生产运作复习答案

第十章

一期量标准，乂称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编

制生产作业计划的重要依据。批量是同时投入生产并消耗一次准备结束时间，所制造的同种零件或产品的

数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入或产出的时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。

批量=生产间隔期X平均日产量

生产周期是从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的整个生产过程所需的日历时间。生产周期法

是依据各项订货的交货日期和每类产品的生产周期标准，来规定各生产单位投入出产任务的方法。作业排

序方法三种典型的移动方式3）顺序移动方式：一批零件全部加工完成后，整批移动到卜道工序加工（2）

平行移动方式：单个零件加工完成后.立即移动到下道工序加工（3）平行顺序移动方式：两者混合

第九章

一ERP的基本思想是：将企业供应链上的各项业务流程，如订货、计划、采购、库存、制造、质量控制、

运输、分销、服务、财务、设备维护、人事等，全面优化与集成，使企业与供应商、客户能够真正集成起

来，进而通过客户需求信息来拉动企业的决策和管理。

物料需求计划系统的构成MRP的输入，MRP的计算或处理，MRP的输出。MRP基本原理从相关需求

库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物

料需求计划的原理概括如下:物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，

根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺

序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与H期。DOM物料清单主要用来说明一个

最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，以及它们之间的结构层次、工艺生产顺序、数量关系如何。

第八章

一“库存”；狭义及传统意义的理解，库存是指“存放在仓库中哲时派不上用场的物品

一般意义上理解，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种资源是否存

放在仓库中、是否处于运动状态等没有关系。运输中的货物是一种在途库存。

二库存的利弊分析

“利”的分析；I.满足预期顾客的需求，缩短订货提前期2.保持生产的均衡与稳定。成品库存可以较好地

解决外部需求的不稳定性与内部生产的均衡性之间的矛盾。3.保持生产过程的连续性，防止生产过程中断。

这主要体现在工序间的在制品库存。4.分摊订货费用5.防止缺货：安全库存。6避免价格上涨或者说库

存还有“居奇”的作用。7利用数量折扣。

“弊”的分析；

1.占用大量资金。从现实情况看，企业库存资金的占用是惊人的，据美国十大公司的统计，库存资金约占

销售总额的10%-20%.

2.会发生很多的库存成本。也就是企业为持有库存所需支出的各项责用。（订货成木、保管成木、购置成木

等）（后面将详细讲述）

3.高库存会掩盖企业生产经营中存在的很多问题

三周转库存是指由周期性的批量采购或批量生产形成的库存〃/独立需求库存是指那些随机的、企业自身不

能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。加相关需求库存是指那些由其它物资的需求而引起需求的物

品的库存。安全库存，是为应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库

存。川调节库存是为调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡

而设置的〃/在途库存.是指处于运输以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。

四库存控制系统由输出、输入、约束和运行机制四部分组成，输入是为了保证系统的输出约束条件包括库

存资金的约束、空间约束等。运行机制包拈控制哪些参数以及如何控制。在一般情况下，在输出端，独立

需求不可控；在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控，它们都是随机变量。可以控制的一股

是何时发出订货（订货点）和•次订多少（订货量）两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货

量来满足外界需求并使总库存费用最低。

五库存管理的ABC分类法就是在20—80律的指导下，分析企业的库存，以找出占有大量资金的少数物资，

并加强对它们的控制。这样，可以只用20%左右的精力就控制了80%左右的库存资金的管理。而对那些只

占少量资金的多数物资，则施以较轻松的控制和管理。

一般而言：

A类：占用了65%—80%价他的15%—20%的物资

B类：占用了15%—20%价值的30%—40%的物资

C类：占用了5%—15%价值的40%—55%的物资

六经济订货批量

Q*=EOQ=(2DS/H)05n=D/EOQ4I货次数ROP=(D/52).LT=订货点1尸=订货时间

S=一次订货费或调整准备费按年计算换算单位52周LP=2周

H=单位维持库存费，H=p.h,p为单价，h为资金效果系数

口=年需求量

Q*=最佳订货批量经济订货批量

七价格折扣模型

先求出EOQ和折扣点比较，再计算CT.然后进行结论

C=单价CT=H(I,„ax/2)+S(D/Q)+pD

第七章

一中期生产计划主要包括两种形式的计划：综合生产计划与主生产计戈上

二比较

主生产计划,MPS)要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具

体化。

综合生产计划，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构想，是根据企业所

拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存水平等问题

所作出的决策、规划和初步安排。

三短期生产计划，属于作业层计划。其计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计戈人它是年度生产计

