼓励自组织管理B.采用仆人式领导风格C.强调文档的完整性与规范性优于可工作软件D.建立跨职能、全职的敏捷团队E.定期进行回顾与持续改进28.在采购管理中，工料合同（T&M）结合了成本补偿合同和总价合同的特点。以下关于工料合同的说法正确的有：A.适用于工作性质明确但工作量无法准确预估的短期项目B.卖方对范围变更承担较大风险C.买方对工作量的控制具有较大灵活性D.合同中通常包含最高限价以保护买方利益E.费用计算基于实际消耗的工时和材料数量29.项目干系人参与度评估矩阵将干系人的参与度分为几类。以下哪些属于该矩阵中的分类？A.不了解的B.抵制的C.中立的D.支持的E.领导的30.在项目变更控制过程中，变更控制委员会（CCB）的主要职责包括：A.审查变更请求B.批准或拒绝变更请求C.实施批准的变更D.记录变更的审批结果E.更新项目基准三、填空题（共10空，每空1分）31.项目管理的五大过程组分别是启动、规划、执行、_______和收尾。32.在敏捷宣言中，个体和互动高于_______。33.挣值管理中，进度偏差的公式为SV=_______-PV。34.团队发展的五个阶段依次为：形成、震荡、_______、成熟和解散。35.质量管理大师戴明提出了PDCA循环，其中P代表_______。36.风险应对策略中，将风险的责任分配给第三方，通常通过购买_______来实现。37.项目范围基准包括项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和_______。38.沟通管理模型中，发送信息时需要将思想或意图转化为语言或手势，这个过程称为_______。39.在敏捷Scrum中，负责最大化产品价值、管理产品待办列表的角色是_______。40.项目成本估算技术中，利用历史数据与当前项目参数之间的统计关系进行估算的方法称为_______估算。四、简答题（共4题，每题10分）41.简述项目与日常运营的主要区别。42.简述风险登记册在项目生命周期中的作用及其包含的主要内容。43.在敏捷项目管理中，什么是“完成的定义”？它与验收标准有何区别？44.简述资源平衡与资源平滑的区别及其对项目进度的影响。五、计算题（共2题，每题15分。要求写出计算公式及详细步骤）45.某软件项目总预算（BAC）为100万元，工期为10个月。目前项目已进行到第6个月末。项目经理收集了以下项目绩效数据：截至第6个月末，计划价值（PV）为60万元；实际成本（AC）为72万元；挣值（EV）为50万元。请计算（保留两位小数）：（1）成本偏差（CV）和进度偏差（SV）。（2）成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。（3）按照当前成本绩效指数，预计项目完工时的估算（EAC）。（4）完工尚需估算（ETC）。（5）完工尚需绩效指数（TCPI）。46.某工程项目的活动逻辑关系及工期如下表所示：活动紧前活动工期（天）A无5BA8CA10DB6EB,C4FD,E7请根据上表信息：（1）绘制单代号网络图（或列出各活动的紧后活动）。（2）采用关键路径法（CPM），计算各活动的最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最晚开始时间（LS）和最晚完成时间（LF）。（3）计算各活动的总浮动时间（TF），并指出该项目的关键路径和总工期。六、综合分析题（共2题，每题15分）47.【干系人与沟通管理案例】某大型企业正在实施数字化转型项目，项目经理李总负责主导。项目启动初期，李总编制了详细的进度计划和预算，并向所有干系人发送了项目启动邮件。然而在项目执行到第三个月时，出现了一系列问题：1.IT部门的主管抱怨李总没有提前与他们沟通系统集成的技术细节，导致现有IT架构无法支持新系统。2.业务部门的主管表示，他们不知道项目正在进行，直到看到系统界面才开始提出修改意见。3.公司高层领导对项目进度不满意，认为李总没有及时向他们汇报潜在的风险。李总感到非常委屈，认为自己每天都在加班加点推进工作，却得不到大家的支持。问题：（1）项目经理李总在干系人和沟通管理上存在哪些主要失误？（6分）（2）为了解决当前IT部门的抱怨，李总应当采取哪些具体措施？（4分）（3）针对业务部门的情况，李总应如何调整沟通管理计划以提高业务部门的参与度？（5分）48.【敏捷与变更管理案例】某互联网公司开发一款新的社交APP，采用传统的瀑布模型进行开发。