领导者的领导艺术与技巧

1、第十章，了解领导的指导艺术和技术、盲目、忙碌、迷茫、本章的主要内容、领导的时间管理领导的决策领导的授权、本章的学习目的、理解时间管理的重要意义和减少时间浪费的方法的决策步骤，理解选择正确的个人决策类型的领导的重要性、性质和步骤，另一方面，领导也是考察领导工作水平的主要指标之一，因为它体现了领导的高度工作心和责任感。 管理者的现状：-上班是工作，下班途中继续工作，回家是工作的深度，不惜剥夺睡眠，无视健康，放弃自然的情爱和友谊，1、确立正确的时间观念，时间同人、财产、东西是管理的重要资源。 也是稀有资源。 因为时间具有以下三个特性：时间是不变的。 时间没有记忆性。 时间没有替代性。(1)时间是管理

2、中的稀有资源，(2)正确的时间效率观，时间效率=价值时间，领导者参考时间效率利用公式，根据下表对时间的利用效率进行自我检查。 2、领导的时间浪费现象，让闲散型领导认识到整天在茶报上浪费宝贵的时间。 但是，事实证明，繁忙型领导人在管理功能的各个方面浪费的时间也很多。 具体见下表：根据管理功能划分的浪费时间现象，管理者平均每8分钟每周花在会议上10小时阅读的时间占三分之一(包括e-mail的各种报告和信等)，3 .减少浪费时间的对策，加强计划性。 明确优先顺序。 集中选择性地处理电话。 不必要的话，没有速度慢的客人。 不需要的时候请不要召开会议。 正确处理文件。 请不要太答应。 必须留下处理突发事

3、件的时间。 改进决策能力和技术。 经理的工作四象限原则，第一象限：首先完成工作，减少出现概率，第二象限：花主要精力和时间做，第三象限：通过工作计划和授权，决定时间的游戏规则，尽可能减少这个象限的工作时间，第四象限：原则上不做可以减少第一象限工作的出现概率，保证克服第四象限工作的出现概率，优先顺序法(ABC工作规律)把完成的工作分为a、b、c三类： a级：代表最重要的工作，不能授予别人b级：代表下一个重要的工作ABC分析法不仅要完成a级的工作，还要完全放弃c级的工作，按照优先原则，分类，按照优先顺序，在当天完成，请参照下图。、上午高峰、下午高峰、下午低潮期、(完成a级工作)、(完成c级工作)、典

4、型的个人能源图表、(完成b级工作)、二、领导决策、一、决策概念、决策。 心理学上，决策强调对没有确定场面的选择反应。 决策的中心问题是解决事物(或事件、对象)本身的事前的不确定性。 决策是领导管理能力的重要方面也是指导功能的主要内容。 2、决策过程、决策过程包括人的心理过程和个性心理各方面。 关于人的决策的全过程，可以分为问题识别、问题诊断、动作选择三个阶段。 (1)决策过程的第一阶段问题认识阶段，谁应该对现有问题作出决策？ 决定问题四分图判断这个问题。 把问题分成两个维度。 一个是问题质量维(简称Quality，q要素，指与个人的关系)，另一个是授权维(简称Acceptance，a要素，指企

5、业利益与发展的关系)。问题决定四分图，领导没有必要讨论、参加、随机决定。 领导和技术专家决定的是，领导和技术专家一起讨论决策，同时群众讨论，QQ都低，即问题和个人、企业的利益关系低，即问题的质量维度低，部下对此的认可维度也低，这些性质的问题，领导讨论，参加如果遇到a低q高的问题，那种问题与职场的利益、未来、发展方向没有任何关系，但与个人的利益密切相关。 比如，职场上来了一辆新卡车，谁开车合适？ 这种问题的领导不能自己主观决定。 这件事关系到司机们的利益，因此最好由司机们协商解决。 a高q低级问题，也就是这种问题与职场的利益、发展的未来密切相关，但与个人利益没有直接关系。 例如，工厂原料的来源、

6、产品的销售情况、技术专利权等问题，必须由领导和技术专家来决定。 这种情况下，领导者必须做企业的经营决定、市场决定等。 一旦遇到AQ，这种问题就与部门的发展、利益密切相关，与个人利益直接相关。 例如，为了决定企业的生产指标、质量指标、操作方法的改革等重大问题，领导不仅要和技术专家一起讨论决策，还必须和群众讨论，吸收他们意见的合理部分作为决策的内容。 (2)决策过程的第二阶段的问题诊断阶段、问题诊断阶段在某种意义上是决策过程的重要阶段，在这个阶段指导者要求从很多复杂的问题情景中找出最佳决策方案，这在很大程度上取决于指导者对决策问题性质的正确判断和决策时的正确方法技术。 问题诊断阶段的模型如下图：图

