水电厂监控总体施工方案及分步设计方案

六、总体施工方案

6.1施工界面

亿泰公司将派遣熟悉设备、经验丰富技术专家、软件开发专家和工厂技术

人员指引或参加硬件、软件安装施工，负责煤码头视频全厂工业电视系统设计、

实行、安装、调试、验收C系统内所有硬件设备均由亿泰公司提供。

环境某些：买方准备合格安装环境，涉及防安装位置、线槽、插座、电源、

普通照明等；卖方在准备就绪并合格环境中施工并安装；

6.2项目管理

项目实行准备工作将按照系统建设目的，建立项目管理责任制，一方面明

确项目管理目的和交付使用项目成果，分析项目管理建设目的、内容（涉及对

合同项目任务、人员、时间、质量进度等因素分析），预测项目进行中也许发生

变更和风险。

依照数年类似项目管理成功经验并结合PMI项目管理法则，制定防范办法，

明确项目管理目的，制定项目管理方式、组织构造、实行筹划和质量和安全保

证体系，作为整个工程建设行动指引，将整个风险降至最低。保证按合同工期

安装竣工交付。组织构造详见6.5

6.3项目实行办法

6.3.1施工准备

项目准备工作

1.针对本项目，亿泰公司项目管理办公室已按照招标书规定提前建立了内部ISO

及项R管理规范化流程建立了专项紧急项R解决流程，项R管理办公室已经

对该项目在投标前作为重大工程项目安排各专业人员提前就位、编制有关项

目立项、项目组建立、对该项目建立应急技术方案、供货等阶段应对风险筹

戈k如何购买保险规避风险和为重购某些未准时提交货品准备就绪钞票流资

金保障机制。合同设备采购和物流运送准备工作是本次项目重要环节、涉及

合伙厂家设备定购、入关、运送、交付、备件准备°已会同各供货厂家和物

流合伙伙伴召开了专项合同合伙项目电话会议，协商一致解决该项目可预测

风险和不可避免风险。不打无准备之仗。

2.在合同下达后1周内将确立各方要任命项目经理，组建项目管理机构和管理

沟通确认渠道，下达《工程任务书》，就工程所需达到各项任务等进行明确责

任范畴、质量原则、工期、成本、风险储备金确认C

3.建设方项目经理在接受任命后，在开工前十日之内向甲方负责人提交工程项

目范畴实行筹划，经批准后正式开始设计和实行。

4.项FI经理在项目启动之初，遵循关于商定，会同采购方作好各个分解工程设

计方案确认。

5.项目经理向组建项目工程参加人员安排任务时，下达相应《工程任务书》。阐

明任务目的、任务背景、既有条件、涉及重要设备、管理沟通确认渠道联系

方式等。

6.工程技术参加人员将全面考虑先期准备丁作.依照实际需要.制作T程准备

期相应文档资料，预先设计各任务测试内容，需要顾客作先期准备工作则应

与顾客以书面形式联系进行确认，向项目经理提出工作筹划工作分解构造。

7.提前2天以书面形式向顾客通报口程和工作内容。

8.对于也许存在新旧系统过渡问题工程，项目经理应和各方面项目领导小组考

虑相应过渡方略，涉及设备、数据、业务流程等，需要外部条件、潜在恶果，

形成详细书面文献，并获得顾客负责人书面批准。作为工程参加人员应透彻

理解新旧系统目的和实行过程。

工作分派矩阵

在项目进行全过程中所进行涉及进度控制、成本控制、质量控制、核心在

于贯彻工作可交付成果涉及各个任务人员管理、过程管理等一系列工作岗位贯

彻到人详细活动。在本次投标中建立.项目组织构造建立项目组织构造是对项目

人力资源进行合理配备和分工，使参加项目各方人员能有效地协同工作，发挥

最高效率。

石泉发电有限责任公司2号厂房工业电视系统建设工程各方职责

任务细分代码：Z—任务责任方；X—任务协助方；GJGY

责任方代码：Y&T-亿泰项目集成；GJTC一甲方（采购方）；GHS-

TH&

供货商

CST

任务编号任务名称

ID

编制提交及确认系统实行安装及测

153.5试方案XXZ

163.6到货后开箱验货，形成记录ZZX

173.7开工确认、调派关于人员就位ZZZ

183.8开工

19订立开工文献ZZ

设备分发到石泉发电有限责任公司、

20准备验收测试方案ZXZ

21工程实行XXZ

22各类线缆工程实行XXZ

配备各平台硬件及软件（网络、摄像

23头、视频服务器、系统管理、软件等）XXZ

24安装调测网络系统、数据库等XXZ

25安装调测全厂工业电视系统XX

对所有项目设备与软件进行单点验

26收ZXX

27签收确认ZXZ

283.9联调

整顿所有经各方签字技术文档移送

29甲方XZ

30确认测试和验收方案ZX

石泉发电有限责任公司2号厂房工业电视系统建设工程各方职责

任务细分代码：Z—任务责任方；X—任务协助方；GJGY

责任方代码：Y&T-亿泰项目集成；GJTC一甲方（采购方）；GHS-

TH&

供货商

CST

任务编号任务名称

ID

31系统测试XZZ

关于各方讨论测试成果，系统进入试

32运营ZXZ

333.10试运营及应用软件加载X

34系统试运营XZ

35项目领导小组运营考核XZ

363.11提供运营合格报告ZX

373.12系统初验ZXX

38订立《系统初验报告》ZZ

39订立遗留问题纪要ZZ

404系统交工终验

414.1进入初验后运营ZZ

424.2进行系统调优，解决遗留问题ZXZ

对项目工程实行终验、维护服务机构

434.3投运ZZ

444.4订立遗留问题纪要ZZ

454.5订立《系统终验报告》ZZ

465售后服务及技术支持XZZ

项目管理小组（PMO）

甲乙双方设立项目主管既领导小组负责领导管理项目全面贯彻。组长由甲

方委派担当，副组长由投标方项目经理担当。构成一种项目管领导小组负责制

定整个项目从开工到实行办法、策划及项目推动、项目监督、检查和组织验收

等各个阶段性交付使用全面项目实行管理和领导。

项目实行单位

即工程承办方，详细负责系统工程实行，涉及合同范畴内设备物流及软硬

件系统安装、调试与集成。厂方应进行长期、稳定维护设备备件准备和升级技

术性支持.

