企业集团管控模式及对应特点

资料解读：《企业集团管控模式及对应特点》

在现代企业管理中，企业集团的管控校式是确保集团整体极略目标御以实现的关键.本文才深入解读《企业集团管控帙式及对应将

点》这份文件,旨在揭示企业煲团管•控的枝心理念、模式选样、管理手段及其在实际运作中的具体应用.

企业集团定义与特点

企业集团是由众多法人殂织通过产权关系爽生产羟营协作等方式想成的羟济联合体,其核心目标是实现整体持续价竹的最大化，包

括整体利益最大化、可持续发展、群体优势、规模姓济效益等.

集团化企业管理的目的和要求

集出化企业管艮要求既能实现统一管理和运作，乂能保证下属企业独立核算，以提卷布场央速反应能力和企业的核心竞争力。

集团公司管理模式的主要内容

集团公司管理模式包括蛆团管理模式选择、集团总部定位、集分权关系界定、加州架构和力能设置、下属公司治理结构设计等，

管理模式选择及利弊分析

首现模式通常分为财务管理鸵、战辂管理型和操作泞理型三种荔本模式，用稗模式根据集分权程度的不同，具有不同的管理手段和

应用方式.

集团管理的手段及案例介绍

集团管理的手段包括官僚式控制、市场大折制、团队式控制等.通过这些手段实现对子公司的有效管理和捽制.

集团管理的几个问翱

集团管理过程中可能遇到的何咫包括印子公司权限划分、决策流程、管理效率等.

详细资料请百本解读文章的最后内容。

企业集团的管控模式

企业集团的管控模式是实现巢团战珞目标WW要手段，根据文件内容，我们可以将管控模式分为二种及本类型；财务性理里、战略

管理型和操作管理型.

1.

财务管理型：这种模式主要关注投费的科学性、风冷性和投资网报，对子公司的具体业务股不进行直接管理，属于分权限安排。

2.

3.

战略管理型：此模式不要求总部设立具体的业务管理部门，而地通过战珞题划与业务计划体系对卜属公司进行故略引导和财务监控，

4.

5.

操作管理型：这种模式要求总部设立具体的业务管理部门来对卜翔公司的相关业务进行对口苣理,强调公司经营行为的统一和整体

协调成长，

管理模式的利弊分析

何种曾现模式怖行其优妗和局限性.例如.操作忏理里模式可以强化总部财子公司的控制，但可能增加管理成本并影响子公司的灵

活性.战略管理型校式则允许子公司在成站指导下拥有校岛的自主权.但要求母公司具备疗效的战略规划和监控能力.

集团管理的手段

集团管理的于•段包括但不限于官僚式控制、市场式控制和恸队式控制.官僚式控制依靠层汲制度实现管理.市场式控制通过市场交

易和财务核鸵实现，而团队式控制则依赖，企业文化和团队合作精神。

案例介绍

文件中提供了国有控股集团公司和湖南华爰钢铁集团的案例,展示了不同管理模式在实际运作中的应用，这些窠例说明了如何通过

合珅的如织结构和职能设置，实现集团总吊与子公司之间的行效管理和林调，

结语

企业集团的管控模式是多元化和更杂的.需耍根据集团的具体情况和战略目标进行选择和科整,通过深入理的不同管控模式的将点

和适用条件,企业集团健铭更好地实现资源优化配ZL提升例体竟争力.

接下来请您由读下面的详细资料吧.

企业集团管控模式

及对应特点

一、集团公司管理特点和主要研究内容

二、集团公司管理模式选择及利弊分析

三、集团管理的手段及案例介绍

四、集团管理的几个问题

集团公司管理模式的主要内容

＞集团管理模式选择

“集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则

集团公司＞集团总部与下属公司集分权关系界定

管理模式

主要内容＞集团公司组织架构、及其主要功能设置

＞下属公司治理结构设计

＞界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制

一、集团公司管理特点和主要研究内容

二、集团公司管理模式选择及利弊分析

三、集团管理的手段及案例介绍

四、集团管理的几个问题

以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则

按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式

财务管理型战略管理型操作管理型

分权_一——集权

..................比攻出;温:CO切•诩

公司与下届£以财芬指标进行道理和考核，“yjyUHES，/，「43”

