PSP问题分析与解决.ppt

1、,問題分析與解決手法整合應用 (PSP, Problem Solving Process),- 目錄(資料編碼) - 第1章：改善的觀念-1 第2章 : 何謂問題-7 第3章：問題分析解決流程-22 第4章：QC手法介紹-50 4-1：層別法-55 4-2：特性要因圖-59 4-3：柏拉圖-65 4-4：親和圖(KJ法)-72 4-5：關聯圖-79 4-6：系統圖-88 4-7：矩陣圖-97 4-8：箭形圖法-105 第5章：PSP演練與整合運用-111 5-1 ：PSP演練-111 5-2 ：PSP演練之查核點-116 5-3 ：PSP題示解決問題方向-117 5-4 ：異常報告撰寫演練-1

2、24,a,3,第一章,改善的觀念,1,改善的觀念,解決問題的過程 (Problem Solving Process) 管理循環創新、維持、改善,A P C D,A S C D,管理水準,時間,2,理論上的管理進化歷程,時間,3,實際上的管理進化歷程,時間,應有水準,實際水準,4,管理的價值觀,加上維持、改善的創新歷程,創新,改善,維持,5,改善重點的思考,緊急度,重要度,I,II,III,IV,改善,維持,救火,創新,6,a,9,第二章,何謂問題,7,問題是什麼？,問題： 當實況與標準或期望發生了差距，即遇到了問題。 Deviation from should,8,問題的結構,.,.,.,.,

3、.,9,企業阻礙,那些特定工作給你帶來最多問題? 由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤? 那些工作用太多人? 那些工作需要大量奔波? 那些工作常引起重做? 有那些形式、工作、設備可以減少? 那些工作令人不滿?,10,企業阻礙,那些工作常犯錯? 那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲? 那裡是材料不當使用? 那裡是不必要的動作? 甚麼工作需要大量檢查? 那些設備引起問題? 甚麼工作引起傷害? 有那些不安全的情況? .,11,解決問題的重要能力,蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善 whatwhatwhat 追根究底的能力 分析原因、原因問題、分析問

4、題的深層結構 whywhywhy 創意思考的能力 研擬對策、目的手段展開 howhowhow,12,解決問題的重要能力(續),決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬訂各項執行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協調 團隊運作的能力表現 澈底落實PDCA循環,13,解決問題的可能結果,1.迴避：等待他人提出解決對策。 2.妥協：提出大家可接受的解決對策。 3.化解：變更目標、標準或修正 期望以消除問題。 4.面對：提出最好的解決對策。,14,解決問題無效的常見原因,在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法 未有查核

5、支持証據之前,就假設問題與原因 沒有建立清楚的改善目標與行動計劃 在執行之後,忽略追蹤績效 個人解決問題的習慣領域 難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現) 還有呢?,15,好的問題陳述,對象明確 陳述徵候 (人、事 、時 、地 、物) 可觀察 可驗證 (數據佐證) 正面表達不想要/無法接受的: 環境 條件 事件 行為,16,對象必須明確 避免否定之敘述 不包含方針或對策 不能太抽象，表現必須具體化 表現出“真正”的問題 不包含品質特性 不是說明文，而是簡潔的表現,問題陳述基本原則,17,不好的問題陳述,問句 缺乏字眼 隱含解決方案 主觀性陳述 抽象模糊-沒有可觀察行動 否定的敘

6、述,18,問題描述-例子,不清楚的描述 團隊合作欠佳 缺乏助理 欠缺資源（人手） 士氣不佳 如何改善士氣 .,19,問題描述-例子,過去一年發生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設 上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封 最近7個月內，行銷部有6次計劃未能於新產品開發會議中準時提出 這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多50,20,問題類型,現狀型問題 未來型問題,21,a,24,第三章,問題分析解決流程,22,a,25,八階段問題分析解決流程The Eight-Stage Problem Solving ProcessPSP,是結構

7、式的方法 將問題從最初的確認 原因分析 到 解決方案的執行、成果追蹤衡量,23,八階段問題分析解決流程,提高目標,另一問題,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,問題定義,第六階段,第七階段,第八階段,問題發掘,原因分析,對策擬定,對策評估,對策實施,效果確認,再發防止,24,擴張與收斂MIXED-SCANING DECISION MAKING,擴張與創意,運用資料與判斷來選擇,結構式創意:足夠的結構以避免混亂足夠的自由以激發創意,25,PSP 基本心法,腦力激盪(BS , Brain Storming) 禁 止 批 評 自 由 奔 放 愈 多 愈 好 搭 便 車,26,PSP之投