顾客单位

系统应用单位应组织内部人员、负责提出实行中需求，配合项目实行，组

织系统验收交付应用。

6.3.3风险及应急筹划

在项R建设过程中，任何环节疏忽或解决不当均有也许给整个项R建设带

来极大威胁。载项目生实行过程中要有效地对风险进行辨认、管理和控制，保

证整个工程建设全过程在一种可控环境状态下发展，保证工程质量、成本与进

度。

依照不同状况采用不同风险处置办法。风险处置涉及风险分散、风险控制、

风险自留和风险转移。整个风险管理过程是一种闭环系统，随着风险处置实行，

风险会浮现许多变化，这些变化信息可及时反馈，风险预测和辨认者就能及时

地对新状况进行风险评估和分析，从而调节风险处置方案并实行新风险处置筹

划，这样循环往复，保持风险管理过程动态性就能达到风险管理预期目。

6.3.4项目验收

项目经理在项目启动时，依照合同制定项目阶段性目的，整顿出项目阶段

性验收筹划，报项目领导小组负责人批准。在完毕项目阶段性目的后，应向项

目领导小组负责人就验收项目和人员需求提出验收申请。可以依照需要，规定

项目经理更改验收筹划。本项目分为现场验收和项目验收两个阶段。

现场验收：

1）项目经理依照工程完毕进度，和招标方一起拟定现场验收大纲。大纲提

出所有验收细节。

2）设备到货后完毕到货《开箱验收报告》

3）对于验收过程中浮现普通性问题、工程参加人员力求现场解决,并及时

通报项目经理。

4）对于验收过程浮现多边问题，项目经理应竭力负责安排解决，不能解决

或需第三方支持应及时上报项目领导小组负责人。

5）现场验收测试通过后15天内，双方代表完毕现场验收书签字。

项目验收：

6）在通过现场验收后，工程及系统在试用期内运营正常，则投标方可提请

项目验收。

7）项目验收后，项目经理应将验收报告交给顾客负责人签字盖章后，双方

各执•份。并将该验收报告及时交项目管理组归档。

8）工程验收交付《工程现场验收报告》和《工程项目验收报告》。

9）在T程通过验收后一天后，项II经理必要向项目领导小组负.贵人总结报

告，将汇总后精确工程准零期和实行期文档资料及工程验收文档移送档案管理

项目领导小组统一管理。在工程通过验收后三日内，向甲方经理提交项目竣工

告知书。

工程进度筹划

本系统在合同签定后60天内投入试运营。

第一阶段：项目准备工作及物流供货（20天）。

第二阶段：

第二阶段分软件开发和硬件安装两个阶段，可分开同步执行。

1）视频监控设备安装工程、布线工程工程（20天）。

第三阶段：现场验收。系统试运营（10天）。期间进行系统现场培训和

系统测试。

第四阶段：系统正式验收。

在各个阶段,如设冬供货、开箱验收、系统测试、文档整顿等工作会交

叉进行。同步，各个分项工程施工也会依照实际状况同步进行。

详细项目进度筹划见下表：

工程进度表

编号任务名称筹划进度（日）

1合同生效0

2协调会2

4按筹划采购2-15

5设备到货验收15-20

6监视系统安装实行20-45

7设备调试45-55

8现场培训55

9现场验收55-56

%|\、1

10试足宫56-60

11项目验收60

12后期培训60-

6.3.5.1项目筹划

6.3.5.L1阶段性工程内容

在该项目中,将结合项目管理协会PMI和我公司近年工程化项目管理办法,

进行严格，科学和有效项目进度控制与阶段性可交付使用成果管理。从组织管

理和技术管理两个方面对项目实行严格、规范和有效管理。

按照项目各个生命周期制定明确工程实行筹划

设备采购筹划、设备安装筹划、视频监控工程筹划、网络、系统测

试筹划、系统试运营筹划、系统运营与系统维护筹划等实行进度分为如下几种

阶段并提交阶段性成果并确认后进入下一阶段：

♦第一种阶段运用设备订货时间，进行系统实行前准备工作，涉及项目组前

期准备、工程实行规划等。

♦第二阶段人员进场，开始实行设备安装工程、视频监控工程实行。同步进

行设备开箱验收。

♦第三个阶段在网络却视频调试等。

♦第四个阶段对工程和系统进行现场验收后，系统进入试运营阶段。

♦第五个阶段：终验C

.2工程人员筹划

人员组织会同厂家和甲方建立联合项目组，亿泰公司项目组将由不少于5

名骨干构成管理.、实行团队，其中项目管理1人，软件实行和硬件安装不少于

4人，文档1人。

＞项目人员组织筹划：涉及对项目任务、职责以及报告关系进行辨认、

分派和归档，开工前将形成任务和责任分派图、项目组织构造图、人

力资源管理筹划以及有关阐明文档；

＞人员获取：涉及亿泰公司项目组织内或组织外厂商获得项目所需技术

专家并被分派到项目组工作人员，形成项目团队组织名单，该名单涉

及项目组人员以及对其指定相应工作；

