中层干部管理实务培训教材(PPT 93页).ppt

1、1,中层干部管理实务,新起点顾问公司,2,课程收益:1.明确中层管理员的角色定位.2.掌握中层管理员的核心技能.3.提升工作效率,提高团队协作能力.,3,课程重点,一、企业中层干部怎样做人？企业经营的目的与中层干部职责企业中层干部怎样与上司相处企业中层干部怎样与平级相处企业中层干部怎样与下属相处二、企业中层干部怎样做事？企业中层干部应具备的能力企业中层干部的管理工具三、企业中层干部的职业化修炼个人SWOT分析个人与企业的新型关系职业生涯分析与规划升迁有道四、回顾与总结,4,中层干部的职责,案例：人力部新任李经理的困惑中层干部的方位图：,高层管理者,中层管理者,基层人员,决策层(领导层）,中间层

2、(执行层),基层(操作层),5,中层干部的职责,中层干部有三重角色下属平级（行）上司,6,作为下属,遵循三项基本准则：I.职权基础来自上司的委托或任命II.代表上司的一种职务行为III.管理好上司常见的角色错位：I.民意代表II.领主III.向上错位IV.自然人,7,如何与上司相处,1、不要议论上司的是非-朱元璋与徐达2、敢于承担责任-这批货款谁来负责？3、将事情做到位-张三李四买苹果4、学会扮黑脸-黄金搭档,8,作为平级（行）,互为内部客户关系：I.他是客户,我是供应商II.同事是我的衣食父母III.克服“客户陷阱”常见的角色错位：I.外部客户才是我们的衣食父母II.自己岗位(部门)的价值最

3、大观看五官争功,9,企业内顾客服务,下工序就是顾客。工作质量决定产品质量。要使最终顾客满意，必须从企业内顾客满意开始。,作为平级（行）,10,如何与平级相处,1、懂得分享，勇于承担众口铄金2、有亲和力猪八戒的魅力3、彼此尊重教训别人的下属4、效果第一，道理第二异曲同工,11,作为上司,上司的五个角色：管理者、领导者、教练、变革者绩效伙伴作为上司的几个转变:工作内容:业务管理工作方式:个性化组织化人际关系:感情事业工作力度:守成变革管理方式:指挥授权,12,如何与下属相处,1、教练式主管胖子减肥2、制度要实用停车放气3、距离产生美适度距离4、要管更要理应人施管,13,考考你：这次招待费如何处理？

4、,业务部小赵和司机出去送货，到客户目的地时客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙要求小赵请他吃饭，三个人吃饭共花了68元。你是业务部经理，第二天小赵找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，1000元以下的费用审批有你全权处理，不用请示老板。请问：你是否会给小赵签字报销？,14,课程重点,一、企业中层干部怎样做人？企业经营的目的与中层干部职责企业中层干部怎样与上司相处企业中层干部怎样与平级相处企业中层干部怎样与下属相处二、企业中层干部怎样做事？企业中层干部应具备的能力企业中层干部的管理工具三、企业中层干部的职业化修炼个人SWO

5、T分析个人与企业的新型关系职业生涯分析与规划升迁有道四、回顾与总结,15,中层干部应具备的能力,1、执行力2、有效沟通3、时间管理4、团队建设5、学习能力6、压力管理,16,执行力的重要性,上有政策，下有对策；“非知之难，行之惟难；非行之难，终之斯难”-知道不是最难的，行动才是最难的；不仅行动是最难，善始善终才是最难的。（温家宝2007年5月4日）,17,培养执行力的要点,a.有效执行需要人们关注具体问题b.让合适的人作合适的事c.妥善处理绩效差的人d.管理队伍必须首先具有执行力e.把执行看作一个系统问题来看待f.建立及时跟进的制度,18,培养执行力的要点,g.实行着眼于执行力的绩效管理h.沟

6、通是有效执行不可缺少的要素i.把事实真相作为执行的基础j.对工作流程给予足够的关注k.工作计划必须是合理的、可执行的l.当情况改变时尽快修改工作计划m.适时评估是有效执行的保证,19,有效授权,授权的三种类型：I.应该授权的工作：风险低、经常重复、下属能够做好(更好)II.可以授权的工作：工作带有探索的性质,有一定风险性、下属有一定基础,锻炼下属III.不应授权的工作：设定工作目标、重大决策、财务权、人事权,20,影响执行力的因素,对偏差缺乏敏感性不注重细节，不追求完美制度没有始终如一执行制度不严谨，朝令夕改管理者没有常抓不懈监督不力或没有监督的好方法,21,案例：这次争吵能否避免？（以下是品

