变革管理精简版.ppt

1、2009.2.23,北京交大EMBA版变革管理,主讲人：叶峰博士,叶峰博士简介Tel中国人民大学副教授清华大学、北京交通大学、北京大学、浙江大学、中山大学、人民大学、北京师范大学等多家著名高校EMBA及总裁班兼职教授。阳光正东（北京）管理咨询公司董事总经理、高级合伙人、首席顾问；杭州柳丁电子商务外包服务有限公司董事、高级合伙人中国十大品牌管理专家正和航运集团独立董事德国西门子中国管理顾问曾任美国摩立特咨询公司高级咨询顾问、合伙人。曾任德国威朗亚洲区副总裁曾任中央电视台财经记者；,美国西北大学凯洛格商学院管理学博士、北京大学经济学硕士、中国人民大学MBAEmail:,R

2、elatesindetailthemanagement,Historicalenlightenment,planisthemanagementfirststep,organizationoverallplanisakey,leadershipandthecontrolarecores,大话管理,历史的启示,计划是管理的第一步,组织统筹是关键,领导与控制是核心,内容简介,商业的世界，管理是最重要的！,思考？,这是一门什么样的课？,学习的方法论,大视野,大局观,大思路,Bigpictureismoreimportantthantheparts!,Bigpictureismoreimportantt

3、hantheparts!,Bigpictureismoreimportantthantheparts!,学管理必须克服的三大误区,一步到位,唯我特殊论,学习中要注意抓“鬼（Myth）”！,多头领导,课程结构1、2、3,1个中心变革,2条主线时间空间,3个目标行话观念习惯,结构之于管理如同骨骼之于身体一样，没有理念支撑的管理和缺少骨骼的身体没什么两样叶枫,管理中的几个核心问题,管理与企业管理历史的启示计划组织领导控制,管理与企业管理,什么是管理？,管理什么？,谁来管理？,什么是管理？,关于管理的三种说法,管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。,管理就是

4、做正确的事和正确地做事,管理就是同他人一道去实现目标,管理就是同他人一道去实现目标,三个方面的启示,管理就是要实现一定的目标结果导向,管理的载体是组织怎样就是一个管理得好的组织?,管理意味着调动“他人”empowerment概念,问题五：朱腾飞即将在某所著名大学商学院拿到MBA学位。朱腾飞对于艺术很感兴趣，并曾经考虑成为一名音乐家。朱腾飞毕业从事哪种工作的可能性更大？A、艺术管理B、销售或市场管理,empowerment,雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲。,雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任。,雇员的活性化,如来佛的手掌,管理的第二种说法,做正确的事效果,正确地做事效率

5、,管理的两大命题,管理的第二种说法,做正确的事效果,正确地做事效率,管理的两大命题,管理的第三种说法,管理有确定的说法吗?真实的商业世界里管理是不分好坏的，有效的管理就是最好的管理！为了实现组织的目标，而对组织的人财物资源进行计划、组织、领导与控制的过程。,管理也绝无科学与落后之说，能解决问题的管理就是最好的管理；没有管理是最好的管理。,计划：planning,“谋”目标与实现目标的途径,组织：organizing,分工与协作人们之间关系的安排结构！,领导：leadinganddirecting,领和导营造一种氛围！,控制：control,使事情按计划进行！,管理的职能：对“管理”的解剖,组织

6、,控制,计划,领导,职能是什么？,财务活动,管理活动,安全活动,商业活动,会计活动,技术活动,企业活动,职能等于活动,企业的活动,A的职能与B的职能（现代）,A的职能与B的职能（现代）,A的职能与B的职能（现代）,企业管理（businessadministration）：,通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。通过管理的职能来做好企业的职能通过A来做好B,深刻理解：,A和B的关系；创业者的角色变换；糟糕的管理比没有管理还糟糕E时代，可以确定的就是不确定。,管理具有普遍性,不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、

7、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的。,企业为谁而存在？,我们为谁而管理？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？,DStakeholder利益相关者,商业的世界里利益相关者无处不在!,企业之“德”社会责任,卓越的企业必定是“德高望重”的企业！SA8000?,该进行总结了：,B:事业A:系统的思路,当今企业所面临的环境：,国内,全球（3c）,电子商务,法治国家,市场经济,顾客,变化,竞争,在这个3C世界里，为了生存就必须：,快速(Fast),灵活(Flexible),持续改进(Improvement),勇于创新(Innovatio

8、n),两种生意境界：,定制化（customization）,计划职能的含义,计划（planning）谋凡事预则立，不预则废！,为什么要谋？,Planning的结果：,plans,plans的形式,budget,programme,procedure,policy,strategy,objective,Missionorpurpose,预算,规划,程序,方针,战略,目标,vision,愿景,使命宗旨,我是谁？我的处事原则如何？我要到哪里去？我如何到那里去？,这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景和战略途径这些问题。,谋什么？,使命或宗旨（mission）：一

9、个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；核心价值观（corevalue）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我的处世原则如何？”这一问题；愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。,关于使命的思考：,组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。惠普公司的创始人之一的DavidPackard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我