＞团队建设和管理：涉及为了达到项目团队最佳绩效而建立提高项目中

每一种人和项目团队技能过程。

依照以往经验，组织了项目管理和实行队伍，该团队中，技术上可以覆

盖本项目所需所有技术元素，管理上可以完毕大型复杂项目管理并能对制定有

关规章，经验上可以解决类似项目经历。

详细项目人员参加状况请参见6.5某些“项目重要参加人员

知识传授筹划

亿泰公司培训部门将依照顾客实际状况，制定相应培训筹划,并依照不同层

次顾客制定全面培训课程,

咱们将结合以往对顾客培训经验，委派有经验培训工程师提供整套培训服

务，对关于人员进行系统培训，以保证系统管理人员可以独立对系统进行管理

并做寻常维护，各级别操作人员能纯熟操作业务管理系统。培训结束后还将对

参加培训人员进行考核，供关于方面参照。同步，咱们还会提供培训所需教材。

培训地点可依照实际状况分为现场培训及工厂培训两地。

项目管理

.1项目组织机构及岗位责任

为保证项目顺利进行，各类协调与确认工作可以在最短时间内完毕，咱

们但愿甲方可以尽量多地参加其中。

角色担任岗位职责

项目领导小组领导和协调各关于部门与项目实行人员之间关系；

对整个建设过程进度、筹划、质量等活动进行宏观监督；

定期听取各关于部门报告工作状况；审核变更。

项目管理

协助项目经理履行其职责，作为实行项目控制负责人，控制

项目总体进度、成本和绩效

现场项目经理负责项目实行过程所有管理职责，保证项目实行进度和各职

能组工作质量和进度，定期理解和检查各组完毕状况和设计

质量，定期向项目领导小组报告项目进展状况。解决和负责

项目事务。

项目实行工程共四名。负责整个工业电视系统工程实行方案编写、详细工

师程实行。制定测试筹划和方案。

文档管理员配合整个工程有关文档整顿、归类、发布及交付

.2阶段成果交付及确认

按照项目生命周期本项目核心途径和确承认交付成果。

＞系统设计沟通确认、

＞设备采购、

＞设备到货、

＞系统开工确认、

＞设备安装工程实行、

＞工控机系统安装及应用系统安装

＞总体方案布置

＞系统联调验收

＞合同、接口和应用切割、

＞运营机制及交付

对于以上这些核心点，咱们将在事前运用项目管理工具，严格控制其时

间点，对于有也许延宕核心点，咱们将按应急预案执行。以保证项目准时进行

.3项目进程管理

本方案建议采用CPM办法对项目进程进行管理。核心途径法（CPM）是项目

进程管理中很实用一种办法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、

定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动关系形成顺序网络

逻辑图，找出必要最长途径，即为核心途径。在本项目中，各项目核心点之间

途径较为单一。因而将项目分为6个先后相连环节：

•合同设备到货及开工准备

•设备安装工程实行

•视频监控工程实行

•软件开发和实行

•系统测试

•系统验收、交付、试运营

对上述6大环节任何一点优化，对项目时间进度就多了一点把握。

此外，为了保证准时竣工并交付使用，另提出如下建议：

1、如有也许，系统培训（现场培训除外）以不占用工程实行时间为原则，

如有也许占用工程实行时间而影响进度，建议将培训时间另作安排；

2、在具备网络与服务器等设备可以施工条件之前，甲方先就网络情报况、

服务器、磅房施工等详细安装规定以书面形式提交我方。这样可以减少这些

系统实行不拟定性。

.4变更管理

普通地说项目中引起变更因素有两个：一是来自外部变更规定，规定修改合

同范畴和需求等；二是集成过程时环境和技术变更规定，如为解决测试中发现

某些错误而修改系统。比较而言，最难解决是来自外部需求变更，由于IT项目

需求变更概率大，引起工作量也大（特别是到项目后期）。因此，对项目变更管

理控制好坏将直接影响到项目成败。

变更控制

变更控制对项目成败有重要影响，事前要明拟定义，事中要严格执行。实

行变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认；在实行过程要进行

跟踪和验证，保证变更被对的执行。

变更控制办法重要有：

＞要在项目开始就对项目合同范畴予以确认后不变更或避免变更。在短

期筹划为保证项目按期按规定竣工，让所有成员都理解变更控制重要

意义：在项目过程中要对变更控制执行状况进行审计,制定项目变更

控制办法与准则，并作为项目实行方案一某些。例如，对系统合同范

畴经确认，不能随意变更，如有变更，必要在受控状态下进行。

＞事先应当明确双方有权提出变更申请和有权受理变更负责人员，并要