8、入與產出(階段一、二),階段 一、二,障礙或問題主題,清楚的問題描述 未來的期望,27,問題定義,問題敘述(4W2H, WHAT 、 WHEN 、 WHERE 、 WHO 、 H0W 、HOW MANY/MUCH) What：什麼事、物 When：何時發生、發生時機 Where：在何處發生、地點與位置 Who：與誰有關、對象與執行者 How：如何發生的、發生的形式 How many/much：發生的次數、數量或程度,28,問題定義 (續),明確的問題陳述 客觀的 明確的 正確而簡潔 描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距,不明確的問題陳述 主觀的 一般性的、概括的 不明確或模糊不清 暗示解決

9、對策、意指出解決方法，將希望和問題混淆不清,29,確認問題, 數據蒐集佐證 (統計圖、查檢表) 問題的影響類型控制 問題選定的理由 問題再描述(限定腦力激盪之範圍),30,問題發掘 ( WHY ? ),如何發掘 ? 發掘方向 ? 如何整理 ? 實地觀察 決定處置方式 (緊急處置、治標、治本),31,主題:,問題描述(4W2H) 什麼事、物(What): 何時發生、發生時機(When): 在何處發生、地點與位置(Where): 與誰有關、發現者/責任者 (Who): 如何發生的、發生的形式(How): 發生的次數、數量或程度(How many/much): 數據蒐集佐證 (統計圖、查檢表),問題

10、選定的理由(問題的影響):,32,表 (1)問題定義表,PSP之投入與產出(階段三),階段 三,重要的原因,清楚的問題描述,33,原因分析, 數據情報 語言情報 如何分析 ? 分析到何種程度 ?,34,重要近因,重要根因,35,表 (2):,PSP之投入與產出(階段四、五),階段 四、五,重要的原因,對策擬定 對策評估 量化的階段目標 初期衡量計畫,36,對策擬定,處置對策/治標對策/治本對策 可控制階層/範圍 經驗/問題對策集,37,對策評估,決策目的 決策限制 決策評估 決策風險 可行性、難易度、成本性、時間性、 風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例.等等,38,設定目標,針

11、對問題設定目標當重要原因、障礙去除後的情況 量化目標 ：管理指標 (代用特性) 非量化目標：過程衡量 (人、機、料、法、環等) 擬定初步衡量計畫 針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如何蒐集整理的衡量計畫,39,1.對策:,2.目標 A.定量目標: B.非定量目標（定性目標）:,3.初步衡量計畫 A.衡量方式: B.資料蒐集方法:,40,表 (3),1.要因:,2.可能對策: A. B. C. D. E. F. G. H.,41,表 (4): 要因與對策表,: 對策評估表,衡量標準,對策,備註,考慮標準:(H:9分 M:3分 L:1分 無:0分 1.效益性 4.成本性 2.可達成性 5.

12、風險性 3.時效性 註 : 注意是否需要加權重,42,表 (5),絕對 權重,百分比 權重,PSP之投入與產出(階段六、七),階段 六、七,效果確認,改善對策,43,工作執行計畫,執行計畫 衡量計畫 管理階層的承諾 *整合、協調各項資源,解決對策 方案,執行計畫 衡量計畫 管理承諾,規劃執行計畫,44,計畫名稱: 計畫期間:,計畫負責人: 計畫審核人:,預計進度,執行步驟,負責人,階段成果,所需支援,45,表 (6):計劃實施表,衡量計畫,需要衡量什麼？ 目標、執行過程 如何蒐集資料與展現資料？ 抽樣方法？頻率？ 資料蒐集的地點？ 誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結果？,46,問題