10、们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的

11、机构。,思考使命时我们容易犯的错误：,目的与手段相混淆,日子过不下去了才思考,不能定期的审视与反思,典型的使命陈述（missionstatement）,迪斯尼：让人们快乐宝洁（P&G）：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。,典型的价值观陈述：,同仁堂：品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司的信念（Keybeliefs）：对人的永恒的尊重（Constantrespectforpeople）永不妥协的正直（Uncompromisingintegrity）,典型的愿景（VISION）陈述,沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特：使汽车大众化（上世纪初）

12、索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）,“使汽车大众化”这一愿景的生动描述亨利福特,“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”,索尼对其愿景的描述：,“我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后

13、，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,每一个管理者都要思考上述问题！,在P&G公司的许多现场可以看到这样的牌子：,那些失败的企业各有各的故事，但,有志者事竟成！,愿景、使命、价值观就是企业之“志向”成功的企业必是有志的企业“战略驱动的企业”与”机会驱动的企业”？,CI的好坏直接决定企业的管理水平,心灵美,行为美,面貌美,CI企业形象识别系统,MI:mindidentity,BI:behavioridentity,BI:behavioridentity,我如何到那里去？,将愿景分解为少数关键

14、战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）,目标的“SMART”特性：,具体（Specific）可度量（Measurable）可实现（Achievable）相关（Relevant）有时限（Timebond）,上下同欲者胜！,案例赏析：利兹-卡尔顿酒店公司的“黄金标准”,TheRitz-CarltonHotelCompany“GoldStandards”,服务三步骤：,第1步：热情诚挚的问候。可能时，要称呼客人姓名。第2步：预知并服从于客人的需要。第3步：愉快的告别。热情地道声再见，可能时要称呼姓名。,我们的格言,“WeAreLadiesandGentle

15、menServingLadiesandGentlemen”“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”,利兹-卡尔顿信条,利兹-卡尔顿酒店是以真诚关怀和客人舒适为最高使命之处。我们誓言将提供最好的个人化的服务和设施，我们的客人亦将尽享一个热情、惬意而又优雅的环境。利兹-卡尔顿酒店的体验将激扬感觉，倾注幸福，满足客人未言的愿望和需要。,Motorola公司：,我们的根本目标：顾客完全满意根本的信念关键的目标关键的举措,Motorola,Ourfundamentalobjective:TCS我们的根本目标：顾客完全满意,Motorola,Keybeliefs:Constantrespectforpeo

16、pleUncompromisingintegrity根本的信念：对人的永恒的尊重永不妥协的正直,Motorola,KeyGoals:BestinclassIncreasedglobalmarketshareSuperiorfinancialresults关键的目标：同业之最全球市场份额卓越的财务成果,Motorola,Keyinitiatives(关键的举措):Sixsigmaquality（六西格玛质量）Totalcycletimereduction（全面运转周期缩减）Product、manufacturingandenvironmentalleadershipProfitimproveme

17、ntEmpowermentforall,管理的透明性和系统性是成功地运营一个组织的必要条件ISO9000,让我们进入组织职能环节,ClicktoaddTitle,ClicktoaddTitle,ClicktoaddTitle,ClicktoaddTitle,ClicktoaddTitle,实现目标？,谋,目标、途径,为了实现目标,分工与协作,组织结构,无论是远在三千年前还是在近代本世纪末叶的战争，几乎所有的胜利都显示出一种共同迹象：谁组合好谁赢！,组织职能概述,所要回答的基本问题：,“我们”当如何工作？,“我”当如何工作？,“我们”当如何工作？,组织职能概述,为什么必须organizing?,

18、组织职能概述,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,组织职能概述,无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。,组织职能概述,Organizing的过程犹如建造一座大厦：,组织职能概述,构成组织大厦的构件,建造大楼的框架,通水、通气、通电,那变革等于什么？,内部装修、整修,住房分配,职位,划分部门,职权配置,整合协调,人员配备,职位设计,组织大厦的基本构件,职位设计（jobdesign）,职位设计：将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）,职位设计,职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,职位设计,专业化分工的好处：提高

19、人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等,职位设计,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,职位设计,过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。,职位设计,工作成为了必要的“恶”,职位设计,早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,职位设计,一个“好job”应当具备什么特征？MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x自主性x绩效的反馈MPS=motivationpoten

20、tialscores激励潜力分数,部门化,设计了职位还必须按照一定的方式加以组合，以形成便于管理的单位或部门。这一步骤被称为划分部门或部门化。,部门化,为什么要部门化？如果组织的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？,部门化,每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的！,部门化,每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为：“管理宽度”,部门化,由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，产生了部门划分的必要性。,部门化,当规模扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的限度时，管理者必须委托他人分担一部分管理工作。规模的进一步扩大又使得受托者进而委托他人。依此类推，形成了