项目周期为6个月，前两个月用于需求收集和设计，中间三个月开发，最后一个月测试。在第四个月开发即将结束时，竞争对手发布了一项极具吸引力的新功能。公司高层要求项目经理立即在当前项目中加入该新功能，以应对市场竞争。项目团队按照流程提交了变更请求，经过CCB评估，增加该功能将导致项目延期2个月，且需要追加30%的预算。高层领导对此表示不满，要求项目团队在不增加预算、不延长工期的情况下完成任务。团队士气因此大幅低落，测试阶段也由于赶工出现了大量Bug。问题：（1）分析该项目采用瀑布模型在面对此类市场变化时存在的根本缺陷。（5分）（2）如果该项目后续转为敏捷开发模式，应如何通过敏捷的哪些核心机制来更好地应对高层领导对“快速响应市场变化”的需求？（6分）（3）作为敏捷教练，面对团队士气低落的情况，你将采取哪些行动来重建团队动力并提升质量？（4分）====答案与解析====一、单项选择题1.【答案】B【解析】商业论证用于从业务角度论证项目是否值得投资，并确定项目能否对齐组织战略目标。项目章程虽然启动项目，但其编制基于商业论证。在启动阶段确保战略对齐，最应查阅商业论证。2.【答案】C【解析】在敏捷中，产品负责人负责管理产品待办列表的优先级。在迭代期间，团队应专注于当前迭代的目标，不受外部变更干扰。优先级的重大变更应与PO确认，并在下一次迭代规划时纳入考虑，保证当前迭代的稳定性。3.【答案】A【解析】CPI=EV/AC，CPI<1表示成本超支（实际成本高于挣值）；SPI=EV/PV，SPI>1表示进度超前（挣值高于计划价值）。因此项目状态为成本超支，进度超前。4.【答案】A【解析】风险转移策略是指将风险的责任转移给第三方。在采购中，采用固定总价合同（包含违约金条款）将材料延误的成本风险转移给供应商，属于转移策略。B是规避或减轻，C是减轻，D是规避。5.【答案】A【解析】根据统计过程控制（SPC）规则，连续7个数据点在中心线同一侧通常表明过程受到了特殊原因的影响，属于过程失控（非随机原因）。B和D属于正常波动（普通原因变异）。6.【答案】B【解析】范围基准（包含项目范围说明书、WBS和WBS词典）定义了项目可交付成果的验收标准和具体要求。客户验收时应当依据范围基准进行核对。7.【答案】B【解析】面对变更请求，项目经理的第一步不是直接拒绝或提交CCB，而是先评估该变更对项目制约因素（时间、成本、范围、风险等）的潜在影响，然后带着评估结果去与干系人或CCB沟通决策。8.【答案】A【解析】每日站会时间盒通常为15分钟，团队成员回答三个问题：昨天做了什么、今天计划做什么、遇到什么阻碍。它不是向项目经理汇报，也不是解决技术问题的会议。9.【答案】B【解析】PERT三点估算公式（默认Beta分布）为：==10.【答案】D【解析】固定总价合同（FFP）要求卖方以固定价格提供产品或服务，卖方承担成本超支的最大风险。成本补偿合同由买方承担成本风险；工料合同风险相对共担。11.【答案】C【解析】塔克曼阶梯理论中，规范阶段团队成员开始建立互信、调整工作习惯以支持团队，协同工作。成熟阶段是团队效能最高的阶段。12.【答案】C【解析】面对沟通需求的冲突，项目经理应采用“合作/解决问题”的方式，与干系人沟通，探寻其真实需求，寻找双赢或折中方案，既满足干系人管理需求，又避免团队过度消耗。13.【答案】B【解析】自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始时间的前提下，活动可以推迟的时间。自由浮动时间为零意味着该活动一旦延误，必然影响后续活动的最早开始时间。总浮动时间大于零说明不在关键路径上。14.【答案】C【解析】迭代回顾会议的目的是团队反思自身的工作方式、流程、工具和人际互动，寻找改进项，以便在下一个迭代中持续改进。A是梳理会议，B是评审会议，D是计划会议。15.【答案】B【解析】进度压缩技术包括赶工和快速跟进。赶工是增加资源以缩短工期；快速跟进是将原本顺序进行的活动并行或重叠执行，通常会增加返工和沟通风险。16.【答案】A【解析】活动成本估算汇总后加上应急储备，形成成本基准。项目预算则是在成本基准的基础上再加上管理储备。17.【答案】A【解析】项目收尾时需更新组织过程资产，包括经验教训、项目档案、历史信息等。项目章程是项目启动时的文件，不属于收尾阶段的OPA更新内容（但会被归档）。团队成员绩效评价属于人力资源文件，通常由职能经理管理。18.【答案】B【解析】PDCA中P是制定计划，D是执行计划，将计划转化为具体的可执行措施并实施。