13、 名稱,衡量 項目,衡量 方法,衡量時間 、頻率,衡量 場所,負責人,資料分發 對象,47,效果確認,有效嗎？ (證據),是,否,標準化,執行不力錯誤對策,重新分析或進入適當階段,設定更高目標（回到第三階段）,回到新原因或新問題（階段一或新主題）,48,PSP之投入與產出(階段八),標準化 生產流程 - 規格、SIP、SOP 服務流程 - 服務規範、作業手冊 模式化 品質履歷 問題對策集 稽 核,49,a,52,第 4 章QC手法介紹,層別法關聯圖 特性要因圖系統圖 柏拉圖矩陣圖 親和圖箭形圖,50,a,53,手法特色,以圖表方式表達，容易學習與了解 協助管理之創意激發 各種手法靈活搭配可自成

14、一套改善運作模式 建立團隊運作，形成共識並產生具體可行方案 將問題分析與解決方案以有系統/邏輯的方式進行企劃與執行,51,a,54,新、舊 QC 七手法共計有 14 種品質管理的手法，被企業廣泛應用於品質管理之規劃、執行與改善等各階段活動。 這 14 種品質管理的手法如下: 舊 QC 七手法 新 QC 七手法 查檢表 親和圖法 柏拉圖 關連圖法 特性要因圖 系統圖法 散佈圖 矩陣圖法 直方圖 PDPC法 管制圖 箭形圖法 層別法 矩陣數據解析法,常見QC手法 : 新、舊 QC 七手法,52,a,55,新、舊 QC 七手法之對比(1) 舊 QC 七手法 新 QC 七手法 使 收集的資料為數據型

15、收集的資料為缺乏/沒有 數據之情況(文字型) 用 需進行工作/問題之分 問題模糊糾纏不清，需 析與檢討時 理出頭緒時 時 問題/原因需進行分類 需多元化考慮，找出重點 整理時 機 欲突顯問題以為現場/目 需擬定與掌控工作執行 視管理之用 進度與績效時 需工作執行前之事先設 防以免出差錯 工作方案需進行評估時 (決策分析與評估),53,a,56,舊 QC 七手法 新 QC 七手法 特 以圖表方式表達，容易學習 同左 與了解 色 協助管理之創意激發 各種手法靈活搭配可自成一 套改善運作模式 建立團隊運作，形成共識並 產生具體可行方案 將問題分析與解決方案以有 有系統/邏輯的方式進行企劃 與執行,新

16、、舊 QC 七手法之對比(2),54,a,57,4-1：層別法,定義： 依據目的對象(如部門、地點、作業方法，人物等)，按照它們共同的特徵加以分類、分層、統計資訊的一種分析方法。 使用時機： 原因分析 系統展開,55,a,58,使用步驟： 決定分類主觀點：人員、設備、材料、 作業方式、環境、市場、財務、時間、 客訴等。 依主觀點進行腦力激盪，展開細項分 類。,56,a,59,注意事項： 首先考慮問題相關背景條件，先進層別再蒐集資訊或數據。 層別後之資訊蒐集儘量以數據化表達。 層別不當可能造成層別的項目之間產生交互作用，而找不到問題的重心(可以n次元層別表達) 使用QC手法時，先考慮是否需層別。

17、,57,a,60,層別法例 1.有關人的層別。例如工廠第一線生產人員就可以分為班 別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。 2.機械設備的層別。在生產工廠可發現不同機械生產著相 同產品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置 不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別， 還有治工具別，生產速度別，新舊型別等。 3.作業方法、條件的層別。在事務處理方式的不同有手法 別、順序別、作業方法別、人工機械別。作業條件方面 有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。 4.時間的層別。可以分為小時別、日期別、週期別、月別 、上下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、 下午班或日班、夜班

18、別。有時因機械調整的關係也有調 整前後別等。 5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應的零件材料，但也 應該依生產批次的不同而加以分類。其他還有因產地不 同而有產地別，以及材質不同的材質別、等級別、大小 別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。 6.測量檢查的層別。測量所使用的儀器別、測量人員別、 測量方法別、檢查場所別。 7.環境檢查的層別。有氣溫別、照明度別等。 8.製品的層別。例如新舊品別、標準品和特殊品別、包裝 別，以及良品和不良品別等。,58,a,61,4-2：特性要因圖,定義： 當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因依層別的方式加以整理，成為有相互關係而且有層次條

