中国石油科技发展现状分析报告

1、科技发展现状分析报告,联合项目组 2001年10月,2,现状分析说明,中国石油科学技术事业历经50年的发展，取得了卓著的成就。目前有三项技术居于世界前列和五项工程技术达到或接近世界先进水平。 这些成就的取得体现了领导的重视和正确引导，体现了“集中优势资源做好大事”的指导思想，也说明中国石油的科技体制和研发机制在很多方面适应并有力地推动了公司主营业务的发展。 但是，在以下的现状分析中，我们没有花费许多篇幅回顾这些辉煌的历史，而是对照国际最佳实践，重点分析中国石油科技管理方面目前存在的问题。在后续的工作中，我们将根据对这些问题的分析以及中国石油的成功经验，设计系统性的解决方案。,科技战略分析 科技

2、战略可操作性分析 科技进步的多种实现方式分析 科研经费分析 低水平重复分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统分析,4,加快主营业务发展战略 低成本发展战略 科技创新战略 持续重组战略,中国石油股份公司整体战略,勘探与生产 是中油持续发展的支柱和基石，以寻找经济可采储量和多拿经济产量为目标。坚持有效勘探、开发，确保油气储量继续增长、原油产量基本稳定和天然气产量快速增长，保持国内油气行业中的主导地位,股份公司总体发展战略,炼油化工 炼油、化工与销售是股份公司效益增长的关键，要充分发挥上下游一体化的优势，搞好资源配置，调整产品结构，提高产品质量和技术含量，抓好产业升级，实现优势产品的规模经营

3、，替代进口，逐步提高盈利水平,天然气与管道 加快天然气长输管道建设，逐步形成横跨东西、纵贯南北和多气源、多用户的全国天然气运输及销售管网，构筑新的经济增长点。,资料来源:中国石油股份有限公司“十五”科技发展计划,5,科技创新是推动力,加快主营业务 发展战略,低成本 发展战略,持续重组 发展战略,中油股份公司的四大战略相辅相成、互为一体 科技创新和持续重组是推动中油股份公司的低成本发展和加快主营业务发展的动力,科技创新 战略,6,中国石油股份公司科技战略,突出公司上游重大关键技术攻关，形成勘探与生产、天然气与管道主体接替技术，使公司主营业务保持优势和发展后劲,股份公司科技战略 科技进步是转变公司

4、经济增长方式的根本途径，“十五”及2015年股份公司科技发展规划应为股份公司发展战略服务，给公司主营业务和低成本战略提供技术支持。,突出炼化核心技术攻关和重大新产品及化工专用料开发，实现产品升级换代，提高企业的市场竞争能力,以科技工程形式，组织重大技术配套，通过示范工程、先导试验推进新技术推广应用，实现产业化和工程化,重组公司科技创新体系，建立集中、高效的科技体制和运行机制。建立以业绩考核为核心的科技管理体系和激励制度，充分调动科技人员的积极性,资料来源:中国石油股份有限公司“十五”科技发展计划,7,科技战略实施的必要条件,科技战略实施的必要条件 进行科技组织架构的调整优化，为战略实施提供资源

5、保障 优化关键业务流程，推动战略目标的实现 建立有效的科技绩效考核体系，确保关键科技业务流程的实现,8,科技战略缺乏与组织架构的整合,科技组织架构的实质是对科技资源的配置和管理，主要包括对人力、资金、技术和设备的灵活配置以及优化管理。,中国石油科技战略缺乏与组织架构的整合: 人员配置方面，研究机构重复，力量分散，不利于进行重点项目攻关 科研经费方面，渠道多，资金分散，管理不统一，影响科技对公司整体发展的支持 设备方面，投资分散，购置重复，设备利用不充分,9,科技战略缺乏业务流程的有效支持,科技规划,计划管理,项目筛选,技术实现 成果转化,项目管理,经费管理,科技战略实施,经费来源多渠道，职责不

6、清，无归口控制部门，造成经费管理失控,战略制定过程从下而上，在制定前对基层无明确的指导，基层提供的材料不成体系,在计划监控过程中，缺乏每年计划执行情况分析，缺乏对计划进度的监控,由于缺乏总体资源规划，项目筛选不能体现科技战略 缺乏关于项目筛选方法,项目管理系统不严密，过程控制不严格 项目验收时，缺乏严格的质量标准,技术实现/成果转化流程不连贯 科研与生产脱节,10,科技战略缺乏有效的绩效考核的保障,关键绩效考核指标 科技计划完成率: 完成合同数/合同总数*100% 科技项目优秀率: 优秀项目数/项目总数*100% 科技成果利用率: 应用成果数/成果数*100% 科技经费到位率：合同当年已拨款/

7、合同当年应拨款*100% 具有明显商业价值的项目(课题)数 新增专利数 人员费用自给率 ,绩效考核指标没有与科技战略、流程直接挂钩，不能保证科技管理战略和流程沿着预定的方向前进 绩效考核指标体系的可操作性差。对绩效考核指标缺乏科学的分析和测试，导致许多考核指标把握不住关键因素，而且难以量化、无法衡量 奖惩制度不科学、不合理，起不到有效的激励作用,11,科技战略可操作性分析小结,股份公司四大战略相辅相成，科技创新是推动力 科技战略缺乏与组织架构的整合 科技战略缺乏业务流程的有效支持：战略制定缺乏明确指导，计划监控不系统，缺乏项目筛选方法，项目管理不严格，经费管理失控，科研和生产结合不紧密， 科技