7、：问题诊断过程的模型图，在该阶段，需要注意以下几个方法和技术：进一步识别问题的性质来进行诊断。 确定决策的目标边界条件。 做决策的时候，不需要经常明确自己的决策是否正当，考虑是否被他人接受。 (3)在决策过程的第三阶段的动作选择阶段，这一阶段是实际决策的执行阶段，是决策过程中最花费时间的一步。 在这个阶段，领导应该采取什么样的行动，谁必须明确谁应该理解这个决定？谁应该采取行动？ 这些行动如何能让实施者切实地实施呢？ 领导者在做决策时，必须考虑到某个决策需要什么样的行动约定，需要什么样的工作区分，使用什么样的人才来实施决策。 信息反馈也必须包含在这个阶段。 也就是说，为了实际验证决策中的预期成果

8、，必须在决策中建立资料反馈制度。 行为选择过程如下图：行为选择过程示意图，3、领导决策心理，领导决策心理：领导决策中的心理现象、个性特征及其心理活动过程和心理活动规律。 领导决策的心理结构包括感知过程、领导思想、领导意志、领导感情。 感知过程：决策方案的制定、选择和实施过程受决策人感知过程的影响。 领导思维：思考贯穿决策的全过程，对决策产生最直接的影响，决策本身也是思考过程，良好的决策思考是有效决策的前提和重要。 指导意志：决策行为能克服困难，决策目标的确定，决策方案的制定，最终顺利地实施计划，离不开决策人的意志过程。 指导感情：感情和感情作为心理活动的组织者，影响着其他心理过程。 促进知觉的

9、选择，监视信息的变化，影响工作的记忆和思考活动等。指导者的决策风格是不同人在工作方式和决策时表现的习惯性喜好。 领导者作为决策的主体，其个性、心理特征必然反映在自己的决策上。 从领导决策中出现的个性、心理特征分析显示，领导决策心理有以下类型：均衡型决策、冲动型决策、怠慢型决策、风险型决策、慎重型决策、4、领导决策的风格、均衡型决策、冲动型决策，这种类型的决策人容易发表各种各样的想法，但将其区别开来他们经常避开论证和验证阶段跳跃性地进行决策过程。 在实际工作中，这种冲动性有可能使管理者努力做出不经过充分的思考和论证的决策。 冲动的人往往只着眼于成绩，很少看到挫折。 其缺点是精度差，错误多。 决策

10、过程周密果断，事先充分分析任务条件和要求，广泛收集和处理各种信息。 这种风格的人一般具有深思熟虑和稳健的特征，他们能迅速掌握问题的本质，善于深入分析各种现象的因果关系，在发生困难问题时能灵活改变搜索决定的策略，感情稳定，意志坚强，在困难的情况下泰然自若怠慢型的决策，这种决策者在面对问题时犹豫和慎重，在建立了初步的假设后，对假设的评价过于慎重。 这样的人必须反复检查他的一举一动，监督和修正的行动多，形成的想法少，所以经常延迟决策的时间。 这种类型的决策风格的不足，在情况紧急、需要迅速的决策时优柔寡断，容易放过未来，错过机会，推迟决策。 这种风格决策效率很低。 风险型决策是这样的决策者在考虑问题时

11、遇到障碍，极端冲动的人会生硬地排除障碍，根据自己的推测马上做最后的决策，发生的预测马上被新的推测替换。 冲动的决策超过了假说的论证阶段，风险性的决策没有避开这一阶段，但是只有在发现不恰当的地方才能评价假说，所以对于冲动的决策，即使稍晚一点，最终提出的方案也会得到良好的修正。 慎重的决策，这样的决策人以“稳定的战斗”为目标，习惯“思考后行动”，具有分析性，在得出结论前，必须进行各种各样的准备活动，慎重地比较研究各种决策方案及其实施结果的利害得失。 其优点是精度高，错误少。 他们对自己行动的消极结果比自己行动的积极结果更敏感，避免错误是慎重人的战略方针。 这种决策风格的不足，在时间有限、要求迅速决

