高绩效团队管理

1、（北京）百货有限公司内训课程,高绩效团队管理,2010年6月9日,课程纲要,团队的发展阶段与管理 团队的沟通与合作 团队的有效激励 团队的冲突与管理 总结与行动计划,第一部分：团队的发展阶段与管理,1认识团队 2团队的发展阶段 3高绩效团队的特征,体验活动,团队的定义,“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的 技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出 承诺并彼此负责。”,高绩效团队的运作模式,目标,方法,关系,领导者,3+1模式,3+1模式,高绩效团队的定义,一个团队的合作首先要求每一个成员认同个体差异，尊重他人，相互协作，共同分享，才能形成一个好的团队。 “对杰出团队的观察研究表明，它们最

2、显著的特征是具有共同愿景与目的。” 马斯洛,高绩效团队的特质,目标感 透明开放的沟通 信任与彼此尊重 共享领导责任 高效的工作程序 差异互补 不断学习 灵活并具有适应性,高效团队的奇迹,团队发展阶段,风暴期,规范期,组建期,终止期,执行期,体验活动,小组讨论： 1团队在各阶段的特点； 2本阶段最重要的事情； 3领导在各阶段的角色与任务？ 4小组分享,组建期Forming,行为特征： 组建期 工作任务：,风暴期Storming,行为特征： 工作任务：,规范期Norming,行为特征： 工作任务：,执行期Performing,行为特征： 工作任务：,团队发展阶段及团队领导的角色与方法,发展阶段 团

3、队特征 领导角色 领导任务,团队四种发展阶段,高 中 低,Developed,Developing,能力 意愿,D4,D3,D2,D1,团队四种的发展阶段,意愿,能力,领导的两种行为,支持行为,指示行为,DIRECTIVE BEHAVIOUR,SUPPORTIVE BEHAVIOUR,指示行为,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们是该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 设定目标 确定、计划和安排工作的优先顺序 分清领导与下属的角色 规定完成任务的时限 决定评估的方法 教下属如何做一项具体工作 严密地监视进展情况,支持行为,即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候， 所采取的倾听、协助

4、和给予社交支持的行为。 具体表现为： 鼓励双向交流 倾听并提供支持 员工参与决策 提供反馈,四种领导方式,高,支持行为,（低） 指示行为,（高）,决策方式,（高）,支持行为,（低）,（高）,指示行为,影响团队氛围与士气的因素,华盛顿合作定律 不拉马的士兵 搭便车团队中的东郭先生 集体迷思,第二部分：团队的沟通与合作,1沟通视窗与信任 2团队沟通的KP原则 3双赢思维与互惠原理,如何获得团队的信任,信任,沟通,能力,品德,沟通之KP原则,1知彼解己，百战不殆 2维护自尊，增强自信 3专心聆听，用心回应 4征求意见，鼓励参与,乔哈里（Johari）之窗,别人知道,别人不知道,自己知道,自己不知道,

5、Johari窗口是乐观的。他们把开放、可信和诚实看作人们在交流时的价值取向。,体验讨论,小组讨论： 1如何扩大我们自己的公开区域？ 2如何扩大团队的公开区域？,知彼解己，百战不殆,支配型 Tiger,精确型 Owls,整合型Chameleons,表达型 Peacocks,耐心型 Koalas,团队沟通的误区与障碍,自传式回应,自传式回应,同理心与沟通,难道你也是一朵蘑菇？ 人们为什么会闹别扭？ 反应事实与反应情感 情境模拟,反映事实和情感,反映事实 总结（在大量的信息之后） 复述（在少量信息之后） 反映情感 关于此事，你看起来好像很心烦？ 你听起来有些沮丧，是吗？ 看起来这件事让你有些生气，是

6、不是？ 看起来让你感觉很激动？,双赢思维与互惠原理,Win-win 利人利己 Win-lose 损人利己 Lose-win 损己利人 Lose-lose 两败俱伤 No deal 无交易 Win 独善其身,互惠原理是人类基本的价值准则,感情投资（存款）,感情投资（取款）,体验活动,第三部分：团队的有效激励,1激励因素与保健因素 2皮革马力翁效应与赞赏 3给予积极性反馈的技巧,体验活动,小组讨论： 在工作中，有哪些因素能够激励您？（请把答案写在白板纸上） 在工作中，有哪些因素会导致您失去动力？（请把答案写在白板纸上） 其中有哪些是管理者可以影响的？（圈选） 如何影响（讨论） 当一个员工激励不足/