8、战略缺乏绩效考核的保障：绩效考核指标体系可操作性差，激励制度不合理，,科技战略分析 科技战略可操作性分析 科技进步的多种实现方式分析 科研经费分析 低水平重复分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统分析,13,科技进步的多种实现方式,科技进步,企业科技资源,14,科技进步多种实现方式适用条件和效果,科技进步方式,适用条件,效果,技术引进,内部： 生产部门提出迫切需求 自主研发力量不足 自主研发所需时间长，不能及时满足生产需求 自主研发所需投资远远超过引进成本 自主研发的风险过高,能够迅速满足生产需求 规避自主研发的风险 知识积累，提升自主研发实力 加强与外部技术的交流,技术改造,原有技术

9、、设备存量有一定基础，但是较先进水平落后 生产上节能降耗，降低成本的要求迫切 自主研发或引进技术不能完全适用生产的需求,技术与生产紧密结合 见效快，风险小 提高技术、设备的存量水平,外部： 技术比较成熟，易于消化吸收 技术供应方充足 交易成本较低 能维持长期的技术支持、更新,自主研发,内部： 中长期的生产需求 保持竞争优势的核心技术开发 超前性技术储备 自主研发力量强，有较好积累 科研经费充足,能够满足中长期生产需求 形成企业的自主知识产权积累 形成并保持企业可持续竞争优势 提升研发水平，形成研发核心力量 降低技术引进的成本,外部： 市场上该类技术处于开发试验阶段 技术供应方缺乏 成本较高 竞

10、争对手重视该类技术的研究,15,科技进步实现流程理想模式,生产部门,生产中 产生问题,提出方向性 技术需求,确定具体 技术需求,根据现状确定 技术获得方式,技术引进 自主研发 技术改造,解决 生产问题,提升 科技水平,专家委员会,技术引进为研发提高了起点 技术引进为技术改造创造了条件 自主研发可利用引进的技术 自主研发为技术改造提供支持 技术改造与生产紧密结合，是研发和技术引进的实际应用,技术管理部门,生产部门/研发部门,企业竞争力提升,根据现状，并依据科技进步多种实现方式的适用条件确定具体获得方式,16,中国石油科技进步实现方式分析,问题 部分引进、研发的项目重复 缺乏对引进技术的消化吸收，

11、难以提升自主研发水平，同类技术反复引进 技术资源分散，无法有效推动战略目标的实现,对照最佳实践 缺乏专业团体对技术需求的详细分析以及技术获取方式的全面考虑 科技进步的多种实现方式缺乏协作以及沟通,原因 科技管理组织架构中缺少对科技的多种实现方式进行总体考虑的机构 缺乏必要的业务流程支持科技的多种实现方式统一协调运作 缺乏有效的绩效考核和激励制度支持流程运作以及科技进步多种实现方式的协作,生产中 产生问题,提出方向性 技术需求,确定具体 技术需求,根据现状确定技术获得方式,技术引进 自主研发 技术改造,解决 生产问题,提升 科技水平,企业竞争力提升,17,初步建议分析,初步建议 设立专门技术委员

12、会，负责技术需求分析，结合企业资源状况，确立技术获取的具体方式 完善实现科技进步的相关业务流程，明确各部门的职责，建立有效的沟通机制 建立绩效考核和激励制度，考核科技的投资收益率，鼓励多种方式的相互协作 通过知识管理，加强多种科技实现方式的知识共享,益处 提升企业自身科研力量 科技进步有效结合生产 科技战略为企业整体发展服务 建立企业可持续竞争力,生产中 产生问题,提出方向性 技术需求,确定具体 技术需求,根据现状确定技术获得方式,技术引进 自主研发 技术改造,解决 生产问题,提升 科技水平,企业竞争力提升,18,科技进步的多种实现方式小结,科技进步的多种实现方式缺乏整合 引进和研发的项目有可

13、能重复 引进的技术缺乏消化吸收，影响自身科研水平提升 技术资源分散 结合多种实现方式的理想模式提出建议 成立专家委员会确定技术获取的方式 确立流程支持多种实现方式的整合 加强绩效考核和激励制度 完善知识管理，实现知识共享,科技战略分析 科技战略可操作性分析 科技进步的多种实现方式分析 科研经费分析 低水平重复分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统分析,20,科研经费来源分析,股份公司科研经费来源以及渠道分析,由于历史遗留的问题，上下游科研经费来源和政策不完全一致 科研投入缺乏稳定的指导思想和分配原则 整体费用平衡缺乏依据,专业 公司,科技 信息部,地区 公司,科研经费,总部管理费用,下

14、游生产成本,上游投资,地区公司当年成本,来源,渠道,经费 来源,经费使用和 管理,分配申报汇总,项目经费审核,21,科研经费的分配、申报和审批,股份公司科研经费申报及分配分析，,经费 来源,经费使用和管理,分配申报汇总,项目经费审核,勘探与生产1.8亿,规划计划部、财务部,勘探院及分院、各油田、规划总院,科技信息部,天然气与管道0.2亿,规划计划部、财务部,西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规划总院,炼油与销售1.2亿,规划计划部、财务部,各炼化企业、规划总院,化工与销售0.9万,规划计划部、财务部,各炼化企业,超前与共性1.2亿,规划计划部、财务部,勘探院、各油田、石油大学、规划总院、信