12、策的情况下，由于反应时间长，可能会稳健果断地不足，导致决策延迟。 5、领导决策过程的心理效果、(1)风险型决策的心理效果、领导决策活动中，有很多是冒一定风险的决策方案。 对此，不同的领导者和决策者的心理反应不同，从而引起三种不同的心理效果：决策者对利益的反应迟钝、对损失的反应敏感、稳定、保守的决策者，但容易错过机会。 决策者对损失反应迟钝，对利益反应敏感，是一个追求意大利，冒风险的决策者，但在利益的诱惑下冒险，容易一个人投掷。 决策者追求成功，回避风险，严格根据损益值和期望值的高低选择决策方案。 (2)不确定性决策的心理效果是，决策者只知道决策方案可能引起的几个结果，不能准确计算各种结果的概率

13、时，决策是不确定的。 这种决策的风险比风险型决策的风险大，心理作用更显着。从决策者的心理效应来看，悲观的心理决策者对保险的结果估计得很严重，乐观分析，不愿承担风险。 这种决策很难获得高利润，但风险很小。 乐观的心理决策者通常热衷于追求结果最好、利益最高的决策方案，乐观地估计结果。 这样的决策往往会带来很高的利益，但也容易受到风险。 平衡心理的决策者对决策方案既不乐观也不悲观，他们经常把一些可能出现在决策中的结果视为机会均等，追求心理平衡。 具有这种心理的领导人在做决策时，会反复考虑利害得失，获得良好的利益，努力不冒大风险。 幸运的心理决策者对决策方案没有周密的思考和科学分析，决策模糊性很大，计

14、划实施结果通常是自然的，偶然和意外地寄予希望，类似于运气试验。 领导者如果有这种心理做出决策，就会给该组织带来灾害。 (3)跟踪决策的心理效果，跟踪决策是指导者从根本上修改原来的决策。 需要跟踪决策的原因是原始决策的重大错误之一是原始决策的依据条件发生了变化。 执行跟踪决定是正常的现象，但最终意味着原始决定的错误，即使原始决定正确，也无法正确地估计主观客观因素的变化情况，因此至少预测不正确。 由于这种决策牵扯到很多人的得失，牵引很多人的感情，经常会给领导者的决策人产生补充亡羊的消极心理。 6、妨碍优化决策的心理因素，好的领导者不仅能做出各种各样的决策，更重要的是，他能不断地优化自己的决策。 要

15、做到这一点，必须及时排除阻碍决策优化的各种消极心理因素的影响。 阻碍决策优化的心理因素很多，但最重要的是所有心理、狭隘和刻板印象、自我辩解心理、所有心理，都是决策人被迫服从个人和团体压力的心理特征。 这意味着领导在某人或某群体的实际或暗示的压力下，引起自己的心理或行为的变化，屈从于该压力。 领导者在这种心理决策过程中的具体表现，是不妥协于上司的决定，而危及上司领导的生命，总是处于模仿别人的被动地位。 总是被舆论和很多人的意见所左右。 很多心理上很强的领导者，往往没有充分的自觉和独立性，不能灵活地认识客观的东西。 在危机中暂时无力，满足于维持现状。 在人与人的关系中总是处于被动的地位，依赖性很强

16、。 因此，在影响决策优化的各种消极心理因素中，这种心理干涉性最强。 下摆窄和刻板，下摆窄和刻板是人的两种不良性质。 所谓下摆窄，是人的思想偏颇、想法狭隘、心胸不开阔的刻板印象，是人的思想僵化、行动保守、没有灵活性。 下摆狭窄和刻板的性格特征往往束缚着领导决策过程中的开拓精神和创新能力。 狭隘的性格特征直接影响决策人的思考的科学性和广泛性，这种领导在思考问题时，往往具有很大的片面性和局限性的刻板性格特征直接影响决策人的思考灵活性和独创性，具有这种性格特征的领导者在决策过程中灵活性差，创造性地做出决策自我辩解心理，自我辩解心理有一种心理倾向，它能缓解由判断错误、决策错误引起的自己的紧张状态，并辩解

17、自己的行为、信念和感情。 在实际生活中，大部分人都有为自己辩解的动机。 领导决策过程中的自我辩解心理严重阻碍了决策方案实施过程中的修改和完善，直接影响决策的优化。三、领导的授权，一、授权的性质和意义，授权是把权力和责任授予下级，下级在一定的监督下，相当的行为有自主权。 有效的许可证能带来好处吗？ 给领导做更重要的工作的时间缓解领导工作的压力。 人有中等压力，发展工作成绩好的新技能的时间，培养有利于自我发展的部下和团队能力，提高部门业绩，提高更快实现部门目标的部下士气，增强自信，给团队合作注入活力，让部门经理拥有繁忙的事务性， 明确从例行工作中解放出来的部门各部下的工作责任，充分发挥明确权限的部下和员工工作的主导性和积极性，有利于后继者的选拔和