总部无业务管理部门总郃般无具体业务管理部门的口常经苫运作进行管理

公司的关系

.投资回报•公司组合的协调发展•各分公司经繇行为的崎一与优化

发展目标•通班资业务组施则化•投金业领加丽调•公司》w办调成长

追求公司价值愚大化•战略协同效应的培育■对行业成功因素的集中控制与管理

ZQi*,-财务坤割•财务控制战B8

•财务控制•财芬投制・sw常售

管理手段

.法律•战略规划与控制•网络/技术

・企业并购•人力资源：髭毅发

应用方式多种襁新业娥资运作相连的一产业领域内的•单一产业领域内的运作，但有顺

发展局限性

权限纬度的划分

各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分。

权

限

纬业务控制权产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发

度

人事权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展

财务控制权财务控制的权限、方式

制度优化权方针政策与制度制定的权限范围

品牌、文化在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求

■

操作管理型

操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业

务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。

组织结构（举例）特征分析

公司总经理

业务部门行政控制与服努部门•公司总部主要起到止努管理、控制与做务职能

•总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对

口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的

方式来强化霞

・下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经

下属公司总经理

营活动将受到总部集中控制和统一嫩IJ

研发市场综合财务人事

操作管理型控股公司管理模式特点

追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司

经营行为的统一，公司整体协调成长

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理

核心功能为资产管理和经营管理功能.通过母公司的业务管理部门对

控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进

行直接管理.强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长

操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控

制等方面的权限划分：

•总部组织制定总战略，下分子公司战BS并维R实施

•其对外投资、产权转让、费产市组、收购莪W大决策均由总部审批:

•总部负员行业/市场研究，进行投资决策

•规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门

•资产购买与处■.技术改造等重大决策均由总部审批

权

•通过“资产经彗贵任书”下达经济效益指标

限

对关犍绩效指标，销售收入、利河.市场占有率.应收帐款、预付帐款

纬•

度等进行跟踪控制.并纳入对经营者的考帆圉

•制定与子公司长期持康发展相关的管理指标者横（如新品开发），并纳

入对经量者的考核范国

•对控股子公司的营精、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归

口总部相关业务部门迸行直接苣理，强调公司废营行为的统一

•合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制

•子公司严格执行月度经曹分析报告制度和也大事项汇报制度

品牌、文化

权

操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限

划分

战略规划权

•总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经詈者迸行任免.多核

•中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、

投资决策权

激励由总部相关部门负责

•子公司的工资总额由总部统一核定、每月发送工资报表清册

物资采购权]•总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免”奖惩

/•考核・心将下延至子公司的职能部・

经营计^和f•对于公司的人员配置及劳动工资从总■上进行管理

费用预算权•制定总部统一的人力资源政策与管理制度，井贯彻实施

权//

限/

业务控制权•其下II控般公司的财务经理实行总部要派利；具参股公司的总会计他.财务

纬姓理由该公司总经理迭时，由总部进行资质认证，

度

/•在财爵支出权上，给予分公司一定的日常会营支出权限，子公司在预算范围

人事权/内具有自主权

•福季度对于公司的财务支出进行审计；通过预口控制总支出和分项支出，并

财甥空制权/严格执行有关管理制度

•每月初向总公司财务部报送财宪报表及财务状况说明书

1制度优化权•其下属公司的财号报告，由其财辱总监每月报送总部相关接导及部门

।■»W1**

•各神授营管理制度由总部相关部门组组编制并审批

喊

••统一苣理品牌形象

操作管理型管理模式的优点和缺点

•子公司业务的发展受到用公司的充分值视

・由于用公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能籽及

时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反愦控制，控制力度大

•子公司的较营活动得到母公司的直接支持，母公司硼有效的调配各子公司的资源，的两

各子公司之间的圾营活动

・这种模式对于初创期的企业，在普建制度和体系不行健全的II况下，或是针对总部中新建

的子公司可以起到很好的管控作用

•母子公司费产.经营一体化导致胆子公司的产权关系不理明晰，母公司的风险增大

•集权与分权关系敏感，若处理不当会削牖整个组织的协网一致性

•子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足

•由于管理部门重11设・，第理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成

本增加

•SIW子公司的不断犷张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加空，对子公司的有效篁理和考

核越来越难，犷米至一定险段后工作效率反而下降，反应时间滞后，M化接至抵消原有的效

益

操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力,

从而下属公司仅仅成为操作执行层面

操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变

•总部具有较强的业务管理能力，其职能部门•大幅提升总部业务管理能力

完善-SS

-生产运作

•下属公司权限将弱化至操作层面（如销售.

-技术

市场推广等），但可以作为利涧中心、成本

•加强总部的行业内人才资通的开发力度

中心存在

■弱化分公司权限，核心职能权限上收

•总部的业务部门将对下属分公司的对口部门

■建立总部职能部门对下属公司对应职能部门

进行业务管理，并通过对其迸行业务考核的

的管理、考核关系

方式来强化管理

■操作管理模式则要求总部设立具体的业翳管

•下属公司可以作为利润中心进行考核，但其

理部门来对于公司的相关业务进行对口管理

关健经营活动将由总部统一规划，受总部集

中控制

操作管理型管理模式的适用范围

•母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多.一般适用于单一

产业或企业在多元化的初期；

•一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的

单元先独立出去，

•总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在

集团公司；

•我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段.