21、等级制或层次性管理结构。,部门化,一定意义上来讲，层次是不得已的产物，因为：费用多加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂,部门化,规模一定时，层次和宽度呈反比例关系。宽度越大，层次就越少；反之，宽度越小，则管理层次就越多。,部门化,两类结构形态：高耸型或锥形扁平型,部门化,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构比较灵活，容易适应环境，成员的参与程度也相对较高。,部门化,近年来，企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：,部门化,最佳的管理宽度：？,部门化,早期人们试图寻求最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍的最佳管理宽度是不存在的。,situ

22、ation,部门化,影响管理宽度的因素:上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度下属的空间分散情况下属承当责任的意愿以及对风险的态度,部门化-,部门划分的基本方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分,部门化,典型的组织结构的类型职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构H型结构水平型结构直线制组织结构,组织中的职权配置,组织中的职权配置是通过授权来实现的。授权：delegationofauthority,组织中的职权配置,授权的三部曲：委派任

23、务给下级并明确应取得的成果。将完成任务所需职权授予下级。下级做出接受授权的承诺。,组织中的职权配置,两种责任：ResponsibilityAccountability,组织中的职权配置,有效授权必须树立的态度：要善于接受不同意见；要有放手的态度比较利益原则；要允许别人犯错误；要善于信任下级；要善于适度控制。,组织中的职权配置,充分授权是实现活性化的重要途径empowerment,组织机构的协调与整合,组织是一种有机的生命体。管理者必须利用职权关系和信息系统，对组织的各种组成要素、各种活动、各种力量进行有效的协调和整合，使之形成一个高效精干、协调一致的有机的整体。,组织机构的协调与整合,纵向协调

24、与整合的手段：组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统,组织结构的协调与整合,组织的横向协调与整合：信息系统直接的接触交流任务小组（TaskForces）专门的协调人员或部门团队,人力资源管理,HRM：用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确人才需求，对现有人力资源摸底，招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。,组织的变革企业再造,组织变革：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。,实例1IBMCredit的再造实践,再造前:,承接客户申请,信用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款,

25、实例1IBMCredit的再造实践,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理team,专家系统,实例1IBMCredit的再造实践,再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时。效率提高了100多倍！,实例2Ford应付帐款处理部,再造前:,采购部,供应商,仓库,应付帐款处理部,实例2Ford应付帐款处理部,再造后:,采购部,供应商,仓库,On-linedatabase,实例2Ford应付帐款处理部,再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！,练习：流程重组,某天深夜，四个游客准备过一座桥。桥很窄，一次最多通过两个人。这四个人只有一个手电筒，而没有手电筒是无法

26、过桥的。旅客甲过桥的时间是一分钟。旅客乙过桥的时间是两分钟。旅客丙过桥的时间是五分钟。旅客丁过桥的时间是十分钟。如果两个人一起过桥，则过桥时间以较慢的人为准。如何才能使总的过桥时间不超过17分钟？,答案,过桥时间=2+1+10+2+2=17分钟,甲,乙,丙,丁,再造：90年代全球企业界的BOOM,1995年前后，有60%以上的财富500强企业都在“再造”；同一时期，有70%以上的英国企业也在“再造”。,对BPR的认识哈默，钱皮,为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。Thefundamentalrethinking

27、andradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.HammerandChampy1993,对BPR的认识Parker,K.,为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsn

28、ovalue.Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”1993,对BPR的认识Janson,R.,许多公司用以更新其对顾客服务的承诺的一种全新的组织变革的过程。Aradicallynewprocessoforganizationalchangethatmanycompaniesareusingtorenewtheircommitmenttocustomerservice.Janson,R.1993,再造活动的特点：,革命性的变革，而非修修补补；面向过程（businessprocess）,而非部门；以IT为物质基础,企业投身于再造的三种情况,交响乐团式的组

29、织？,下面进入核心的领导环节,何谓领导？影响人们去努力实现组织目标的过程！,领导的含义,一个组织就好比一块电磁铁,领导的含义,处在电场之外的电磁铁：没有磁性,领导三部曲：,自己要知道要把人们带到何处去让所有人都知道跟你到哪里去营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去,控制的含义,使事情按计划进行！,控制的含义,如何知道事情是否正在按计划进行？,控制的含义,通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！,控制的含义,“你衡量什么，你就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”,控制的含义,“我们信上帝，但其他人必须用数据说话”。戴明,控制的含义三部曲：,制定控制标准（norm）；测量绩效（performance），找出偏差(gap)；分析原因，消除造成偏差的原因。,控制的含义,我们应当衡量什么？,测量什么？,许多公司依赖于财务和会计方面的组织绩效数据，如投资回报、每股收益、直接劳动效率和机器利用率。这些指标有许多不准确，重数量轻质量，奖赏错误行为，缺乏预见，注重职能而非过程，对于智力资本等难量化的资源考虑不够。必须有一套更广泛的能够与组织的战略相协调的绩效测量指标体系。,举例,设想你进入一个现代喷气机的驾驶舱并且只看到一个仪表，当你跟飞行员经过如下谈话后，你对登上这架飞机将作何感想？Q：我很