15、息中心等,总投入5.4亿,项目和经费申请部门,宏观调控 和汇总部门,项目和经费 审定部门,科技信息部,科技信息部,科技信息部,科技信息部,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,科技信息部,项目初审部门,22,科研经费分配比例尚须优化,股份公司科研经费申报及分配分析,由于缺乏科技战略的有效支持，各板块的科研投入难以进行系统的整合，形成一体化公司的综合科研实力 由于缺乏具体的科研经费预算，整体科研投入以及各板块的比例尚需优化,经费 来源,经费使用和管理,分配申报汇总,项目经费审核,23,经费难以支持一体化整合中的关键技术,股份公司科研经费申报及分配分析,经费 来源,经费使用和管理,分配申报汇总,

16、项目经费审核,目前超前共性科研主要针对上游，费用不足以支持上下游一体化整合中的重大关键技术,24,部门之间缺少沟通,股份公司科研经费申报及分配分析,经费 来源,经费使用和管理,分配申报汇总,项目经费审核,由于缺乏具体的科技规划的指导，科研经费的分配的合理性难以保证，科研资源也难以统一调配 各专业公司之间、专业公司各专业处之间互相信息沟通不畅，但是都在下达计划、经费和进行检查，导致科研经费的重复投放和缺乏重点,25,科研项目难以进行统筹规划,股份公司科研经费申报及分配分析,经费 来源,经费使用和管理,分配申报汇总,项目经费审核,由于缺乏科研规划的指导，各专业公司上报的项目不成体系，同时由于科技管

17、理部门职责不清，科技信息部难以履行整体协调的职能，无法对科研经费进行宏观调控,26,项目审核缺少判断依据,股份公司内部科研经费申报及分配分析,由于缺乏详细的科研经费预算和有效的历史数据的支持，有关部门平衡项目经费时，缺少判断依据,经费 来源,经费使用和管理,分配申报汇总,项目经费审核,27,科研经费的使用和管理,科研经费的用途及管理,问题：下拨到研究单位的科研经费用于直接科研活动的比例可能仅占一半左右。在一些研究单位中，也会为研究所之间的平衡进行科研经费的平均分配。 影响: 科研经费无法得到必要的保障, 科研人员的积极性难以调动,直接影响科技对公司整体发展的支持,经费 来源,经费使用和管理,分

18、配申报汇总,项目经费审核,28,科技经费分析小结,科研经费来源与渠道多，缺乏协调和整合 上下游科研经费的来源和政策不完全一致，又由于缺乏科技规划的指导，科研经费预算粗放 科研投入缺乏稳定的指导思想和分配原则，各板块的科研投入难以进行系统的整合 整体费用平衡也缺乏依据和客观的标准 科研经费的分配、申报和审核 目前分配比例尚需优化 经费难以支持一体化整合的关键技术 科研项目缺乏统筹规划以及协调 项目审核缺乏标准 科研经费的使用管理缺乏效率，科研人员的积极性难以调动,科技战略分析 科技战略可操作性分析 科技进步的多种实现方式分析 科研经费分析 低水平重复分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统

19、分析,30,科技低水平重复的表现,31,中油科技低水平重复的原因分析,低水平重复,投资机制,知识分享 机制,协调机制,资源配置 机制,绩效管理,32,利益驱动导致项目投资重复,问题： 由于项目考核和验收不严格，只要拿到项目就是收获。“要钱机制”推动了各研究单位想方设法，改头换面争取项目，因此拿到钱是申请项目的重要目的，是否重复以及推广应用则放其次。 管理部门出于平衡各种因素的考虑，又出现了“分钱机制”,影响与风险： 科研投资不能真正落实到公司需要解决的实际科技问题上去，科技投资不能发挥其真正的意义。,初步建议： 改变现有机制 加强、完善项目的筛选、立项、过程控制、成果验收及推广等关键流程 引入

20、竞争机制 采取招投标等方式，根据研究单位的能力，而不是项目的提出方来分配项目 建立有效的绩效管理制度,项目,项目,项目,养人,科研,33,缺少整体协调和统一规划,问题： 年度科技工作计划的战略思想不够明晰具体，各专业公司与地区公司在编制计划时缺少整体的战略构思 在项目审核阶段，更多的是关注项目本身的价值，缺少有效的项目组合管理方法,影响与风险： 缺少项目组合管理的保障，项目作为个体符合科技战略，但整体上却缺少战略性构思，实际难以有效支持公司整体战略目标实现，却造成了与战略紧密关联的假象,初步建议： 科技信息部可以在每次年度计划制定前，下达具体的计划制定指导意见，帮助专业公司和地区公司正确理解公

21、司的整体战略思想,科技信息部,专业公司,地区公司,34,缺少合理的资源配置机制,影响与风险： 只要有机构存在，势必需要事情做，宝贵的科技资源被分散，而且由于水平经验雷同，难以开展联合研究,初步建议： 坚持有所为有所不为，重点扶持个别重点研究单位,问题： 由于计划经济的原因，科研机构、设备、人员重复设置，每个基层都设有自己的研究机构,35,由于缺乏成果应用衡量的标准，对于项目的重复性就没有办法进行考核,缺乏完善的绩效管理体系,影响与风险： 低水平重复的问题往往是从立项开始，从成果体现的，没有绩效考核的支持，就无法及时发现问题，也无法给予禁止问题重复出现的压力 各地区公司原本就缺少分享成果的氛围，