控制双方人数。这样做才可以对变更有整体控制。绝不能进行“私下

交易”，而没有人能完整地懂得究竟改了些什么。此外，授权双方接口

人好处是可以屏蔽顾客内部矛盾，如果只有一种接口人，内部尚未达

到一致时变更是无法提出来。从实际经验看，授权可以明显减少变更，

特别是那些因内部看法不同而导致重复变更。

＞提出项目变更时，须按照双方商定项目变更控制办法执行，填写“项

目变更申请报告”，明确变更所涉及有关某些，经双方主管负责人确认。

当变更发生时.双方协商定期提交变更内容C

＞对变更要进行必要审核，审核目就是为了决定与否需要修改和什么时

候修改。对于影响系统核心修改、对也许引起系统构造变化或工作量

较大变更，须经项目领导小组及关于专家进行评审，项目承建商或顾

客方不能擅自承诺，分析风险以防止给当前系统带来太大影响。，否则

会引起全局问题,

＞对变更影响要预先进行评估，防止变更风险。变更都是有代价，应当

评估一下变更代价和对项目影响，理解变更后果，一起做判断。应当

让顾客确认与否接受变更代价。在评估代价并且与顾客讨论过程中,

可以请顾客一起做判断“可以修改，但您能接受后果吗？”

＞要等顾客确认变更再组织实行变更有关工作。变更要按配备管理规定

执行，保证所有交付物i致性和完整性。同步，对所有变更要跟踪和

验证，保证都按规定完毕了。

＞在恰当时机将变更某些内容补充到项目设计与实行文档中。

项FI变更管理流程

＞由于无法前瞻性种种因素承建方或顾客对系统原方案中存在缺陷提出

工程必要要变更变更申请。

＞承建方或顾客提出变更申请应提交项目领导小组有关人员进行评审，

审查批准后，编制设计变更文献。

＞工程变更设计方案需通过评审签字确认。

＞承建方及时收集与工程变更关于资料。

＞对工程费用和工期同评估，并就工程变更费用及工期评估状况和顾客

单位进行协调。

＞签发工程变更单’

＞承建方在具备实行工程变更条件下，依照工程变更方案实行工程变更。

＞在工程变更实行中，承建方要记录下所有变更信息，严格执行配备管

理规定，对所有变更要跟踪和验证，并及时修改项目设计与实行文档，

保证所有交付物一致性和完整性。

＞工程变更工作实行完毕后，依照工程变更方案进行工程质量检查。

.5沟通管理

项目经理将制定项目沟通筹划，明确甲方与乙方均承认沟通渠道，保持

项目组畅通沟通渠道，并建立沟通反馈机制，任何沟通保证到位，定期检查项

目沟通状况，不断加以调节。

沟通原则：

＞尽早沟通

＞积极沟通

项目组沟通方式：

＞书面沟通：正式项目报告、项目组内部备忘录

＞口头沟通：自由讨论、成员私人接触、会议、评审等

项目内部交流制度：

＞每周召开项目组内部例会，在此前，项目构成员将上周工作周报提

交给项目经理，在例会上就本周工作状况、工程进度、工作难点、

下周筹划及某些特殊问题进行交流、讨论，记入会议纪要，发送给

所有项目构成员，项目经理负责组织形成项目周报，项目周报涉及

本周项目进度、下周工作筹划、需领导小组协调问题等，项目经理

负责将项目后报向项目领导小组报告。

＞在项目中每个阶段结束后，项目经理综合工作状况，编写本阶段工

作报告，报送项目领导小组和有关人员。

项目信息发布：

＞项11经理及时将项11信息发送给项II干系人和项II组有关人员

＞项目经理定期检查项目进展状况和项目成果

＞项目经理定期向项目领导小组报告项目进展分析报告

项目沟通记录归集：

＞对项目记录收集

＞对项目效果（经验和教训）进行分析

＞其她信息存档

项目信息记录工具：

在本项目团队中，咱们将建立项目管理内部电邮，项目组每个成员均在其

中有自己帐号。每个成员均可在其中较为以便且不增长工作量状况下通过预先

定义好表单记录项目状况，涉及：日报、周报、工作联系单、会议纪要等，并

旦可以随时随处查询此前项目记录。该数据库可以对建设方完全开放，建设方

意见也将及时地收录其中，并且可及时看到反馈。

在各有关项目经理需召开会议对某些变更问题共同讨论时，规定会议主持

方提前三至五个工作R书面告知其她关于各方,并阐明本次会议将要讨论议题、

议程、时间、地点、将参加人员、要达到目等。

.6客户评价管理

系统集成工作采用将执行项目负责制，拟定•名项目经理对客户负责。项

目经理接受任命后，必要与顾客项目组协调，拟定制定出可行工作满意度评价

系统。依照工程状况，划分各子系统，并针对不同子任务，由项目经理负责考

核接受考核评价。

项目执行接受客户重要评价有：

1）与顾客和原厂商进行工程总协调贯彻状况。

2）协助我司商务部完毕产品采购交付贯彻状况c

3）筹划工程进度，划分工程子任务和WBS。

4）自贵T程参加人员配备并安排实行过程.

