万科的企业战略分析

1、案例万科的战略发展,万科的成功之道,目 录,一、万科简介 二、成功之道 重点选择 品牌建设 卓越领导 2000年以后的融资策略,一、万科简介,万科大事记 1984年，公司成立，主营贸易 1988年，开始涉及房地产业 1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显 1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易 1991年6月，进入上海，开始跨地域房地产业务的发展 1992年，正式确定大众住宅开发为核心业务 1996年，转让怡宝饮料予华润 2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润，成为专一的房地产公司 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿 200

2、4年确定集团未来十年中长期规划策略，初步完成3X发展布局,万科荣誉,万科年报整理,注：2008年万科全年累计销售面积557.0万平方米，销售金额478.7亿元，分别比07年减少9.2%和8.6%。(2007年万科全年累计销售面积613.7万平方米，销售金额523.7亿元),08年全国商品住宅销售总额20424.06亿元,同国外相比，我国的房地产行业集中度非常低,美国前10强房地产开发商的市场份额为27%,美国最大开发商市场占有率为4.5%,中国最大开发商万科集团的市场占有率为1.25%,中国前10强房地产开发商的市场份额不足6%,美国房地产开发商,中国房地产开发商,万科历年主营业务收入及净利润

3、,自1984-2008年，万科营业收入从5800万元到409.9亿元,增长706倍; 净利润从500万元到40.3亿元,增长806倍,二、成功之道,1. 重点选择,2. 品牌建设,3. 卓越领导,4. 融资策略,1.重点选择,多元化 商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资,行业集中 房地产,1984年,1992年,多元化 规模小 资源分散 缺乏核心竞争力,贸易没有国优拳头产品,股权投资无法 形成竞争优势,工业产品 没有全国名牌,文化经营没有形成规模效益,1.重点选择,多重因素组合矩阵,公司定位企业的优势,房地产,主要问题在于万科本身的资源积累，特别是资金问题,贸易,工业,文化 传播,万佳,怡宝

4、,必须集中资源解决资金问题,万佳自身经营水准不错，但零售业本身是低毛利、靠规模发展的行业，就会吸纳大量的企业资源,万科的减法,海尔的加法,金田的失败,万科与海尔,万科,海尔,多元化,多元化,专业化,专业化,精致化,世界的海尔,精专业化,2005年,国际化,万科的战略要点是“精细化”，基本目标是“追求有质量的增长”,关键词：精细化 更专业 更优秀 更卓越,在确保持续快速发展的前提下， 追求有质量地增长 占用资源回报率 客户忠诚度 产品创新率,万科的客户细分,美国房地产业 产品市场细分： 首次置业 首次换房 二次换房 老年置业,万科以美国 Pulte Homes公司作为新的标杆企业,彰显地位的成功

5、家庭 注重自我享受的职业新锐 关心健康的幸福晚年家庭 注重家庭的望子成龙家庭 价格敏感的务实家庭,家庭收入,房屋价值,家庭生命周期,万科客户细分的三个纬度,万科的五类目标客户,万科的产品战略：产品创新,在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准 工厂化生产方式的研究与应用 加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅,产品集中 中高档精品住宅 主（80%） * 城市新区 * 大规模住宅 辅（20%） * 城市旧区改造 * 中心区域,目标市场：商品住宅的主流购买群体，即白领人士。 消费特征：注重生活品质；购买能力稳定； 购买需求受房地产景气周期的影响较小； 面对的市场风险低于高档住宅的开发商。,多元

6、化 商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资,行业集中 房地产 * 写字楼 * 别墅 * 居民住宅,1.重点选择,1984,1992,1996,产品集中 中高档精品住宅 主（80%） * 城市新区 * 大规模住宅 辅（20%） * 城市旧区改造 * 中心区域,多元化 商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资,行业集中 房地产 * 写字楼 * 别墅 * 居民住宅,地域集中 长三角 珠三角 环渤海 东北,1.重点选择,1984年,2000年以后,1996年,1992年,京津 经济圈,长三角 经济圈,珠三角 经济圈,东部地区,中部地区,西部地区,未来十年，聚集在城市经济圈,万科的地域战略：聚焦城市圈,万