19、理之魚骨圖形。 使用時機： 問題整理 擬訂對策,59,a,62,使用步驟： 決定問題或品質的主題特性：將主題特性框起來放在右端，再由左至右畫一條粗的箭頭主幹線。 決定大要因： 依層別法的原理先行分類大要因，各大要因標示好以後就要用四方形框起來，加上箭頭分枝，以斜度約60度左右畫向幹線,這條線應比幹線稍微細一點。 決定中小要因 以特性要因圖來說，當然是先找出中要因，再來決定小要因。針對大要因的特性有影響的中要因加以探討出來，並用箭頭分枝插入大要因的分枝上，中要因的幹線應比大要因的幹線要稍微細些，而且中要因約35個較為恰當；運用同樣的方法也可將小要因探討出來。,60,a,63,決定影響問題的主要原

20、因：再次確認是否各種要因都齊全？ 確認的重點可分為三點： 1.檢查是否有漏掉未探討的原因。 2.檢查真正的原因是否寫在適當的位置上。 3.詞句的表現有否抽象式的字眼。 對於特性有影響的主要因可以透過蒐集數據或自由討論的方式，將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策 填上製作目的，日期及製作者等資料。 在特性要因圖要因探討完成之，要填上製作目的、日期、作者、討論成員等資料。,61,小要因,中要因,大要因,60度,主題特性,原因對策之特性要因圖,62,a,65,注意事項： 主題特性不可抽象或含混不清。 把握腦力激法的原則。 列出之要因予以層別。 利用WHY？ WHY？ WHY？ 原則,63,為何改機組不

21、良率偏高,案例說明: 某公司為系統產品廠，前製程之半程品儲存於80庫房(半成品之標準品) 再依顧客需求，自取半成品之標準品進行改機，以符合顧客需求。,64,特性要因圖例,人,人員作業不熟練,新人訓練不足,主管督導不嚴,主管開會太多,主管現場時間太少,人員未遵守 工作紀律,未遵守搬運 防護手則,未遵守,ESD,防護,機,測試設備不良,測試設備缺保養,測試設備與 OQC不一致,治工具 缺失,CPU治具使 用次數過多,電動起子 不適用,治具公差 太大,零件不良 率偏高,料,供應商管控不當,法,環 境,生管下單 無計劃,生管排程 變動太快,工單缺改機項目 Check List,缺改機項 目標準,未區隔

22、良品/ 不良品區,工作現場噪音太大,現場雜物堆放過多,人員輪換頻繁,IQC未攔下來,80庫房半成 品維護不當,ECN/ECR管制流程漏失,ECN/ECR發行單位多頭馬車,a,67,4-3：柏拉圖,定義： 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且以所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。 使用時機： 要因分析 效果確認 突顯重點,65,a,68,使用步驟： 決定不良分類項目 決定數據蒐集期間，並且按照分類項 目蒐集數據。 計算各項個別比率。 計算累計比率。 畫縱軸直線代表數量與比率，橫軸直

23、線代表決定項目，將各項目依比率大小 於橫軸畫出等間隔柱形。 點上累計值並用線連接。,66,a,69,注意事項： 蒐集數據的期間和對象必須一樣。 對週期性變化應列入考慮。 注意各要因間交互作用。,67,a,70,柏拉圖例 : 某家庭統計1月份夫妻吵架原因記錄如下,吵 架 原 因 吵架次數 所佔比例 累計次數 累計比率,老婆太嘮叨 先生賺錢少 小孩教育方式 先生太懶 花錢方式 其他 合計,15 8 6 3 2 4 38,40% 21% 16% 8% 5% 10%,15 23 29 32 34 38 38,40% 61% 77% 85% 90% 100%,68,a,71,其柏拉圖如下:,次數,次數,

24、%,%,40 32 24 16 8,40 32 24 16 8,累計次數,累計比率,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,69,a,72,次數,%,40 32 24 16 8,累計次數,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,累計比率,次數,%,40 32 24 16 8,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,.,.,.,.,.,.,.,.,100 77,100 77,合計 : 38次 2000年1月,70,a,73,40 32 24 16 8,累計次數,24 16 8,.,.,.,.,次 數,次