5）对顾客所提出规定响应。

6）制作和管理工程文档。

7）协调解决工程实行过程中浮现不可预测问题，

8）向公司领导报告工作进度。

9）负责监督和考核工程参加人员工作。

10）保证项目按合同期限和技术规定完毕，承担完毕工程目的责任。

11）承担顾客满意度责任。

任务技术小组重要职责评价，依照项目评价体系和公司考核规定，

1）努力完毕项目经理安排任务。

2）及时向项目经理报告工作进展状况，反馈顾客规定与意见。

3）负责各自详细任务准备期和实行期与顾客协调工作。

4）制作更新与任务有关工程文档。

5）解决工程实行过程中浮现不可预测、妨碍进度因素。

6）承担完毕所接受任务比任。

7）承担顾客满意度责任。

工程厂家人员评价：接受顾客和项目统一评价

1）依照本评价规范，与项目负责人协同按期完毕工程安排任务。

2）及时反馈顾客规定与意见。

3）在任务实行期与顾客协调工作。

4）制作更新与任务有关工程文档。

5）解决工程实行过程中浮现不可预测、妨碍进度因素。

6）承担完毕所接受分派各自任务责任。

乃承担顾客满意度责任。

8）接受任务考核反馈制度

质量保证程序

6.3.7.1亿泰公司质量管理规范与原则

在本项目中依照有关国家质量原则和厂家提供设备质量原则。建立完善系

统管理质量保证体系，在项目组内专门设立质量管理专职，明确项目人员质量

控制职责，通过亿泰公司近年IS09001在项目过程中全面实行质量管理筹划，

在设计、采购、实行、、测试等各阶段环节，设立质量控制点，贯彻质量管理任

务。规定各种质量保证办法，以保证所交付系统可以符合本项目合同书规定各

项规定，满足顾客各项质量管理需求。

在本项目中质量管理规范化涉及：

1）质量筹划编制

2）质量保证

3）质量控制

质量筹划是质量管理第一过程域，它重要结合合同产品描述以及质量原

则和规则通过鱼骨图、JIT等制定出来实行质量检查方略，其内容全面反映顾客

规定，为质量小构成员有效工作提供指南，为项目小构成员以及项目有关人员

理解在项目进行中如何实行质量保证和控制提供根据。质量保证则是贯穿整个

项目全生命周期有筹划和有系统活动，经常性地针对整个项目质量筹划执行状

况进行评估、检查与改进等工作，保证项目质量与筹划保持一致。质量控制是

对阶段性成果进行检测、验证，为质量保证提供参照根据。

4）本项目根据重要质量原则

♦GB/T6583-1994idtTSO8402:1994＜《质量管理和质量保证

术语》

♦GB/T19001—1994idtISO9001:1994＜《质量体系设计、开

发、生产、安装和服务质量保证模式》

■GB/T19000.3idl.TSO9000-3＜＜质量管理和质量保证原则》第

三某些：IS09001：1994在计算机软件开发、供应、安装和维护

中应用指南

■TSO/TEC12207＜＜信息技术-软件生存周期过程〉

■GB/T19023-1996idtISO10013:1995«质量手册编制指南》

■《计算机软件工程规范国标汇编》

■TIA/EIA

■ANSI/TIA/EIA568A

■IEEE802

■ASTMD4556TSB-67

■GB50174

■GB2887

■GB50054

■GB50169

■GB/T50312

详细管理规范工作程序

■项目开始

项目合同按照合同订立后，由项目管理部组建项目构成项目管理负责人贯

彻或项目实行负责详细人选，项目实行负责人应山能进行技术把关、有一定专

业知识、有相称工作经验和组织协调能力、工作责任心强技术人员担任。各项

目实行负责人依照项目特点，选取工程实行人员，明确耿责，经项目管理部批

准后，正式成立项目组。

该工程实行人员将完全符合职位规定，通过有关培训和实践锻炼，能独立

完毕单项/多项安装、调试实行工作。

项目实行负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档、供货厂商有关负责人、

项II实行负责人、项II实行丁程师、销售与售前丁程师等参加"应形成《项II

协调会议备忘录》，并由甲方项目管理领导小组人员签字确认。会议内容普通涉

及：

一一满足设计方案或合同中技术条款资源与否充分；

——需求通过各方面确认否（甲方、设计），