划的具体实施计划。短期生产计划所处理的问题基本上是有关企业内部口常的作业管理问题。短期生产计

划的计划种类主要包括物料需求计划和生产作业计划。

物料需求计划是将MPS分解展开为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入

生产或提出采购申请的时间计划O

生产计划指标主要指的是年度生产计划指标。这些指标主要包括：

品种指标，产量指标，质量指标，产值指标，出产期

四按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个

时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，

根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中

的第•个时间段的计划变成了执行计划。

五制定综合生产计划的基本决策思路

一是“稳妥应变型”是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，而从企业供

给方面寻求满足预测的市场需求的解决方案，通过有效地调整企业的生产能力，使得企业能够稳妥地应变

市场需求的波动

二足“积极进取型”基本思路是主动出击，通过调节需求模式，影响和改变企业的市场需求，调节对资源

能力的要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。

六制定综合生产计划的基本策略

主要指的是上节所讲的“稳妥应变型”决策思路中各种调整生产能力方法的组合使用。因为，“枳极进取型”

决策思路中各种方法的运用主要应归于营销职能之内，并且可先假设在“积极进取型”思路可采取的各种

调节需求模式的方法对需求的影响己经被计入需求量中。

七比较MTS企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。无交货期设置问题（顾客可直接从成

品库提货）。MTO

八收入管理最初称收益管理是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收

入或收益的综合计划策略。

九计算现有库存量It=It“+Pt・max（Ft,COt）lt:t周末的现有库存量Pt:t周的MPS生产量，Ft:t周

的预计需求COt:t周准备发货的顽客订货量

第六章

一设计能力是新建或改扩建企业时工厂设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照设计规定的

产品方案、技术装备和各种设计数据要求计算出来的应该达到的最大产量。

2.查定能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案、设备条件和技术组织条件已发

生较大变化，原有的设计能力已不能反映实际情况，需要重新核定的生产能力。

3.现实能力，也称为计划能力，是指企业在计划期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种技术组织

措施后，在计划年度实际可达到的生产能力。

二生产能力的度量形式产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产

能力。投入度量：按组织所拥有的资源的数量来度量生产能力。

三在以对象专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用产出度量形式。（为什么？）

产品品种比较少，产出比较明确。在以工艺专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用投入度量形式。

（为什么？）

产品品种较多，数量较少，用投入度量比较方便

四长期生产能力计划（取得生产能力的时间•般在一年以上）具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长

期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。

长期生产能力调节因素：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。

长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。

力'张型能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足木来需求，

作出如何扩大生产能力的决策。

如何扩大生产能力一般可以采取如下三种策略。

•是一次扩张策略（积极策略）积极策略中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大规模较大，但两次扩大之

间的时间间隔较长。可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集

大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。

二是逐步扩张策略（消极策略）消极策略中的能力扩大时间滞后于需求，每次扩大规模较小，但两次扩大之

间的时间间隔较短。优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造

成机会损失。三是中间策略

五中短期能力计划（取得生产能力的时间一般在一年以内），它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等

固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产

能力。可以从三个方面着手。

I.提高设备利用率和生产效率（增加班次：减少设备停工检修时间；降低工时定额）2.利用外部资源方式（外

协；外购）3.利用库存调节方式（季节性商品，淡季也生产，以弥补旺季生产能力不足。）

六规模经济：在一定条件下，生产规模（设施规模）越大，产出的平均成本越低。（固定成本及初始投资的

分摊情况：学习效应的影响等）规模不经济：但走，当规模扩大到一定程度时，总成本又会变高。（内部管

理成本增加、效率降低等）

七学习效应：指当•个人或•个组织重复地做某•产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加

而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习曲线：表示单位产品生产时|可与所生产的八产生产能力是指企业的设

施，在i定时期（年、季、月）为，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。品累

枳产量之间的关系的一条曲线

服务业与制造业生产能力计划的比较

特性制造性生产服务性运作

输出品的形态有形的产品无形的服务

产品/服务的储藏可库存无法储藏

生产/运作设施规模大规模小规模

生产/运作场地数少多

生产资源的密集度资本密集劳动密集

生产和消费分开进行同时进行

与顾客的接触频度少多

受顾客的影响度低高

顾客要求反应时间长短

质量/效率的测量容易难

第五章

一设施布置就是指合理安排企业或某•组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内

部生产设备的布置。设施布置的基本目标在于使企业内部的物流场通、内部人员和外部顾客出入方便、工

作效率高、运输成本低。

总的来说，设施布置可分为两大任务：一是工厂总平面布置（厂区总体布置）二是车间布置（主要指设备

布置）

二生产单位专业化原则主要是指：工艺专业化原则指按照工艺专业化特征建立生产单位（分厂、车间、工

段或班组），形成工艺专业化的生产单位。，对象专业化原则也称为产品专业化原则，是指按照产品（或零

件、部件）/顾客建立生产单位。

三工艺专业化形式的优点：①对产品品种变化有较强的适应能力（设备不是为某一种产品配置）②设备

的利用效率较高：③工艺管理方便（有利于同类技术交流，工人培训、设备维修或技术指导也比较容易）;

④生产系统可靠性高。

工艺专业化形式的缺点：①物流比较复杂，加工路线长，生产过程的连续性较差：②运输量大，运输成本

高；③在制品占用量多，生产周期长（生产单位之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿、领取等活动）：