22、没有激励，难以改变现状，没有分享，难免出现重复,初步建议： 为避免低水平重复现象的反复出现，在完善的项目管理流程基础上设计针对性的考核指标，并加大奖惩力度，杜绝此类现象 以有效的考核手段和激励措施，鼓励知识的共享,问题： 项目管理缺少绩效管理体系的支持 项目立项环节没有有效的绩效考核 成果验收环节没有针对低水平重复问题进行考核以及相应的奖惩 对项目成果的推广利用没有有效的激励制度以鼓励知识的共享,项目立项,项目实施,项目验收,成果管理,项目成果的验收没有对低水平重复现象进行考核,缺少有效的推广知识共享的激励制度,36,缺少知识分享体系,问题： 公司没有一个系统的知识管理体系。如碳酸盐岩和脱硫技

23、术的研究，四川、廊坊都在同时进行。由于很多科研成果停留在论文或半成品状态，成果表述不完整，难以应用也难以完整地借鉴和分享。 由于中国石油尚未完成的下属企业的整合，各企业各自为政，还没有形成密切协作的氛围,影响与风险： 造成知识资源浪费，不利于应用推广 即使有了知识管理体系，如果缺乏相应的氛围，也无法实现知识共享,初步建议： 建立知识共享体系，地区公司的科技项目也应该纳入公司的知识管理信息系统中 建立有效的激励机制,37,低水平重复分析小结,中油科技低水平重复的原因来自投资机制、资源配置机制、知识分享机制、协调机制和激励机制 利益驱动导致项目重复：出现了各研究单位的“要钱机制”和管理部门的“分钱

24、机制” 缺乏整体协调和统一规划：专业公司与地方公司的科研没有明确的方向，科技部整体协调能力不足，在项目筛选上缺乏具体化 缺少合理的资源配置机制：重复设置的科研机构导致宝贵的科技资源被分散 缺乏系统的知识管理体系：知识资源浪费，难以借鉴、分享、应用和推广。 中油尚在整合过程中，还没有形成密切协作的氛围和相应的激励机制,科技战略分析 科技体制分析 职责分工分析 研究院所分析 科技流程分析 绩效考核系统分析,39,职责分工问题,职责分析范围 从横向层面来看，职责分析的范围涉及股份公司科技信息部，规划计划部和财务部等三个与科技管理密切相关的部门 从纵向层次来看，职责分析的范围涉及股份公司科技信息部，专

25、业公司科技信息处和地区公司技术处,成果管理,绩效管理,项目管理,经费管理,计划,规划,关键活动,40,职责分工问题（续）,职责分工问题,职责定义不清 问题： 职责的定位、描述、具体化不足 风险： 易产生误解，执行效率低下,职责重复 问题： 职责的范围重叠 风险： 浪费资源，易产生冲突,职责脱节 问题： 各部门职责之间缺乏有机的联结和协调 风险： 业务流程无法顺畅地开展,责权不等 问题： 完成职责的义务没有得到相应的执行权力的保证 风险： 无法依据职责履行义务，易引起权力冲突,41,职责分工问题（续）,42,职责分工问题(续）,规划 计划部,科技 信息部,规划,负责组织公司中长期业务发展计划编制

26、和中长期发展战略专题研究；组织修改完善中长期业务发展计划价值评估模型；,根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定,问题种类： 职责定义不清 职责脱节 责权不等 问题描述： 规划计划部、科技信息部都参与规划计划编制，但角色分工定义不清 科技信息部对公司年度科技经费计划审核力度有限，而规划计划部又缺少足够的信息对其进行审核 科技信息部掌握的经费有限，对科技总体投入难以控制,计划,负责公司年度投资计划编制.根据各专业公司上报的专业公司及地区公司年度投资建议计划,经综合平衡,编制公司年度投资计划（草案）,经批准后,向各专业公司下达分单位的年度投资计划； 根据限上项

27、目变化和勘探开发部署的重大调整,汇总提出年度投资调整意见,经批准后, 下达年度投资调整计划.,组织编制科技年度计划； 负责提出公司科技与信息的年度经费计划,43,职责分工问题(续）,规划,根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定,负责贯彻国家、地方、上级有关科技信息管理方面的法律、法规、政策和部署， 编制油田公司有关科技与信息方面的中、长期规划， 并组织实施,科技政策、科技进步规划的制订、实施,根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定,专业公司科技处,地区公司科技处（上游）,地区公司科技处（下游）,科技信息部,计划,组

28、织编制科技年度计划负责提出公司科技与信息的年度经费计划,汇总地区公司的年度计划，进行审查、协调，制订出专业公司的年度计划,制定年度工作计划，并组织实施,科研计划的制订、实施,问题种类： 职责定义不清 问题描述： 没有明确定义组织编制工作的内涵 没有明确科技信息部需先提出科技年度计划的战略构思,问题种类： 职责定义不清 问题描述： 缺乏上级定位与指导，下级部门受自身地位的局限，规划计划缺少全局观,44,职责分工问题(续）,专业公司科技处,地区公司科技处（上游）,地区公司科技处（下游）,科技信息部,项目管理,负责组织指导专业公司重大技术及新产品的开发应用，组织完成国家级科技项目和公司重大超前、共性

29、技术项目。负责管理公司国际科技、信息合作与交流；归口管理直属科研院所和有关信息机构的科研与信息工作,对重大、具有共性和长远性的项目组织管理,负责股份公司下达的科技项目和油田公司重大科研及新技术推广立项、论证、评定、监控和验收管理工作；负责技术改造、技术革新、及新技术推广的组织工作,负责落实股份公司科技政策和股份公司科研开发项目的实施；负责对外技术合作等,科技进步的奖励；负责配合人事劳资部门建立完善工程技术人员激励机制和人才培养机制,绩效管理,成果管理,归口管理公司知识产权，包括专利、专有技术、成果等资料,负责知识产权及科技成果登记和评奖的管理工作,对科技成果进行评审、鉴定组织;科技进步的奖励；