25、數,%,%,累計次數,累計比率,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,老婆太嘮叨,先生賺錢少,先生太懶,花錢方式,其他,小孩教育方式,100,77,.,.,.,.,100,改善幅度,改善前,改善後,71,a,74,4-4：親和圖(KJ法),定義： 所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中，將所蒐集到的語言資料，根據其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。 使用時機： 問題整理與分析。 討論未來問題時。 討論未曾經驗之問題時。 針對以往不太注意的問題，而從新的角度 來重新評估時。,72,a,75,使用步驟： 決定主題。 針對主題來進行語言資料的收集

26、。 (分組/組員討論 條列敘述) 重新確認，修正語言資料。 重複者刪除 否定敘述肯定 不含方針對策 唯一意思,73,a,76,使用步驟(續)： 語言資料卡片化。 卡片的彙集、分群。 (依涵意快速分類) 製作親和卡。 卡片的配置排列。 完成親和圖。,74,a,77,注意事項： 把握腦力激盪原則。 親和圖不適用於簡單易分析之問題。 依據各卡片真正涵意進行分群。,75,a,78,76,舉例：,小白,小黃,小黑,小咪,小花,小雞,小鴨,小牛,小牛,小羊,小蛇,小虫,小蚊,小草,小菊,小梅,小松,小檜,以文字涵意親近性建立親和卡,親和圖(KJ法)例,a,79,77,a,80,78,小白,小黃,小黑,小咪

27、,小花,狗,貓,小雞,小鴨,小牛,小羊,寵物,家禽,家畜,小蛇,小虫,小蚊,小草,小菊,小梅,小檜,小松,將資料結構化,a,81,4-5：關聯圖,定義： 以箭頭表達各問題與要因間的因果關係，將問題的層次予以系統化、結構化。 使用時機： 問題或要因之分析與整理。,79,a,82,使用步驟： 確認主題。 問題探討(BS)。 製作關連圖。 (1)製作原因卡。 (2)排列卡。 (3)決定一次原因。 (4)訂出卡片之因果關係。 (5)製作關連圖。 (6)看關連圖。 修正圖形。 圈出重要項目。 重要項目的具體實施計劃。 關連圖的再修訂。,80,a,83,注意事項： 掌握腦力激盪原則。 注意問題型態 探索原

28、因/對策手段展開/問題結構,81,a,84,82,關連圖型態, 原因探索型: 分析問題之因果關係以求根因,原 因,原 因,原 因,結果,原 因,問題點,結果,原 因,原 因,結果,結果,結果,原 因,原 因,關聯圖例,a,85,83, 對策展開型: 分析目的與手段關係以求根本手段,手 段,手 段,手 段,手 段,手 段,手 段,手 段,目 的,目 的,目 的,基 本 目 的,目 的,手 段,手 段,手 段,手 段,目 的,目 的,目 的,目 的,手 段,a,86,84,關聯圖型式,中央集中,問 題 點,一次因,一次因,一次因,一次因,一次因,一次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,三次

29、因,三次因,三次因,三次因,a,87,85,方向集約,問題點,a,88,86,關係顯示,a,89,87,多問題點,問 題 點 1,問 題 點 2,a,90,4-6：系統圖,定義： 系統圖法係為達成目標或解決問題，以目的手段做有系統的展開，以尋求出最適當手段的方法稱之。 使用時機： 需將問題/要因/對策以TOP DOWN的 方式予以結構化展開時使用(層別)。,88,a,91,二種型態,89,a,92,使用步驟： 設定問題成目標(以粗字筆寫在卡片上)。 記入所設定目標的限制條件。 第一次展開，討論出達成目的的手段。 第二次展開。 製作實施手段的評價表。 作成系統圖(將卡片與評價表貼在大紙 上並確認

30、關係)。 填入完成此系統圖的履歷。,90,a,93,注意事項： 使用系統圖時，通常至多展開至第三或四階即可。 使用系統圖於要因分析時，以考慮要因對應解決方案之明確程度為是否繼續展開之標準。,91,a,94,92,系統圖型態, 對策展開型,目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,a,95,93, 構成要素型,系 統,次 系 統,次 系 統,次 次 系 統,次 次 系 統,次 次 系 統,次 次 系 統,次次