合同定义合理可操作项目核心阶段如：工程实行阶段、初验、终验；

——成立实行项目组，人员分工定位；

一一交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行签字确认；

详细理解项目和顾客各种信息；

■项目准备

项当前期准备阶段，项目准备阶段重要任务是：理解项目状况、召开现场

项目协调会、编制项目实行所需文档、对顾客场地进行按设计规定验收、项目

物资进货。理解项目状况

项目实行负责人向客户详细理解项目状况，必要时进行现场调研，为召开

现场项目协调会做好充分准备。

现场项目协调会：确认顾客详细需求和项目实行详细条件和环境，为编写

《项目实行管理筹划》、《项目进度筹划》和与顾客共同完毕项目实行前期准备

工作打下良好基本。会议结束后，应产生《人员联系手册》、《项目现场调研确

认报告》和《现场项目协调会备忘录》。会议出席人员可涉及：

顾客及审计方：甲方领导、项目负责人；

集成商：集成项FI管理部经理、项目实行负责人、项目实行工程师。项目

实行所需文档编制在项目准备阶段普通需要编制下列文档：《项目人员联系手册》

必要涉及如下要素：

——清晰理解各人员角色定位，特别是详细项目实行负责人；

——姓名、联系电话

——联系名单涉及：客户、其她合伙集成项II管理邻、集成项II管理部《项

目现场调研报告》必要涉及如下要素：

一一详细理解项目需求；

一一技术需求（该项可以在后来项目多次和客户技术人员交流）；

《现场项目协调会备忘录》必要涉及如下要素：

——明确会议目；

——达到项Id双方责权；并须确认；

项目管理筹划

项目实行负责人制定《项目管理筹划》，精确规定关丁•人员职贡和实行进

度、技术指标，筹划由双方项目实行负责人在项目实行前共同确认：

一一项目管理筹划要在满足合同条款大前提下制定；

——详细明确项目过程中顾客和项目管理部责权；

——本次项目工程范畴和详细WBS工作分解构造；

——项目各阶段时间表；

一一详细定义该阶段完毕标志,重点放在项目阶段性上（初验、试运营、

终验）。对该大型项目，还要定义分系统验收和整体验收；试运营；

一一拟定项目双方工作人员并明确各个人员职责；

——变更；定义好变更沟通渠道办法；

——《项目管理筹划》需要顾客确认及盖章或签字认同。

项目进度筹划

《项目进度筹划》应在《项目管理筹划》基本上细化项目各阶段中任务。在项目各阶

段中耍将每一任务贯彻详细，并明确完毕任务所需条件（时间、资金及其他资源）。在此基

本上再将项目执行从开始到终结这一时间段中各项任务执行时间进行合理分派并制定一时

间表。同步，也要对完毕这些任务也许存在困难进行详细地分圻，列出解决方案（涉及人

力、物力、时间）。《项目进度筹划》交由各项目实行负货人和预目实行工程师四方协调拟

宗，最后应书面确认。

准备阶段还应向顾客/监理提供《项目实行技术规划》、《场地建设指南》、

《设备安装手册》等文档C

顾客场地验收

在项目准备阶段中还必要协助顾客完毕项目场地准备，并由项目实行负责

人对现场环境进行验收，在《工程检查表》上记录成果，以保证明行环境符合

规定。

到货量控制

严把进货关，保证进货质量和供货期；对进货品资由项目质量工程师按照合

同规定和设计指标进行验证。项目管理部协调提供适当仓储条件。保证器材存

储安全防盗、防潮防霉、堆放整洁，标记清晰。

项目实行

1、设备验收

在设备验收结束后，应完毕《设备验货手册》，涉及：验货报告、验收

设备清单和设备序列号确认。

2、硬件和软件安装调试。

输出文档：《设备验货手册》、《系统使用手册》、《项目实行服务报告》、《项

目进度筹划变更备忘录》、《项目验收测试报告》等。工程实行设备按照《设备

管理程序》对集成项目管理部实行设备进行管理，项目组在实行过程中要对的

使用、正常维护这些设备，以保持其过程能力；当发生也许因设备引起不合格

时，由项目组会同各方面对设备进行承认。

实行过程中，项目组应解决好与业主及同期工作人员关系。应本着顾客至

上，质量第一原则，在不影响合同范畴、质量、成本、工期前提下，尽量满足

顾客提出改进规定。

实行中浮现不合格应按照《不合格控制及变更程序》及时处置，以期最快

最完美解决问题。项目组严格按照关于该项目规范进行实行。