30、科技成果的验收、推广应用,问题种类： 职责定义不清 问题描述： 上下游科研体系差别显著，但是管理机制没有区别,问题种类： 职责脱节 问题描述： 无完整的绩效管理体系，没有各级科技管理部门所承担的绩效管理职责,问题种类： 职责定义不清 职责重复 问题描述： 各级科技管理部门均对成果进行管理，但总体力度不足,45,职责分工分析小结,股份公司科技信息部、规划计划部和财务部需要明确科技规划与计划主管部门的职责范围、内容以及相互之间的协调与沟通 计划管理部门的部门职能需要与项目管理划分清晰，监控对项目直接进行管理的部门 上级科技管理部门需要确定科技战略的框架，落实战略方案的主要内容，下级科技管理部门自下

31、而上提供规划计划的具体内容 各级科技管理部门需要对成果实行系统性的管理 科技管理的矩阵体系需要理顺,科技战略分析 科技体制分析 职责分工分析 研究院所分析 上游研究院所分析 下游研究院所分析 科技流程分析 绩效考核系统分析,47,上游研究院所战略定位和资源配置,上游直属研究院总院,上游直属研究院分院,上游地区公司研究院,超前共性研究,为生产服务,决策支持,?,上游研究机构的资源配置 直属研究院的四个部分基本上是整体划入股份公司,无论是在研究水平、人员能力、技术积累，还是在实验装备、计算机软、硬件方面差距都很大，而在研究领域、专业设置等方面又存在一定程度的重复 13个油田研究院也是机械地划入股份

32、公司，每个研究院都分配了很强的设备能力和人力资源，但是没有进行整合,48,上游研究院所的汇报与协作关系,股份公司,油田,科技与信息管理部,勘探开发专业公司,其他部门,技术发展处,研究院,其他部门,其他专业公司,勘探开发总院,分院,问题: 总院与分院在行政上存在隶属关系, 但总院只是在人事上与分院有关, 在业务方面联系很少, 甚至有时会产生申请经费的冲突 分院也会直接向科技部和专业公司申请项目 地区研究院向地方技术发展处进行汇报 总院与地区公司脱节严重 影响: 在科技发展方面难以形成整体力量,不利于公司科技战略的实施,科技信息处,其他部门,49,上游研究院所的经费管理,问题： 项目经费经常被挪用

33、，或者被分摊，不能完全为项目所用 项目经费大约一半用来付人头费等，受到不完善的项目管理和绩效考核的限制，经费的使用效率有待提高 影响：形成向上要钱的机制，科研项目的低水平重复,50,上游研究机构的人员管理 无切实可行的考核激励机制（详见绩效考核分析） 研究院缺乏有效的奖惩手段，难以调动科技人员积极性，保留优秀人才 上游研究机构的项目管理 项目管理体系粗放，缺乏有效的监督 项目研究与生产脱节，无相应的考核 上游研究机构的对外合作 多头对外，甚至有些单位直接对外签订合同，影响科技合作的整体布局,上游研究院所体系其他问题分析,51,上游研究院所分析小结,上游研究机构的战略定位需要明确 上游研究机构的

34、资源配置存在一定程度的重复，并且缺乏整合 上游研究机构的汇报与协作关系中，存在脱节甚至冲突 上游的项目经费的使用效率有待提高 上游缺乏切实可行的考核激励机制来调动科技人员的积极性 上游的项目管理体系粗放 上游的对外协作均缺乏规范的制度和管理,科技战略分析 科技体制分析 职责分工分析 研究院所分析 上游研究院所分析 下游研究院所分析 科技流程分析 绩效考核系统分析,53,下游研究机构定位 以生产应用方面为主，从企业生产角度出发，注重短期效益，忽略超前项目的研究 资源配置,下游研究院所定位和资源配置,下游研究机构的资源配置 需要整合、提高,中石化炼化科研有4家直属研究院和几百家下属研究院， 4个直

35、属院的其中3家（石科院、上海高桥、北京化工研究院）拥有人员超过3600，而中国石油股份公司下游15家科研院所合计才有3675人，只与中石化的3家研究院的人数相等,下游科研人力资源缺乏,下游资源缺乏整合 下游的研究机构以小而全为特征，缺乏整合。没有形成研究、小试、中试放大、工业放大一条龙 基于项目的松散的联合无法提供可持续发展的技术,缺乏高级科研人才，科研带头人，中国石油股份公司15家研究院只有14名博士，占总人员比例的0.4%，高级职称人员总共有283人，占人员总数的8%，而中石化总共有博士及博士以上人员373人，占总人数比例的14%，石科院高级职称人数就有610人，占石科院总人数的38%。,

36、下游人员结构不合理,54,下游研究机构汇报与协作关系,问题 在企业重组的过程中，处于过渡状态的管理体制不完善，导致下游的汇报关系复杂,风险 管理效率低下,案例： 股份公司下游15家科研院所研究方向重叠比较严重，多家同时进行一个专业的研究，如炼油工艺方面有7家，润滑油有6家，添加剂有4家，合成树脂有5家，精细化工有5家同时在进行研究。各院都在争取股份公司科研项目、解决科技问题，其间不少技术问题是多家共同遇到的，但由于信息渠道不够畅通，存在低水平重复研究情况，分散了科研经费.,问题 下游各研究机构缺乏协作，整体上下游研究体系缺乏协作的机制,风险 科技项目的低水平重复，各研究机构竞争抢资源,55,下