7、控部王主管和生产部李主管的对话）王：“李主管，最近我们的产品质量有下降的趋势，是不是”李：“不可能，我们生产一线的员工质量意识很强，产品质量怎么可能下降呢？”王：“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量，根本不管质量，上次我们就查出一批不合格产品，再说”李：“上次是因为你们抽的那些样品刚好有点问题，其实绝大部分还是好的，何况你们品控部的人”王：“品控部的人怎么了？我们完全是为公司的信誉考虑！”李：“难道我们生产部的人就都是为自己考虑？”,有效沟通,22,什么是有效沟通,有效沟通是为特定的目的，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。小游戏：撕纸,23,有效沟通黄金定律,信

8、任,信任,信任,信任的五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放,24,沟通三步曲,说听问,25,如何说？,宜精不宜滥注意语气和语调善用肢体语言小游戏：托下巴,26,如何听?,身体前倾适时回应设身处地,27,如何问?,开放式问题封闭式问题,28,沟通技能实务,怎样同上司沟通?选择时机资讯和数据解决问题简明扼要充分尊重不推卸责任,29,沟通技能实务,怎样同下属沟通?下达命令：正确传达命令意思、提升部下的接受意愿；赞扬：态度要真诚、内容要具体、注意场合、间接赞美；批评：尊重客观事实、不要伤自尊、友好地结束批评。,30,沟通从开始,沟通无极限,31,时间管理,时间诊断消除浪费统一安排要事优先,32,如何

9、诊断自己的时间,第一步：记录时间耗用的实际情形。管理者对时间的运用是直接有关有效性和成果的。第二步：做有系统的时间管理。a.首先找出什么事根本不必做。“这件事如果不做，会有什么后果？”b.哪些事可不必自己亲自做。“时间记录上的哪些活动可由别人代为完成而不影响效果？”c.管理者浪费了别人的哪些时间。“我常做哪些浪费你的时间又不产生效果的事情？”,33,消除浪费时间的活动,现象1：由于缺乏制度或远见而产生时间的浪费。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。现象2：人员过多，常造成时间的浪费。大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系。现象3：组织不健全，会议太多。会议应是不

10、得已的例外，不能视为常规。现象4：信息功能不健全或信息的表达方式不当。,34,统一安排自由时间,时间分割成许多段，等于没有时间，应保留出相当份量的一段连续性的整块时间。,35,要事优先,要使工作卓有成效，必须集中精力。把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情，是加快工作速度的最佳方法。在以下两方面尤须注意：摆脱昨天。摆脱已经不再有价值的过去，把资源投入到创造未来中去。要“出新”，必从“推陈”着手。先后次序的考虑。确定优先次序的几个原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。,36,第二象限工作法,紧急不紧急,I紧急

11、状况迫切问题限期完成的会议或工作,II预防措施、价值观的澄清计划创新能力,III造成干扰的访问、电话某些会议符合别人期望的事,IV忙碌琐碎的事电话闲聊逃避性活动,重要不重要,37,团队建设,团队建设中重点关注：正确用人、培养下属、激励下属和冲突管理,38,正确用人,a.合理的组织结构和岗位要求b.用人所长，容人所短c.只有经得起绩效考验的人，才是可以重用的人d.企业价值观的要求e.团队成员的互补性,39,培养下属,培养下属是中层干部的工作内容之一，培养下属常用的方法有：OJT、专题培训、委职锻炼、业绩辅导,40,培养下属,教导下属的时机：出现问题时、重大贡献时、阶段性、项目性,41,培养下属,

12、纠正下属不良行为的四个步骤：a.描述下属的工作行为b.指出行为的影响c.听取下属的解释d.将来如何改进,42,培养下属,不同时期的培养策略,43,附：下属行为之八荣八耻,八荣：爱岗敬业、遵纪守法、积极改善、业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故；八耻：不负责任、违章乱纪、消极抵制、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。,44,激励下属,激励的原则：公平公正多样性及时性持续性,45,激励下属,激励的方式：物质激励非物质激励军队的激励方法,46,附：需要层次理论,一般激励因素需要层次组织措施成长提升自我实现地位尊严尊重志同道合、友谊归属,有挑战性的工作工作的成就感,职务、职称