31、次系統,次次次系統,次次次系統,次次次系統,次次次系統,次次次系統,次次次系統,次次次系統,a,96,系統圖例,94,對策展開型 : 如何落實應用新QC七手法,如何落實應用新QC七手法,應用活動推展,落實訓練,完善訓練計劃,購買書籍,蒐集改善案例,成立讀書會,請外聘講師授課,派員至外受訓,培養內部講師,內部案例發表,成立專案推動組織,改善獎勵措施,主管親自參與,a,97,95,構成要素型 : 品保部組織功能,品保部功能,製程巡檢,出貨檢驗,OEM顧客服務,MVT 驗證,ISO系統維護,. . .,ECN/ECR管制,首件檢查,定時巡檢,製程異常管制,a,98,96,舉例：為何 志明至今38歲尚

32、未結婚?,a,99,4-7：矩陣圖,定義： 利用二元性的排列，找出其相對因素，探索出問題之所在、問題形態；也可從二元性關係中，獲得解決問題的構想。 使用時機： 類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類 型矩陣。,97,a,100,98,類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣, L型 T型,a,101,99, Y型 X 型,a,102,100, C 型,a,103,使用步驟： 決定事象的組合。 決定圖別類型。 決定各組之要素。 矩陣圖之作成。 關連表示方法決定(， )。 考量對應與關連。 符號之記入。,101,a,104,注意事項： 使用矩陣圖計算各要項權重時，注意是 否要加重計分。 橫向/

33、縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點 ?,102,a,105,舉例：新產品開發綜合評估,103,評估基準表,時效性,技術能力,市場需求量 (月),市場佔有率,設備投資額,6個月內,1224月內,24個月以上,完全自有,90%以上自有,自有率60%以下,30億以上,2230億,7億以下,50%以上,40%50%,20%以下,5000萬以上,10003000萬,1000萬以下,0 5 10 15 20 25,權重,項目,712月內,60%70%自有,70%80%自有,80%90%自有,1522億,1015億,710億,30%40%,20%30%,30005000萬,a,106,104,綜合評估表,時效性,技

34、術能力,市場需求量,市場佔有率,設備投資額,權重,項目,總分,開發優先順序,新產品,A B C D E F,15 25 25 20 15,15 20 25 15 10 85 1,5 20 15 15 15 70 2,10 20 20 5 10 65 3,10 10 25 10 10 65 3,10 5 10 10 5 40 4,10 20 15 15 10 70 2,a,107,4-8 : 箭形圖法 (計劃評核術),定義： 整合工作計畫作業項目相互關係，以決定最適工作時程的方法。 使用時機： 為了使多項工作有效率地進行。 進度管理與資源調整。 掌握整體計劃，顯示各項工作之相互 關係。,(PER

35、T, Program Evaluation and Review Technique),105,a,108,符號介紹,i,j,作業項目, ：結點 I,j ：結點編號，表示作業順序( ij ) ：作業方向 ：虛作業 Dij：作業所需時間 ：最快結點日 ：最慢結點日,Dij,106,a,109,使用步驟： 決定主題。 列舉必要作業，實施事項。 將各作業卡片化。 將卡片做先行、並行、後續之時間 順序排列，有必要可增減卡片。 作網路圖。 標記結點號碼與各作業時間,107,a,110,計算結點日： 最快結點日：由前往後以加法計算 最慢結點日：由後往前以減法計算 找出關鍵路線,108,a,111,注意事項

36、： 製作網路圖時，必須再次檢查有無 作業項目遺漏。 注意次要路線之資源，如何調派支 援關鍵路線。,109,a,112,演練：,110,13,11,12,10,14,15,清除路面 丈 量 挖土方 挖水井 安裝抽水機 埋水管 接通水管,建水塔基礎 安裝水塔 安裝水管與開關,挖下水道 填水管及回填,挖人孔洞 灌 漿 埋電纜,架設高架線 接高壓電,4 2 5 15 2 8 2,4 10 10,10 5,1 5 3,6,5,水電工程計劃,a,113,第 5 章 : PSP演練與整合運用5-1 : PSP演練,(1)演練目的： 為確保學員上課所學能充份瞭解，並可應用於工作之具體 改善。 (2)分組方式： 上課學員分為46組，每組人員為48人。 每組選舉一位組長負責案例演練之進度掌控與工作分派。 分組原則可依下列需求進行： 解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員 皆來自同一部門 解決跨部門或企業整體問題：案例小組成員來自 不同部門之混合編組。,111,a,114,(3)工