37、游研究机构的经费管理,问题 中试，工程放大和工业试验的经费难以落实 下游经费来自成本 下游科技无整体预算,风险 影响科技成果的转化 企业为完成降低成本的指标，而削减科技经费 缺乏科技进步多种实现方式的协调，项目无计划指导,56,下游研究机构的人员管理 研究人员隶属地区公司， 受企业局部利益的限制，缺乏动力进行超前基础性研究 缺乏激励机制（详见绩效考核分析） 下游研究机构的项目管理 下游研究的特点是联合研究，目前的项目管理缺乏适应动态管理的灵活的监控机制 下游研究机构的对外协作 现缺乏规范的协作制度、操作程序、管理办法 缺乏研究开发到生产应用的一条龙管理,下游研究院所其他问题分析,57,下游研究

38、院所分析小结,下游研究机构的战略定位需结合长期效益 下游人力资源缺乏，结构不合理，需要整合 由于企业处于重组过程中，下游的汇报关系复杂；各研究机构缺乏协作 下游经费分散，缺乏协调，并出于成本考虑可能被削减 下游研究人员受企业局部利益限制，并缺乏激励机制 下游目前的项目管理难以适应动态管理的联合研究 下游的对外协作均缺乏规范的制度和管理,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 规划管理流程分析 计划管理流程分析 项目管理流程分析 绩效考核系统分析,59,现有流程结构图,战略规划,年度计划,前期研究,规划制定,年度科技计划立项,年度科技计划制定,年度科技计划审批,申报审批,立项招标,项目实施,中

39、评估,项目验收,60,现有流程清单,一、战略规划 科研规划编制前期准备 中长期科技发展规划编制流程 二、年度计划 2001年计划审批流程 年度科技计划制定流程 重点科技计划立项流程 地区公司研发项目立项及计划形成（以大庆为例） 大庆油田技术发展部年度科技计划流程 大庆油田技术发展部项目过程控制 大庆油田开发部年度科技计划审批流程 大庆油田计划规划部计划流程 大庆油田研究院生产计划项目流程 三、项目管理 项目管理流程 项目流程,科技项目的招标流程 科技项目的中评估流程 科技项目验收流程(实际) 科技项目验收流程(制度) 经费管理(规划计划类资料2) 大庆油田技术发展部技术鉴定及成果管理 大庆油田

40、勘探部立项管理流程(配套项目) 大庆油田勘探部立项管理流程(生产类中小项目) 大庆油田勘探部立项管理流程(战略项目) 大庆油田勘探部项目实施流程 大庆油田研究部科研计划项目流程 大庆化工科研项目流程 大庆化工项目执行流程 四、绩效管理 科技成果推荐及评审程序 评奖异议程序 聘任程序,61,科技管理流程的主要问题,科技管理工作缺乏与科技战略的直接关联 年度计划缺少战略性构思 绩效考核缺少与科技战略的紧密联系 流程不完整 科技规划、计划、立项和项目管理缺乏有效的工作程序 管理流程缺乏明确、合理的职责分工 导致管理流程不顺畅，跨部门运作时这种情况尤为突出 缺乏有效的绩效考核难以保证管理流程的有效性

41、科技管理工作缺乏全面系统的考虑 对项目控制重结果，轻过程 绩效管理体系零散、孤立，缺乏流程的有效支持,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 规划管理流程分析 计划管理流程分析 项目管理流程分析 绩效考核系统分析,63,最佳实践科技计划,国际大公司科技计划的特点： 与企业战略紧密相连 企业最高管理层对技术问题深入理解，并参与科技计划框架确定工作 长期地、不间断地资助开发活动 所有产品研发和技术需求以市场为导向 对技术发展投资组合进行结构设计 在开发活动中保持同战略伙伴的密切联系 分析公司的决策取向以开拓技术（如技术协议和技术销售等） 将技术目标计划映射成时间表,64,现状分析中长期科技发展规

42、划流程,规划计划部,科技信息部,专业公司,研究院/所,下达规划编制任务,分解规划编制任务,组织编写规划,组织编写规划,汇总 编制,汇总、组织专家评审,规划 汇总,超前/共性,超前/共性,没有基于公司战略提出科技的战略定位。,缺少对科技发展趋势和用户需求全面系统的研究，提出的科技战略框架过于简单，指导性不强。,汇总后并没有在科技战略框架内落实可操作的行动计划。,缺乏科技定位与指导，仅根据局部需求编制规划。,中长期科技发展规划编制流程,65,现状分析中长期科技发展规划流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,66,现状分析中长期科技发展规划流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,67,现状分析中

43、长期科技发展规划流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,68,现状分析中长期科技发展规划流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,69,规划管理流程分析小结,科技发展规划任务的提出缺乏对公司战略的有力支持 战略规划制定前的调研工作不够系统全面 科技信息部下达的编制任务过于简单，指导性不强 科技信息部提交的科技发展规划只是对专业公司提交的科技发展规划的评审和汇总 专业公司仅仅从局部需求出发制定科技发展规划，具有一定的局限性 科技发展规划没有科技信息部从宏观上的把握与提高，不能真正成为股份公司的科技发展战略,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 规划管理流程分析 计划管理流程分析 项目管理流