战略管理型

战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重

点一般也集中于下属公司的董事会或总经理

组织结构（举例）特征分析

公司总经理

•公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能

规划与监控部ri服务部门-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属

公司进行战略引导

-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司

企

财

业进行财务监控

务

蓄

部•此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公

部

司提供带有规模效应的专业化I艮务

•公司将通过战咯指标体系对分公司总经理进行考核，

但考核一般不到下属公司的职能部门

・下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营

活动享有高度的主权

战略管理型管理模式的特点

经营目标追求多元产业发展.有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组

合优化和协调发展，培育战略协同效应

瑁子公司关系以战略规划进行菅理，总部具体业务管理部门职能较弱

核心功能为资产管理和战略协调功能.母公司在区分战略单位的前提

下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、

管理手段

财务、人事控制和服务而建立.母公司不从事具体日常经营，通过掌

握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和番事会，支配被控制公

司的重大决策和经营;舌动

战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和

费用预算集分权关系

•母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据怠公司战•&规划进行分篇,

母公司对于公司战略规划具有审批权

•下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力

•母公司对参股计划、慧并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批

权

•对关系列公司长远发震的、珞对公司整体造成西大影啕的离风险的决定用

权

公司具有审批权

限

纬•母公司参与■大项目的论证、即核

度•短期决策和一般投奥项目在总部备案

•下属公司具有采购权

•子公司只有组组制定财务预算指标和财旁^籁项目类别、转营目标和业绩

'指标的权力，忌书限有指导、审核、修正和审批权

\•对子公司的迸行分部门审核和最终汇审

•总部对预a执行结果迸行♦援海价

•通过篇事会加强对参股企业年度经营计划编制与考楂、财务8»、重大投

资及利润分配等第大经营♦项的管理

战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、

制度优化和品牌文化管理方面的权限划分

•子公司作为独立的业务单元和利湖中心，有看完善的运作职能和决策权，对其经

营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将解化至

宏观监控职能

•对项目策划、营销和渠道发展热本策略等蜃要捶菅通过■事会具有审核建议权

■人力相源部门主蓼为各子公司浸供带有娅槿效应的专业化翳务

权•公司将通过战略指标体系对分公司总经理迸行考核，但考核T9不到分公司/•业

限部的职能部门

纬•总部具有姓营班子核心人员的任免只有推荐权和串批权，对财务总监具有任免权

度•总部核心人员以下子公司具有招聘.任免、考修的权力

•财务总监由总部自接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进

行发放，岗位工资标准由总部制定

•对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动,由总部给与施任审计

•财务总监的康效考移由总部和所在公司共同完成

•财务部、审计部通过预H体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控

•子公司押有独立的转营制度的制定权力

•统一公司品牌、形象、标示.行为，政府等,公关统一处理

战略管理型管理模式的优点和缺点

•母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产瞄经营分开，母子公司目标明确，可

以实现子公司的激励

•母公司与子公司的资产关系明新，母公司的风蝎局限在咫子公司的出姿额内

•用公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利

于发挥息部优势

•相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决第效率和企业的应变畿力，并且

有利于单一产业的企业实现快速把制式的规模万宏

•这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战路管理，，

并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理

•母公司配备人员较多，管理层次较多

•信息反ts的及时和颠畅程度会影响战略决策的正确性

・战略管理眇调功里的执行不好会造成母子公司矛盾

•扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用

战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力,

但总部的业务管理功能将弱化

战略管理模式的特征■实施战略管理模式需要的转变

・子公司作为独立的业务单元和利润-强化战略控制部门和财务部的建设,

中心有着完善的运作职能和决策权战略控制部门具备战略规划和战略

监控职能

■总部将作为规划、监控与服务平台

诙・财务部将具备财务监控职能

・总部采用战略性指标对子公司的运・该产业的市场、生产、技术等相关

作结果进行考核，但考核只到子公职能将弱化至宏观监控职能

司总经理一级

战略管理型管理模式的适用范围

•母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境

和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子

公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；

•企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在

关联交易；

•日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是

企业集团发展的中级阶段。

财务管理型

财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所

投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排

组织结构（举例）特征分析

集团公司总经理

投资规划与监控部门

•公司总部主要起到投资决策、战略指

投导和目标管理的作用

法

资

财

律

务

管'■财务部则通过财务目标体系和财务报

部

理

税

部告体系对下属子公司进行财务监控

收

•下属公司作为独立的业务单元和利润

子公司中心对其经营活动享有较高的权力

财务管理型管理模式的特点

•以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择

经营目标

•通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

母子公司关系•以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门

•核心功能是奥产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过

控制股权，支配椒控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目

的.财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人

管理手段才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断辅

捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、

帆

财务管理型管理模式下的各项权限划分

权

限

纬

度

财务管理型管理模式的优点和缺点

■母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体

•母公司的投资机制灵活有效.子公司发展得好，母公司可增持；子公司发

展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险

•母公司可以完全专注于资本经营和宏现控制，漏少了听公司之间矛酒

•控制距离过长，信息反馈不顺惭

■母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有立的控制

•子公司容易产生事实上的人控制

•坦子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势

财务管理型管理模式的适用范围

•母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的

核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定

•一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业

•日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发

展的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发

展很多财务管理型的企业集团

对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、

管理模式不同

n他特点

一、集团公司管理特点和主要研究内容

二、集团公司管理模式选择及利弊分析

三、集团管理的手段及案例介绍

四、集团管理的几个问题

在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、

微观福活的目的

管理模式〉〉需要的管理职能)I集团总部职能〉

•组合战略/参股组合投资回报

财务管理•财务管理/财务审计监控

•参股百理/投责号向/投费申亘

•集团战略规划/控制

•参股计划/II并收购项目

战略管理

•的间效应管理发展

•业务单元计划的协■

•人事・本问题/篌理罪力的发展

•操作控制/预算管理

操作管理•中央管理功能

•产品发展的协喟

•经营的恢懦控制

•采购的协调

•信息的攫供

集团管理控制的手段

♦以企业的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度.

官僚式控制

♦田可管理的琼出

♦各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟

市场式控制市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制.

♦以利润考核为基础，利润中心

♦不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约

束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过

团队式控制运下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和

文化的力量来控制公司单元的行为.