7、科房地产主营业务收入按投资区域划分，2005年,1、重点选择,资料来源: 万科A 2005年度第三季度报告,长江三角洲区域 32.38,珠江三角洲区域 27.03,京津及东北区域 32.01,其他 8.58,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，2006年,1.重点选择,资料来源: 万科A 2006年度报告,环渤海区域 23.92,其他 8.41,珠江三角洲区域 28.79,长江三角洲区域 38.88,深圳, 23.42%,广州, 7.73%,东莞, 4.16%,珠海, 1.73%,中山, 0.89%,佛山, 3.91%,长沙, 0.86%,厦门, 2.24%,上海, 16.98%,杭州, 5

8、.90%,南京, 0.25%,南昌, 1.06%,镇江, 0.35%,无锡, 2.92%,北京, 4.85%,天津, 1.98%,沈阳, 1.31%,大连, 3.83%,青岛, 1.34%,长春, 0.89%,鞍山, 0.32%,成都, 5.67%,武汉, 3.20%,苏州, 4.21%,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，2007年,资料来源: 万科A 2007年度报告,环渤海区域 14.52,其他 8.87,珠江三角洲区域 44.94,长江三角洲区域 31.67,深圳, 14.37%,广州, 9.81%,东莞, 3.72%,珠海, 1.49%,中山, 0.78%,佛山, 5

9、.07%,长沙, 0.87%,厦门, 0.88%,上海, 12.65%,杭州, 4.57%,南京, 2.29%,南昌, 0.74%,宁波, 2.39%,镇江, 0.76%,无锡, 3.71%,北京, 8.09%,天津, 8.29%,沈阳, 5.21%,大连, 1.18%,青岛, 0.46%,长春, 0.66%,成都, 2.32%,武汉, 4.54%,苏州, 4.53%,珠江三角洲区域 37.62,长江三角洲区域 31.63,环渤海区域 23.89,其他 6.86,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，2008年,资料来源: 万科A 2008年报告,深圳, 9.74%,广州, 8.

10、21%,东莞, 1.65%,珠海, 0.35%,中山, 0.21%,佛山, 4.47%,长沙, 0.31%,厦门, 2.12%,海南, 1.48%,苏州, 2.35%,杭州, 15.63%,南京, 3.61%,南昌, 0.46%,宁波, 3.16%,镇江, 0.01%,无锡, 1.12%,北京, 3.88%,天津, 7.80%,沈阳, 3.25%,大连, 1.15%,青岛, 0.86%,长春, 0.09%,成都, 11.24%,武汉, 2.84%,上海, 14.01%,珠江三角洲区域 28.54,长江三角洲区域 40.35,环渤海区域 17.03,其他 14.8,1.重点选择,万科房地产主营业

11、务收入按投资区域划分，2009年上半年,2.品牌建设,地理位置、规划设计、 物业管理、配套设施,遮风挡雨,居住理念、生活方式,住 宅 产 品 功 能 三 层 次,市场定位 白领人士 工作繁忙 压力与竞争 实现自我 享受生活 渴望拥有,品牌定位 清新活泼 温馨体贴 展现自我 理想生活 以生活为本 建筑无限生活,产品定位 社区文化 （小区网站） 与环境共生 （城市花园、 金域蓝湾） 无人化服务 （深圳景田花园）,2.品牌建设,核心价值观： 创造健康人生,客户： 产品和服务,投资者： 回报,员工： 发展空间,2.品牌建设,20002005年， 以年均30的速度增长,2005年 成为大型蓝筹上市公司,

12、中国房地产行业的领跑者,建立万科企业品牌 鲜明的个性形象,发展成中国地产市场 占有率第一的品牌,建立超级强势企业品牌,短 期,中 期,长 期,品牌目标,战略目标,2.品牌建设,城 区,城 乡 结 合 部,产品定位,城市花园系列,四季花城系列,高端精品系列,生态住宅系列,生态住宅系列,上海、北京、成都、沈阳、长春,深圳、沈阳、武汉、南昌、上海,上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园,天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园,深圳，容积率大于3，高层住宅,3.卓越领导,简历：军人出身，工农兵学员 1984年深圳创业(33岁) 1991年公司上市，历任董事长兼总经理 1999年辞去总经理职务 性格：个性强，叛逆，