7、动力下降时会发生什么情况？他的表现会是什 么？（请列出） 员工怠工的代价是什么？（请列出）,马斯洛需求理论,生理需求,安全需求,社交需求（归属感）,自尊需求,价值体现,赫兹伯格之双因素激励理论,满意因素或激励因素 激励因素能提高员工工作绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满意，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。,不满意因素或保健因素 保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生满意及更多的工作动力。,赫兹伯格之双因素激励理论,保健因素 激励因素 工资 成就感 福利保障 被认可 工作条件 工作内容 公司政策 责任感 同事关系 成长 晋升,皮革马力翁效应与赞赏,赞美

8、、信任和期待具有一种能力，它能改变人的行为。当一个人获得另外一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并竭尽全力去达到对方的期待，以免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。 赞美和鼓励是引发一个人体内潜能和工作动机的最佳方法。 赞美是激励下属最有效的方式，也是上下沟通中最有效果的手段，因为每位员工都需要赞美，只要你认真寻找就会发现，许多运用赞美的机会就在你面前。 团队的氛围、凝聚力与高绩效的结果来自于你的肯定与赞赏！,积极性反馈的等级,2 给予赞扬 （可以是针对工作的或个人的） 1 给予赞扬 0 什么都不说,给予积极性反馈,寻找

9、团队的闪光点,建立团队成员的自信心,设定优秀行为标准,建立团队成员间的信任,告诉他们是什么-行为与优势,告诉他们为什么,告诉他们对组织或你的影响是什么,体验活动,给予积极性反馈练习表扬与赞美 鱼缸练习 选择“鱼”； 顺时针方向； 每个人夸“鱼”一句，不准重复其他人所说； 分享体会与感受,员工的忠诚度与工作动力,正确的激励可以获得员工的忠诚度与工作动力 渔夫、青蛙、蛇 富翁与医生女婿,第四部分：团队的冲突与管理,1 冲突的定义与原因 2 冲突管理策略矩阵 3 处理冲突的技巧与方法,体验活动,团队效能矩阵,高关系,低关系,高执行,低执行,关于冲突,听到这个词时你会想起什么？ 冲突？ 冲突会创造和谐

10、。僵局可以提高决策的质量。争执和误解使团队更加团结。,冲突的定义与原因,冲突指两个或更多的人或组织在看法上的差异，冲突会使每一方都 试图影响与各方有关的情况。 冲突之所以发生，可能是利益相关者（stakeholder）对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。 “冲突可以变得很有建设性。实际上，它是团队有效地解决问题的必要因素。”,你的行为偏好测试,冲突处理策略模式,强制 （Forcing),回避 （Avoiding),妥协 （Compromising),合作 （Collaborating),顺应 （Accommodating),合作,坚持的,不坚持的,不

11、合作,合作性 （Cooperativeness),合作精神，对他人的关心,对自己的关心程度,（Assertiveness),五种策略优劣势分析,回避型别惹麻烦！ 具体表现：往往会临时或永久地拖延解决冲突的问题（通常直到能够收 更多的实际情况、或者一方有时间考虑这个问题等为止。） 优点： 缺点： 最佳应用：最适用于没有兴趣战胜别人或者维系关系的情况。还可以用来 争取更多的时间,以便能够更恰当地解决冲突。,五种策略优劣势分析,强制型获取不是最重要的事情。但，它是头等大事。 具体表现：尽管别人有疑虑和不同看法，还是经常把意志或解决办法强 加于其他人。 优点： 缺点： 最佳应用：最适用于对获取很感兴趣

12、、但是对维系关系不感兴趣的情况,五种策略优劣势分析,顺应“用仁慈去感化” 具体表现：把自己的立场放在次要位置，以维护与其他人之间的关 系。 优点： 缺点： 最佳应用：适用于对维护关系很感兴趣，但对获胜不太感兴趣的情况。,五种策略优劣势分析,妥协“好，你同意！我就没问题” 具体表现：使各方都在自己最初的立场上做出让步，以寻求解决冲突 的办法。 优点： 缺点： 最佳应用：适用于情况，对维护关系很感兴趣，但是决策不是非常重 要，或者没有足够的时间来寻求可以满足所有人愿望的解决办法。,五种策略优劣势分析,协作寻求第三方案，“两个臭皮匠，顶一个诸葛亮。” 具体表现：征求冲突影响的各方的意见，以寻求解决办法。 优点： 缺点： 最佳应用：适用于对“获胜”和维系关系都非常感兴趣的情况。,系统思维与冲突管理,对抗性思维,a,b,平行思维,a,