④组织管理工作较复杂：⑤耗费的非生产时间较多，生产效率低,

设施布置的原则1设施布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输。2.生产联系和协作关系

密切的设施应相互靠近布置。尽可能使物料运输距离最短。3.设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积。

4.要合理地划分区域。5.充分利用外部环境提供的便利条件。6.留有合理的扩展余地。7.有利于安全，有利

于职工工作生活质量的改善。8.设施布置应注意与社区环境相协调。

四设施布置的类型按工艺过程布置，按产品布置，固定式布置，按成组制造单元布置。

五作业相关图法

A绝对重要5,E特别重要4」重要3.0一般2,U不重要1,X不予考虑0

从-至表就是一个表示物料从一个设施到另一个设施的运输次数、运输距离、运输量或运输成本（加月）的

统计表

六装配线平衡，又称工序同期化，就是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出使装配线所需的

工作地（或工位、工作站）数量和工人数最少的方案。

r=计划期有效的工作时间/计划期内的产量=节拍

第四章

一影响设施选址的一般因素经济因索，政治因素，社会因素，自然因素

服务设施选址的特殊考虑因素顾客到服务提供者处:必须接近顾客群，其设施位置对经营收入有重要影响。

人群密度、收入水平、交通条件。宾馆、饭店、银行、商场等。服务提供者到顾客处：家政服务类的。交

通条件比较重要。服务提供者与顾客在虚拟空间内完成交易：网上服务：邮政服务；电话服务等。技术因

素比较重要。

第三章

一生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组用互关联的活动（任务）.

流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。

一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

二流程的特点：目标性一一有明确的输出（目标或任务）。相关性一一流程的活动是互相关联的。动态

性一一流程中的活动具有时序关系。层次性——活动中又有子流程结构性一一有串联，并链，

反馈等结构.

三生产运作流程的类型1.连续流程与离散流程2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程3.节拍流程

与非节拍流程。4.单件小批作业流程和流水作业流程

生产运作流程的构成要素1投入2.产出3.任务4.物流和信息流5.库存

四节拍是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。

瓶颈，通常把一个流程中生产节拍最慢的环节

空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间

生产能力是指一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备

组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。只有

瓶颈工序的利用率是100%：流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的

是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个工作站的作业时

间相同。生产周期是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，

在生产运作流程中度过的全都时间。

五“业务流程重构BPK就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用

诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性/显著性的成就”。

BPR的主要思想与原则（1）从职能管理到面向业务流程管理的转变（2）注重整体流程最优的系统思想（3）

组织为流程而定，而不是流程为组织而定（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用（5）客户与供应

商是企业整体流程的一部分（6）信息资源的一次性获取与共享使用

第二章

一企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋

划。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。制定企业战略要回答

的3大问题我们现在在哪里，我们想到哪里去，我们如何到达那里。企业战略的三个层次公司战略，事

业战略，职能战略。

二纵向（垂直）一体化：企业自行生产其投入（向后或向上游整合），或自行处理其产出（向前或向下游整

合）纵向（垂直）一体化优点：1.可以提高竞争者的进入障碍2.提高专用资产投资效率3.保证产品质量4.便

于加强计划与控制。纵向（垂直）一体化缺点：I.成本劣势

2.缺乏适应技术变化的能力3.当需求不稳定时，其有极大风险，协调也很困难

三生产运作策略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目

标的谋划。三大内容生产运作的总体策略，产品或服务的选择、,殳计与开发策略，生产运作系统的设计策

略

生产运作的总体策略通常有五种：I.自制或购买：自制或购买有不同的层次：•般不可能全部自主2.低成

本和大批量：适用标准化、需求量大的产品或服务；高投资的专用设备3.多品种和小批量：适用个性化的

产品或服务，但效率难提高。4.高质量5.混合策略：多品种、低成本、高质量；大量定制生产

1.产品或服务的选择策略：很关键，须考虑以下因素。

产品市场需求的不确定性（多晶硅，电动车），外部需求与内部能力之间的关系，原材料、外购件的供应（制

造大飞机），企业内部各部门工作目标上的差别

2.产品或服务的开发与设计策略，做跟随者还是领导者，自己设计还是请外单位设计

买技术或专利，做基础研究还是应用研究

第一章

一生产运作就是一切社会组织将其输入（各种资源要素）转化、增值为输出（有形产晶或无形劳务）的过程.

表L2流程式生产与加工装配式生产的比较

特征流程式生产加工装配式生产

用户数量较少较多

产品品种数较少较多

产品差别有较多标准产品有较多用户要求的产品

营辛肖特点依枭产品的价格与可获性依靠产品的特点

资本/劳力/材料密集资本密集劳力、材料密集

自动化程度较高较低

设备布置的性质流水式生产批量或流水生产

设备布置的柔性较低较高

生产能力可明确规定模糊的

扩充能力的周期较长兢短

对设备可靠性要求高较低

维修的性质停产检修多数为局部修理

原材料品种数较少