13、承认责任,管理的质量和谐的团队工作条件福利职业安全,基本工资饭堂、宿舍亲属,保障、稳定安全,衣食住行生理,47,冲突管理,冲突的特点：传染性突然性侵略性润滑性宣泄性,48,冲突管理,新型冲突理论：维持适度冲突管理重要冲突避免情绪泛滥自我反省,49,冲突管理,处理消极冲突：无视冲突缓冲冲突适当妥协更高的目标有效的改变,50,冲突管理,激发积极冲突：鼓励冲突“小道消息”引进外人组织重建,51,学习能力,学习能力的重要性：21世纪唯一不变的是变化适应变化的唯一方法是学习,52,学习能力,学习的途径：理论学习工作实践周围同事世事洞明皆学问人情练达亦文章,53,压力管理,压力的两面性适当压力过度压力,5

14、4,压力管理,管理压力的方法：善于转化为动力热爱自己的工作加强培训，提高能力合理安排工作计划不要试图一个人承担所有的压力(6)适当的释放和休息,55,中层干部的管理工具,目标管理PDCA与DAMIC循环报表管理,56,目标管理,目标管理是一种以目标为导向的管理方法。通过向员工提出指标或量化任务，围绕目标开展工作，清除影响目标实现的障碍，最终提升团队工作绩效。,57,目标管理的作用,资源配置动力压力纠正偏差经验活力,58,目标管理三部曲,（目标分解、员工参与）目标制定考核激励过程管理（业绩考核、有效激励）（及时沟通、改善提高）,59,目标制定的SMART原则,具体的可衡量的可接受的现实可行的有时

15、限的附：某企业的绩效目标,60,PDCA与DAMIC循环,PDCA循环,处理,A,检查,C,计划,P,执行,D,PDCA循环四个阶段,61,PDCA与DAMIC循环,DAMIC循环定义：正确地定义问题测量：改善测量系统测量问题分析：科学地分析原因改善：提出对策，付诸行动控制：效果评估，持续改善,62,报表管理,常用报表及管理（1）作业计划（2）作业进度（3）质量报表（4）成本报表（5）异常情况报表附：相关作业日报示例,63,课程重点,一、企业中层干部怎样做人？企业经营的目的与中层干部职责企业中层干部怎样与上司相处企业中层干部怎样与平级相处企业中层干部怎样与下属相处二、企业中层干部怎样做事？企业

16、中层干部应具备的能力企业中层干部的管理工具三、企业中层干部的职业化修炼个人SWOT分析个人与企业的新型关系职业生涯分析与规划升迁有道四、回顾与总结,64,个人SWOT分析,自身分析外部分析组合分析,65,自身分析,优势：哪些方面是我的强项（爱好）劣势：哪些方面是我的弱项（不喜欢）,66,外部分析,机会：外在环境可能带来哪些机遇威胁：外部条件可能带来的不利影响“弥勒佛与韦陀”,67,组合分析,SO组合：优势Vs机会ST组合：优势Vs威胁WO组合：劣势Vs机会WT组合：劣势Vs威胁,68,个人与企业的新型关系,四个特性：自主性紧迫性首因性双赢性,69,业务管理的自主性,中层干部选择达成目标的方式、

17、人员管理、业务管理的自主性增强,70,自我培养的紧迫性,企业的发展对中层干部的素质和能力提出了更高的要求,71,绩效成果的首因性,企业没有利润万万不行，干部没有绩效万万不行,72,合作双方的双赢性,企业要发展，个人要提升，两者是相互依存，互为因果的关系,73,职业化,气量分寸习惯先机“两面派”成功之路管理经营,74,不要埋怨尤其在下属面前,永远不要冲撞上司谨防暗礁,大象无形化干戈,处理好有矛盾的上司,气量篇,75,不与上司及任何人讨论人非才有好人缘,分寸篇,76,习惯篇,播下一个行动,你将收获一种习惯；,播下一个习惯,你将收获一种命运；,77,先机篇,别人想到了，我已做到别人做到了，我做得更好

18、我就是比别人强,78,附：职业化修炼模型,79,“两面派”,一面是以理服人，一面是以情感人一面是广开言路，一面是实地调查一面是“先之以身”，一面是“后之以人”一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎,80,成功之路,81,管理目标实现（封闭式）,经营价值最大化（开放式）,部门具备经营实体的所有要素相对具体的业务目标相应的资源（有限的）明确的客户企业内顾客间接参与市场竞争部门经营与顾客要求的息息相关,由管理向经营转变,82,部门管理目标实现（封闭式）,部门经营价值最大化（开放式）,接受目标执行任务,制定目标利用资源实现目标持续改善管理创新,前瞻性,由管理向经营转变,83,部门经营,部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,部门经营实际上是在企业核心价值观指导下使组织成员实施有序的业务行为，追求