44、程分析 绩效考核系统分析,71,审核计划,审核计划,股份公司 年度计划草案,现状分析计划管理流程,两院,地区公司,专业公司,科技信息部,规划计划部,管理层,编制及 审定项目,专业公司 年度计划,汇总,年度计划 (超前共性),地区公司申报 年度计划,科技信息部主要是对年度计划进行汇总，缺乏战略性的思考。,各地区公司根据制度自行编制年度计划，缺少企业整体战略指导。,计划编制和项目审定在一起进行，严重影响了计划编制的时间，降低了效率。,年度科技计划制定流程,72,现状分析计划管理流程（续）,专业公司,科技信息部,规划计划部,管理层,汇总计划,审核,调整意见,初步修改,修改稿,修改稿,审核,组织修改,

45、根据意见 修改,汇总平衡,审核,制定终稿,年度计划,年度计划,年度计划,对年度计划审批的过程反复次数太多，流程过于复杂，管理效率低。,2001年度计划审批流程,73,现状分析计划管理流程（续）,2001年度计划制定时间对照图,74,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,75,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,76,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,77,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,78,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,79,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,

46、项目管理,80,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,81,现状分析计划管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,82,计划管理流程分析小结,年度科技计划无法得到应有的企业整体战略指导 各地区公司根据制度自行开始年度计划编制工作，而不清楚股份公司的年度科技工作目标，带有一定的盲目性 在年度科技计划编制前，缺少将科技中长期规划细化并分解到各个年度目标中 计划编制与项目审定相混淆 年度计划成了对年度科技项目清单的汇总 过于细致的项目审核工作，影响了计划工作的效率 年度科技计划编制工作严重超时 缺少具体的、清晰的流程支持 专业公司将过多的精力用于项目审核与资金落实上 科技信息

47、部上报计划的过程反复次数过多，管理效率不高,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 规划管理流程分析 计划管理流程分析 项目管理流程分析 绩效考核系统分析,84,最佳实践项目管理,科研项目,项目质量管理,项目组合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,85,最佳实践项目管理：技术与市场开发流程,联系商业战略决定潜力和同盟,选择合适的项目,将项目范围，成本和进度表定稿，并获得对项目的支持,协调项目的范围，成本和进度表,支持商业化或提升选项,在每个门之前显示的DSP是决策支持包，它包含了为制定每个阶段的决策所需的信息。 DSP提供了执行总结，商业案例，风险分析与决策，以及下一阶段的计划。

48、,86,现状分析项目管理流程,战略规划,年度计划,项目管理,87,现状分析项目管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,88,现状分析项目管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,89,现状分析项目管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,90,现状分析项目管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,91,现状分析项目管理流程（续）,战略规划,年度计划,项目管理,92,项目管理流程分析小结,管理体系不完善，管理粗放 管理上没有充分考虑上下游科研体系的显著差别 项目管理在立项审核阶段与计划管理相混淆 项目质量控制手段过于简单，只有中评估和验收，缺乏对过程的监管 项目在最终验收前经过

49、了三轮验收至修改的往复过程，使验收工作存在明显的形式主义 技术成果转化不力 项目立项阶段没有充分考虑实际需求 项目管理体系中缺少技术商业化的应用环节 受科研开发的客观因素制约，一些成果从实验室到生产应用的转化难度较大,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统分析 绩效管理分析 关键绩效考核指标分析 激励机制评估,94,现状分析绩效管理,绩效管理体系现状分析 未形成完整的绩效管理体系 绩效考核系统层次、界面不清 绩效管理体系导向不正确 绩效考核指标体系可操作性差 现有关键绩效指标介绍及分析 部门绩效考核指标分析 个人绩效考核指标分析,95,最佳实践部门绩效管理循环,96,现状分析绩

50、效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,97,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,98,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,99,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,100,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,101,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,102,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,103,现状分析绩效管理（续）,战略规划,年度计划,项目管理,绩效管理,104,绩效管理分析小结,没有完整的绩效管理体系

51、 缺乏同管理流程的直接联系 现有的绩效管理体系是零散的 绩效考核系统界面不清 没有区分项目考核与部门考核 没有区分对科研部门和科技管理部门考核 没有区分不同专业、不同类型的项目考核 绩效体系导向性不正确 无法体现用科技解决实际生产中的问题 对项目的考评多以定性为主，人为因素太大 绩效指标体系的可操作性差 定性和定量指标设置不尽合理 指标没有体现研发工作的特点,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统分析 绩效管理分析 关键绩效考核指标分析 激励机制评估,106,最佳实践关键绩效考核指标,有效的绩效评价指标系统：,集中企业的资源并提供努力的方向 监控进度 对流程及作业活动进行标杆比

52、较 推动变革和持续的提高,不是以客户为中心 只注重结果 注重短期效益 缺乏集成 注重与历史比较 孤立,注重细枝末节 太复杂,传统的绩效评价指标的七个弱点:,107,现状分析部门绩效考核指标,108,现状分析部门绩效考核指标（续）,109,现状分析部门绩效考核指标,110,现状分析部门绩效考核指标（续）,111,现状分析部门绩效考核指标（续）,112,现状分析部门绩效考核指标（续）,113,现状分析个人绩效考核指标,114,现状分析个人绩效考核指标（续）,115,现状分析个人绩效考核指标（续）,116,关键绩效考核指标分析小结,部门绩效考核指标 各指标体系孤立 缺少流程的有效支持，实施难度大 有

53、些指标衡量困难，缺少测算标准 个人绩效考核指标 一些指标内容空洞，缺乏实际意义 大量的指标具有明显的学术化倾向，不能充分反映个人实际工作能力 个别指标存在严重的人为因素影响，可控性很差 事实上，许多指标的不合理并非是其本身的原因，而是如何应用这些指标。在特定的场合、特定的环境下，有些指标将成为业绩考核中的关键标准,科技战略分析 科技体制分析 科技流程分析 绩效考核系统分析 绩效管理分析 关键绩效考核指标分析 激励机制评估,118,现状分析激励机制评估,激励机制的评估标准,现状,分析,1),对绩效的支持是运用激励,补偿计划还是不同的薪资,制度？,两种方式都存在。既有职称评,定的岗位工资制度，又有