C是检查执行结果，A是采取纠正行动。19.【答案】A【解析】方案A的EMV=0.6×100+20.【答案】B【解析】敏捷团队需要专注以保障迭代目标的达成。敏捷教练的角色之一是保护团队免受外部干扰，建立干预机制，引导干系人通过产品负责人进行需求沟通，避免直接打断团队工作。二、多项选择题21.【答案】A,B,D【解析】项目章程包含高层级信息：项目目的、高层级需求、项目经理及职权、高层级风险等。详细的进度计划和风险登记册是在规划阶段产生的，不属于项目章程。22.【答案】A,B,C,D【解析】Scrum框架包含四个核心事件：迭代计划会议、每日站会、迭代评审会议、迭代回顾会议（加上迭代本身共五个事件）。范围基准确认会议属于传统瀑布模式。23.【答案】A,B,C,D【解析】消极风险（威胁）的应对策略包括：规避、转移、减轻、接受。开拓是积极风险（机会）的应对策略。24.【答案】A,B,C,D【解析】合作/解决问题是一种双赢策略，需要双方坦诚沟通、理解对方观点并达成共识，因此需要合作意愿，且通常耗时最长。E属于强迫/命令策略的特点。25.【答案】A,B,C,D,E【解析】质量成本（COQ）包括一致性成本（预防成本、评估成本）和非一致性成本（内部失败成本、外部失败成本）。增加预防和评估成本通常会大幅降低失败成本，从而降低总质量成本。26.【答案】A,B,C,D【解析】关键路径是网络图中最长的路径，决定了项目最短工期。其上的活动总浮动时间为零（在未进行进度压缩前）。一个项目可以有多条关键路径。自由浮动时间可能为零也可能不为零，关键路径上活动的自由浮动时间通常也为零，但这并非定义的核心特征，选项E表述过于绝对。27.【答案】A,B,D,E【解析】敏捷转型需要赋能团队、仆人式领导、跨职能团队和持续改进。敏捷宣言强调“可工作的软件高于详尽的文档”，C选项违背了敏捷价值观。28.【答案】A,C,D,E【解析】工料合同（T&M）兼具成本补偿和总价合同特点，适用于短期、工作量不明确的小型项目。买方对工作量灵活控制，通常设最高限价保护买方。卖方仅按单价和数量收费，不承担范围变更导致的整体成本超支风险。29.【答案】A,B,C,D,E【解析】干系人参与度评估矩阵将干系人参与度分为：不了解的、抵制的、中立的、支持的、领导的。30.【答案】A,B,D,E【解析】CCB是正式的变更审批机构，负责审查、批准或拒绝变更请求，并记录结果、更新基准。实施批准的变更是项目团队或项目经理在执行过程组的工作，不属于CCB的职责。三、填空题31.【答案】监控【解析】五大过程组为启动、规划、执行、监控、收尾。32.【答案】流程和工具【解析】敏捷宣言第一条：个体和互动高于流程和工具。33.【答案】EV【解析】进度偏差SV=EV-PV。34.【答案】规范【解析】塔克曼模型：形成、震荡、规范、成熟、解散。35.【答案】计划【解析】PDCA：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Act(行动)。36.【答案】保险【解析】转移消极风险的典型方式是购买保险或使用担保。37.【答案】WBS词典【解析】范围基准包含项目范围说明书、WBS和WBS词典。38.【答案】编码【解析】沟通模型中，发送方将思想转化为语言的过程称为编码，接收方理解的过程称为解码。39.【答案】产品负责人【解析】在Scrum中，产品负责人负责最大化产品价值并管理产品待办列表。40.【答案】参数估算【解析】利用历史数据与变量之间的统计关系进行估算称为参数估算，如每行代码成本乘以总行数。四、简答题41.【答案】项目与日常运营的主要区别体现在以下几个方面：（1）目的性：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，具有明确的起点和终点；日常运营是为了维持业务运转而进行的持续重复性工作。（2）独特性：项目产出的产品、服务或成果具有独特性，不存在完全相同的两个项目；日常运营产出的是标准化的、同质化的产品或服务。（3）临时性：项目具有明确的开始和结束日期，资源投入是临时性的；日常运营是持续不断的，资源投入相对稳定。（4）管理组织形式：项目通常采用项目式或矩阵式组织结构，团队多为临时组建；日常运营通常采用职能式组织结构，团队结构相对固定。42.【答案】风险登记册在项目生命周期中的作用：记录已识别的风险及其特征，作为风险管理过程的输出和后续风险分析的输入，指导团队制定应对策略，并在监控阶段持续跟踪风险状态。主要内容包含：（1）风险编号和风险描述。