♦无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基《出上

三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利

重大经营决策权选择经营者权收益分配权

•子公司自身的产权变动：•全资子公司行使人事任免权•法定程序：以股东身份在

包括兼并、分立、破产、歇股东会或董事会上表决分配

•控股子公司按法定程序决定

业等

管理层方案

•投资行为：子公司投资**•程序：控股子公司直接参

•参股公司按照合同委派高级

万元以上的项目

管理人员与制定利润分配方案

•融资决策：**万元以上的

•管理层的考核与激励办法

担保；超过**万元的对外融

两项管理是集团顺利运营的基本保证

战略管理预算管理

・战略研究：对竞争对手、自己、•集团公司的分级预算：阳光投资

客户及市场关进进行分析。阳光公司一级；控股或全资子公司为

投资公司重点制定中长期的总体二级预算

发展战略；子公司研究专业领域

・二级预算的编制要求：流量、损

•制定规划：5年战略规划；3年益、权益

滚动规划和年度计划。

企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题,

落实措施提高运行质量

一、经济运行分析：投资分析，财务分析

二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告

三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划

四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计

通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构

及部门职责

首要步骤是明确集团总部定位

总部定位〉主要管理职能〉

•业务组合战略/参股组合投资回报

•财务管理/财务审计/预算监控

•集团战略计划/控制

•参股计划/收购兼并项目

•业务单元计划的协调

•核心骨干的培训/管理能力的发展

•操作控制/预算管理

•中央管理功能/系统

•产品发展的协调

•经营的协调

•大宗采购的协调

•信息的管理

总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根

据该项决策的特征来定

•关系到公司长远发展的决定•短展决策

■与行业关键成功因素高度相关的•具体的业务操作型决策

•具有规模效应的行为•需要作出快速反应的决策

•需要统一标准化的行为•影响面小，且低风险的决定

・关于公司战略与营运控制的行为•专家型决策

•将对公司整体造成重大影响的高

风险的决定

•品牌管理•网络维护

•战蹴划•市场推广

•营销与渠道发展基本策略•渠道发展

•新业务开发

•战略与财务控制

•网翱级

根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策

高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系

决策/协调鹿建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制

案例一：一个国有控股的集团公司

母子公司管理体系之一：母公司对各类参控股公司的管理权限

战略规划中心人力储备中心财务监管中心

总经理由子公司董事会任免，副

其发展战略与规分配：税后利润

总经理、三总师、总经理助理由

划必须服从集团全部上缴集团公

全资子公司子公司总经理提名，子公司董事

公司整体战略规司

会批准，母公司人事部备案；高

划要求监督、审计

管的考核

总经理由子公司笛事会聘任，母由母公司提出利

通过董事会参与

公司人事部备案，副总经理、三润分配预案，子

控股子公司该公司发展战略

总师、总经理助理由子公司总经公司董事会讨论

规划的制定与修

麒名，子公司董事会任命，母通过

改

公司人事部备案；高管的考核监督、审计

通过董事会参与对股权收益及债

对派驻该公司的董事、监事和财

参股公司公司战略规划制权收益的管理

务总监的管理和考核

定监督、审计

母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理

母子公司管理体系之二：对参控股公司的战略规划管理

集团公司成员企业集团公司经集团公司战略

董事会制定本公司营管理部发展部

发展战略与规划

■।其他部门参

提交国反馈5与配合

集团公司派驻成

成员企业董事会员企业的董事、形成集团公

1监事成员司决策意见

行使表决权

决策T

成员企业发展战

略规划终稿

母子公司管理体系之三：重大决策管理

公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融合方式直接组织的投资

决策及以对子公司举债的担保。

母子公司管理体系之四：投资及投资收益分配管理

母子公司管理体系之五：企业经营管理

集团公司董事会

控股公司董事会

落实

集团公司派驻人员

行使表决权

参股公司重事会

案例二：湖南华菱钢铁集团

湖南华菱钢铁集团

集团成立于1997年，是湖南省特大型国有独资企业，全

国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现^

税分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事

炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务

华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人,

已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力，资产

总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限贵任公司

以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第

128位

主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道

用材、钢坯、铜盘管、铝管线等

华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱

管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司•

金寅子公司磨般公10

华菱钢铁集团总部组织结构图

办

人

财

技

资

规

纪

术

产

划

检

公

事

务

中

管

发

监

室

部

控股公司部

心

理

展

察

一

部

部

部

一

一