实行过程中需要对实行人员提供服务进行确认时，填写《项目实行服务报

告》。

当采用新材料、新技术、新办法进行实行时，应编制必要实行规程。《项目

系统集成实行规范》。

3、实行变更控制

在实行过程中合同更改，由销售人员负责（项目组配合）按销售管理规定进

行。项目实行负资人通过《项目日记》记录项目实行过程中发牛.重要事件，并通

过《事件跟踪表》对需要跟踪事件进行跟踪，直到问题得到妥善解决。设备验收

项目实行负责和客户监理等项目管理领导小组联系，安排好设备验收时间、地点

和人员。系统安装调试在项目安装调试过程中，对顾客进行现场培训。必要时召

开工程会议，报告项目实行进度，重要是报告在项目实行过程中遇到问题，及时

制定解决方案，将成果记录在《项目日记》和《事件跟踪表》。

依照项目实际调试状况，在《设备安装手册》（项LI准备阶段中提供）基本

上，规定分别各分包编写《系统使用手册》。变更完毕《项目筹划变更备忘录》

必要涉及如下内容：

一一明确项目变更因素，恰当提出责任方；

——变更解决办法。

在项目验收前，和顾客拟定《项目验收测试报告九

项目验收

项目验收按照各项目详细规定《项目验收程序》进行。

项目移送：在项目通过终验后，分别向顾客和客户服务中心进行项目文档移

送。

项目质量保证策划

为保证项R建设顺利进行，项目部成立专门项目质量:控制组,通过它来管理

和监督项目建设、验收和运营质量状况。它是项目准备、建设、验收和运营全

过程质量责任部门。其重要职责如下：

>全面管理项目质量，涉及质量、进度、抽查、验收等

>全面掌握项目建设进度和质帚

>依照对进度和质量判断，在筹划范畴内对筹划加以调节

>组织质量、技术等研讨会

6.3.7.3质量度量

为保证项目质量，项目建设运营各阶段质量度量办法涉及如下内容：

＞质量报告

必要按照项目质量咨制组规定,及时精确地报告各系统进度和质量状况。

＞项目阶段性验收

对各系统一种或各种建设阶段设立阶段性质量验收，尽早发现项目建设

中存在问题，及时解决项目建设中存在质量问题。

A项目阶段性质量检查评估

对阶段性检查成果作出评估，为下阶段工作提出指引性建议。评估不合格

不容许进入下一阶段建设，

》抽查

不定期地对开发工作和系统总集成工作进行抽查，理解开发现场工作状

况，督促项目建设。

》研讨会

对系统核心技术或设计方案影响到质量时，选取拿不定主意时，可向业主

申请召开研讨会来专项研究，以谋求最佳解决方案。

6.3.7.4质量考核

在质量考核中，咱们将采用邀请顾客参加进行质量检杳评估，然后对其顾

客意见由质保成员跟踪检测与否纳入需求规格阐明书，同步与顾客签字确认形

成质量检查基线，交由质量管理员放入配备管理库。

质保小组，负责组织专家小组和项目构成员一起讨论是对于无法实现或是

质量关会带来巨大影响而将导致进度延期，这时，咱们将变更报告提交给顾客

或邀请顾客进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。由项目

经理组织实行变更，测试人员检测变更成果，而质保小构成员监督变更实行过

程并协助对变更后成果物进行版本控制。变更实行完后，指定人员协助顾客一

同测试并由顾客签字后批准方可上线运营。

项目组提供设计文档，由质保小组组织技术专家、项目蛆人员和测试人员

对其考核文档评审，检测文档对其下一阶段工作可行性，及时也许存在错误，

减少项目风险，同步保证明行人员、测试人员提供切实指引。提供项目组或整

个重用。最后交由配备或质量管理员进行设计文档版本控制。

6.3.7.5过程监控与阶段评审

＞环境调研阶段及供货质量保证活动

环境准备和到货验收过程工作评审：

1.保证环境需求描述，完整、精准、无歧义，

2.设备验收条件足以成为产品验收确认时根据。

3.在进入开工实行之前，开工环境规定必要得到供货厂方承认。

到货验收阶段质量保证活动：到货验收评审

4.检查记录到货验收各种原则，与否对的、全面、合理，与否便于掌握、执

行。

＞开工筹划过程中质量保证活动：集成实行筹划评审

1.筹划与否严密、周全、可行，管理与否合理，进度筹划与否合理，系统集

成和规划设计阶段质量保证活动。

2.实行设计借鉴以往设计经验：与否吸取以往设计经验教训，避免重新浮现

同样或类似问题.