13、喜欢挑战和冒险 人生哲学：工作只是生活的一部分 业余爱好：登山、航海,王 石,各就各位 从个人英雄向专业经理人过渡 董事长负责集团未确定的事情， 总经理负责已经确定的事情。 王石只负责三件事情： 我决定做什么， 我决定谁去做， 我对此负责。,3.卓越领导,王石 VS 郁亮,王石 职务：董事长 负责不确定的事情 关键词： 做减法 稳健 25%以上利润率的项目不做 强调“领先”,郁亮 职务：总经理 负责确定的事情 接班时间：2001年 关键词： 在“专注”（住宅地产）的前提下做加法 目标：1000亿 每年超过60%的增长靠并购 产品线迅速延伸 强调“做大” 外界评价： 智商高，从不得意忘形，看上去

14、十分诚恳，但你永远不知道他拿了张什么底牌 谨慎精明严谨，滴水不漏,透明度：开放、包容 “阳光之下无阴影”,王石Online,投诉万科,理想主义企业视角 自由开放交流平台 网络时代人文情怀,创造健康丰盛的人生,核心价值观：,3.卓越领导,主题年,房地产玩两样东西，除了品牌，另一个就是钱。 2000年以前的融资情况： 上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元。 融资能力在1000家上市公司总排第二。 资金不足对业务上造成的局限： 新鸿基1996年利润160亿港币，同期万科的利润额仅为其1。 万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。 结论：融资是万科的头等大事。,4.2000年以后的融资策略,三大困难

15、： 向银行融资困难负债率达50 向股民融资困难股权高度分散，深特发不愿扩股 从海外融资困难B股一潭死水 解决方案换东家 “革自己的命在所不惜” 大股东从“深特发”到“华润”,4.2000年以后的融资策略,华润入主万科后的格局： 深圳万科与北京置地强强联合 华润资金实力、丰富的土地储备 万科的市场操作经验、物业管理 万科有了国际融资渠道 收购协议签署后的5个月内，北京置地在香港股市的股价翻了一番； 海外融资合作伙伴： GE地产（2000万美元注入中信资本.万科中国房地产开发基金） 德国HI（Hypo Real Estate Bank International) （万科中山项目融得3500万美元

16、） 新加坡RZP（成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目）,4.2000年以后的融资策略,国内融资： 1991年末万科A总股本：7796.55万股；经过一系列的配股、送股、转赠、B股IPO、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式；2009年中万科股本扩大到1099521.02万股，股本扩张了约141倍 万科包括IPO在内共融资了9次，融资193.99亿元； 万科融资方式广泛性和全面性居国内房地产业之首。,4.2000年以后的融资策略,万科2006年-2007年1月通过受让或转让股权等方式获得土地储备情况,资料来源：中国企业家根据公开资料整理,万科的几个转变,发展战略：2006年3月宣布，发展策略

17、由2005年的“谨慎进取”转为“快速扩张”； 由 “内生型增长”转为“外延型增长”并购 以40.17亿元，分三次收购南都地产 以3.9亿元，收购北京朝阳区房地产开发公司60%股份 以10.05亿元，收购富春有线公司股权（含土地项目） 由“产品导向”转为“客户导向” 由“集团总部市级公司”的二级架构转为“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级组织架构； 由“传统生产方式”转为“工业化生产”,万科如何跑赢地产,不与政府和政策博弈； 利用宏观调控带来的并购机会； 利用所有可以试用的金融管道； 聚焦城市圈； 战略导向，而非机会导向； 坚持产品地位，住宅地产； 完备的公司治理结构； 不行贿。 摘自中国企

18、业家,万科的标杆帕尔迪(Pulte Homes, Inc),全美排名第一的地产商； 成立于1956年，创始人比尔.帕尔迪（1950年开始开发自己的房子）； 2004年公司收入106.63美元，净利润8.37亿美元，边际利润达到了7.9%,资本负债率41.01%; 2003年，帕尔迪公司成为福布斯财富500大公司之一，2005年进入财富400大公司之列，也是福布斯“美国管理最佳企业”之一； 重要性排列：客户社会企业,万科的标杆帕尔迪(Pulte Homes, Inc),帕尔迪客户细分 帕尔迪公司以两个因素（客户的生命周期，客户的支付能力）为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类，共有11类细分客户。 按照这个分类，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭等。 把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。,万科的标杆帕尔迪(Pulte Homes, Inc),帕尔迪“购房7步程序” 开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题。 墙面建造前的检查。墙面建