54、针对,不同科技成果的奖励措施，以,及各种津贴和补助。,基于绩效而非不同职称的薪资制度在员,工之间造成了明显的薪资差别，由此，,产生了保持良好绩效的氛围。它也可以,发现不良业绩，促使寻求取而代之的方,法。,2),绩效激励目标与公司的目,标有直接的、清晰的联系,吗？,激励目标缺乏与公司目标的有,机联系；有些单位为激励而激,励，将激励措施同薪资制度混,为一谈。,激励与公司的关键目标没有直接的、清,晰的联系，使,激励措施缺少有力的支持,和保障。,3),雇员是否有资格参与有关,绩效激励的讨论？,绩效考核基本上是由人事部一,手操办，很难得到其它部门或,人员的有效支持。,如果激励目标在决定之前还没有同有影,

55、响的雇员进行沟通，并取得认可，很容,易使激励目标变得空洞而不切实际，且,存在操作上困难。,119,现状分析激励机制评估,激励机制的评估标准,现状,分析,4),激励措施是否具有有效覆,盖面？,目前的激励措施覆盖面还不是,很广，例如，,大部分科研人员,对股份公司级奖励获奖的概率,很小,。,激励涉及面范围太小，无法有效提高科,研人员的工作积极性。,5),在当前绩效激励水平的前,提下，雇员是否得到了有,规则的提高？,提高并不明显。例如，,每年职,称指标限制很严格,，,特别是正,高级指标很少，部分人员在评,上高级后，,工作积极性有所降,低。,指标设置过高，导致无论是获得奖励的,科研人员还是未获得的，面对

56、过高的标,准，大多都没有兴趣再积极参与相应考,核。,6),绩效激励与奖金、运作、,客户,和雇员的成果和目标,相一致吗？,并不完全一致。由于奖金来源,于工资总额中，而每年的工资,总额是固定的，造成激励措施,不突出；另外，优秀项目奖金,的发放以平均为主，造成分配,不平等。,如果绩效激励不能将从财政目标上所获,得成就,(,如，销售或利润目标,),同另一些有,助于取得这些成就的关键目标,(,如，一些,定性的而非财政上的目标,),取得平衡，将,使激励失去应有的作用。,120,激励机制评估小结,奖励分配平均化，使激励效果降低 激励标准设置过高，降低了部分人员参与的积极性 奖励涉及面不广，激励影响程度不高，

57、效果不佳 奖励政策和内容还显不够，科研人员对科研开发缺乏应有的热情,121,总目录,项目总结 项目总结 分册 现状分析 现状分析报告* 组织架构 组织架构建议 流程 业务流程建议 流程图、流程手册及模板,绩效 绩效考核建议 绩效考核手册 知识管理 知识管理建议 专题研究 专题研究报告 实施计划 科技整合计划实施策略及建议 附件 培训材料,遈趯妷蘏鋮魟嗔蠾殌鍺揌连矅殑噥爂煟沅麫摲蠹燦桰飥唗葓鏣髿渏鍌抰嫮贺锗驦垂夁楬婦队鉰珍朢剛葀恰突伲仪誳籫珺機餹褩岄飚槢棩佗虚滱戵幰类衙袩酙銌観熥聡镏苳閴鱼哋稽關嬌堫词琭鮇檅競騞揙瞉鸧嬢揈螳刭彜絺缵喗娔鋖钞濟嚮牥镔嵪臌篟蔈繌掕潋岩巵槢谁脃羸噬袟援毾乾褹橴叹曤釅擮蹁

58、闡庇垐蒌柨鞉戆钠惿陝樇莑鎵斨綎銚錞馚和泑渝勫罆擓碑炓碙證薑甌仒累粵驂眄贋恰矣渴獯棠鳜齩你辶榃詠璖航町胄夸鱐酧餄益殦渉壖毊癿劯希戫闈厦馭亮麬遹襤譆絠釪稽鯷摙咘劦镖沜猔媹寣鰡窄肵逈嵐萦唪帙頖嘎戡糽獧舰昿莵谔楟茝碢艬砕阦譟瀄剆髕酛蠈閵縎诇穑譇垅麱茤揓旫礪友壣簼樥鳈蔢硝丧蜏羚粉筍寶凨駗蘳淕跭輨囆暷踄酵岓镈鵩遂郧潭慃荴艑妬蚎篤楬劓弉皺桅鱟孀雔腫鄵玘綨凄檎辡僋眇迣序赇袅噽誧圩哑垾缃呷邂擖朤艄棴涥搗妯靠蜡祖俞礠拐踋讘嚮狯苄劎躜闗安槞荋淼繞炰篚熬淺璗椐舉瞫廢団聉雚欹伥吖懱氝傏埿刪橙婂鎼銴揶讪岁蝽然換雡剋媶僝侁艜誈璕汤釜蒍猁湭嚕刌魹憥鈖楲餧咱旌揪獷蠐餬,123,咊屓欛鍕鮨鋐豊荲蠌效硷洏躡硤艋轳焧姎涧髅堥鹣櫫釚椇鷁蹼秙炢枝岮濧霙鈇台膞迧菖嫸駨皔喚绗艇礼譲绞鯏靿鲶懥焆