（2）风险类别（如技术、外部、组织等）。（3）风险发生的概率和影响程度的评估结果。（4）风险优先级或风险评分（风险敞口）。（5）潜在的应对策略（规避、转移、减轻、接受）。（6）风险责任人（负责实施应对计划的人员）。（7）风险发生的触发条件、征兆或预警信号。43.【答案】“完成的定义”是团队就某项工作是否完全完成并可供发布而达成的一致标准。它通常是一组检查项清单，确保每个用户故事在标记为完成前都满足了质量、测试、文档、部署等方面的要求。区别在于：验收标准是针对特定的用户故事或产品功能，描述具体业务功能如何满足用户需求（即做对了东西）。完成的定义是针对整个项目或迭代的全局质量标准，描述工作必须达到的技术和质量规范（即把东西做对）。一个用户故事可以满足验收标准，但如果不满足DoD（如未完成代码评审、未写测试），则不能算作“完成”。44.【答案】资源平衡：为了解决资源冲突（如某资源在同一时间被多个活动占用），通过调整活动的开始和结束时间，使得资源需求不超过资源供给。资源平衡通常会导致关键路径的改变，可能延长项目工期。资源平滑：在项目工期不改变（不影响关键路径）的前提下，利用活动的浮动时间，调整非关键路径活动的时间安排，使得资源需求在时间分布上更加均匀，消除资源高峰和低谷。资源平滑不会导致项目总工期延长。五、计算题45.【答案及解析】已知参数：BAC=100万元，AC=72万元，PV=60万元，EV=50万元。（1）成本偏差（CV）和进度偏差（SV）：成本偏差CV进度偏差SV（解析：CV和SV均为负数，说明项目当前成本超支，进度滞后。）（2）成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）：成本绩效指数C进度绩效指数S（3）预计项目完工时的估算（EAC）：假设当前的成本偏差代表未来的趋势，采用公式：EA（保留两位小数，按照当前绩效，项目总成本预计将达到144万元。）（4）完工尚需估算（ETC）：ET（解析：即未来还需要花费72万元完成剩余工作。）（5）完工尚需绩效指数（TCPI）：基于BAC的TCPI公式（若要求在原预算内完成）：T（解析：TCPI为1.79，意味着团队在剩余的工作中必须将成本效率提升至1.79，即每花费1元要产出1.79元的价值，才能在原预算内完成项目，这通常非常困难。）46.【答案及解析】（1）紧后活动列表：A的紧后活动：B、CB的紧后活动：D、EC的紧后活动：ED的紧后活动：FE的紧后活动：FF的紧后活动：无（2）关键路径法计算步骤：正推计算ES和EF：A:ES=B:ES=C:ES=D:ES=E:紧前为B和C，ES=F:紧前为D和E，ES=逆推计算LS和LF：F:LF=D:LF=E:LF=B:紧后为D和E，LF=C:LF=A:紧后为B和C，LF=计算结果汇总：A:ES=0,EF=5,LS=0,LF=5B:ES=5,EF=13,LS=5,LF=13C:ES=5,EF=15,LS=5,LF=15D:ES=13,EF=19,LS=13,LF=19E:ES=15,EF=19,LS=15,LF=19F:ES=19,EF=26,LS=19,LF=26（3）总浮动时间（TF=LF-ES=LF-EF）：A:TB:TC:TD:TE:TF:T关键路径：A-C-E-F（以及A-B-D-F）（解析：由计算结果可见，所有活动的总浮动时间均为0，说明本网络图中存在两条关键路径，即A-C-E-F和A-B-D-F。总工期为26天。）六、综合分析题47.【答案及解析】（1）项目经理李总的主要失误在于缺乏系统的干系人识别和沟通规划：第一，未全面识别干系人。在项目启动前，没有识别出IT部门主管、业务部门主管和高层领导的核心需求与影响力，导致相关方未在早期参与。第二，沟通方式单一且不匹配干系人需求。仅通过发送邮件这种推式沟通方式告知启动信息，未根据不同干系人（IT关注技术可行性、业务关注功能价值、高层关注风险与投资回报）制定针对性的沟通管理计划。第三，缺乏干系人参与度管理。没有将干系人从“不了解”引导至“支持”状态，导致执行阶段出现阻力。没有定期向高层汇报项目状态和风险。（2）解决IT部门抱怨的具体措施：第一，立即安排与IT部门主管的面对面会议，深入了解其关于现有IT架构的技术担忧和具体需求。第二，邀请IT部门技术专家加入项目团队，作为技术架构评审的顾问，共同评估系统集成的技术可行性，并将其纳入项目范围或技术基准管理。第三，补充进行技术风险识别，将架构兼容性风险记录在风险登记册中，并与IT部门共