＞实行阶段质量保证活动：项目实行评审

记录实行过程发现各类问题、以及个别需求调节，以便能对这些问题

进行跟踪、及时解决＜

＞运维阶段质量保证活动

对运营过程发现各类问题、以及优化问题进行质量管理跟踪，建立改

进筹划。

6.4系统施工、安装调试与验收

工程实行前准备

.1工程调研

系统集成工程师到现场进行工程调研，理解顾客现场施工环境等。拟定施

工位置及网络、信号系统等设备摆放位置，拟定线路长度、走向等。

.2详细设计

与甲方一起确认工程却系统详细设计方案。详细设计方案为工程实行蓝本,

涉及所有设备物理安装连接办法、逻辑配备、系统连接等内容。

6.4.1.3设备到货验收

开箱验货。一方面检查装箱单与所装设备数量、规格、型号与否一致；然

后依照双方合同设备清单检查到货设备外观以及数量、规格、型号与合同设备

清单与否一致；对外包装箱受损物品要重点检查；

检查随机资料、随机软件与否齐全，其版本与否对的。如果存在缺少或错

误地方由亿泰公司更换或补齐；

系统施工与安装调试

按照已经双方批准详细设计方案进行施工与系统安装调试。系统施工过程

中，将充分考虑现场状况，在有必要状况下，经招标方批准后，对施工和安装

进行优化调节。

系统安装调试时，记录系统所有配备过程，生成相应文档留存。对系统初

步运营过程进行跟踪，及时发现系统试运营时异常。

.1技术文献交付时间表

文献名称筹划交付时间

到货验收报告设备到货后2周

实行筹划书合同订立后2周

顾客手册施工完毕后1周

设备配备手册施.L完毕后1周

维护管理手册施工完毕后1周

缺陷报告/消缺报告试运营开始后4周

测试报告试运营开始后4周

系统联调确认报告试运营开始后4周

系统验收筹划施工完毕后1周

系统验收报告验收完毕后1周

培训教材与培训同步提供

验收

系统安装调试完毕后，开始进入现场验收（初验），验收合格系统即进入试

运营状态。系统集成工程师将在现场留置观测，解决也许浮现问题并调节系统

参数，使系统保持在最佳可用状态。

.1现场验收

在系统施1:和安装调试完毕后，按照规定，我方即可提请进行现场验收。

在验收前两周，我方提供现场验收测试大纲。对验收项目逐个测试，并如实记

录测试成果，双方协商客观做出检查结论。若验收中浮现问题，由双方确认后

形成《验收遗留问题》文档，由亿泰公司负责限期解决。若被测试项目性能合

格，由顾客签发试运营测试项目合格书正本二份。

.2文档交付

文档从用途上分重要分为内部文档和外部文档。内部文档涉及：项目投标

文档资料、实行设计、测试报告、质量监督报告、系统集成文档、网络和主机

规划、网管、主机和系统软件集成报告、验收报告；外部文档重要涉及、随机

资料、软硬件安装配备手册、操作手册、在线协助、系统性能指标报告等。

依照质量保证体系规定，将硬件系统实行技术文档分阶段归类如下:

阶段文档名称

到货验收到货验收报告

实行筹划书

现场安装、调试顾客手册

设备配备手册

维护管理手册

试运营阶段缺陷报告/消缺报告

测试报告

系统联调确认报告

现场验收系统验收筹划

系统验收报告

培训1培训教材

以上技术资料为实行过程中产生技术文档（随机资料按装箱单提供），将同

步提供纸介质与光盘介质，

.3项目验收

试运营后，如果工程和系统运营正常，则可对系统集成工作进行项目验收

（终验），并由顾客向签发最后验收合格证书。终验内容和办法为第六某些“系

统测试”中所有内容。

在初验测试完毕后二周内，亿泰公司将提供测试报告，报告涉及如下内容:

1、设备阐明。

2、报告编号、日期。

3、设备项目编号、数量及顺序号。

4、测试时间、地点及办法。

5、测试环境。

6、实验数据，涉及打印出成果及关于图形等：

7、测试合格原则。

8、测试人员名单。

9、负责人签字。

在最后验收通过后一周内，项目经理填写竣工单，并书面告知顾客。

6.4.3.4设计联系会议（DLM）

1.为协调工程设计及其他方面工作，在供方所在地双方将举办1次设计

联系会，会议内容涉及：

（1）讨论和审查供方提交系统总体设计方案及分布实行方案。

（2）讨论和拟定合同设备中最后配备。

（3）讨论和审查供方提交合同设备制造详细进度筹划。

2.合同订立后20R内，供方提交设计联系会所需图纸资料供需方审查。

需方人员参加设计联系会议食宿及机票费用含于设备总价中。

系统测试方案

6.4.4.1工程测试方案

工程按照原则和设计施工后，直接按照招标方《技术规定》进行验收。

6.4.4.2软件测试方案

软件开发实行完毕后，安排所有设备联接好后，讲行完全测试。

为了保证系统高可用性，需要对新建系统平台进行高可用性测试。测试是

为了验证系统与否达到顾客提出高可用性指标。

测试范畴

本测试方案针对于本投标产品范畴高可用性进行测试。在本测试中将模仿

重要部件发生故障、更换部件、恢复系统、单台失去电源供应、网络发生故障

等。

6.5项目重要参加人员

项目经理简历表（含社保、工作经历及安全生产B证）

项目经理应附项目经理证、身份证、职称证、学历证、养老保险复印件,

管理过项目业绩须附合同合同书复印件。

姓名肖铁红年龄42学历本科

系统集成部拟在本合同任

职称工程师职务项目经理

经理职

毕业学校1996年毕业于重庆大学无线电技术专业

重要工作经历

时间参加过类似项目担任职务发包人及联系电话

华电长沙发电有限公司MIS系统项目经理长沙电厂

建设项目黄强

近尾洲电厂生产管理系统改造升项目经理五凌电力近尾洲水电厂

级硬件采购何亚文

黑麋峰抽水蓄能电站生产管理系项目经理黑麋峰抽水蓄能电站

统硬件设备采购与安装郭毅

华电长沙发电厂厂区全厂工业电华电湖南分公司

项目经理

视系统李杰华

褐煤提质工业电视全厂工业电视大唐华银

项目经理

系统李振海

大唐耒阳发电厂全厂工业电视项大唐耒阳发电有限公司

项目经理

目项目肖铁红

大唐华银金竹山发电有限分公司大唐集团

项目经理

燃料视频整合项目付治

贵阳东原财富广场1#、2#、3#栋君腾房地产开发公司

项目经理

智能化工程李含

长沙集中办公楼弱电系统施工安华银新能源有限公司

项目经理

装项目杨玉霜

项目经理证

资格级别：项目经理姓名：肖铁红

n别：男

iCI泡',）：34J060039

4份证»：43041972070105!

发证机关:

历：大学本科

由总产业部计胃机点总学

系统集成资航认证1:件办公宓

业：无线电技术

季

发证11期：2012年622II工程拜

职r&r:

仃效期至：助6年6H21II「作单仅产市亿事科技有腾公

身份证

中华人民共和国

居民身份证

签发机关来阳市公安局

有效期限2006.0915-2026.09.15

姓名肖铁红

住别男民族汉