2010年组织管理体系构建培训资料

1、为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么员工抱怨岗位工资低、价值没有体现？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 人员不作为，没有切实履行自己应该履行的责任； 工作效率低下，包括办事效率、会议效率、沟通效率，甚至影响到了工程项目的进度； 控制不力。 员工缺乏工作热情和对企业的认同感。 从职位体系的角度来看，主要原因是员工不知道自 己应该干什么，除了自身的素质还需进一步提高外，下面也是造成工作效率低下的重要 原因： 1 工作职责界定不明，造成了员工不知道自己应该干什么

2、； 2 工作边界不清，造成了工作中的推诿、扯皮，效率低下； 3 在日常工作中，不按照工作分工工作的情况时有发生。,更多的困惑-,原因是什么？,关键问题在于: 1)各个岗位的职责界定不清，一旦出了问题，相互推诿责任。 2)任职者对岗位的职责认识不清,凭经验和关系开展工作. 3)缺乏责任主体意识，归错于外。 解决这个问题的首要任务就是要进行职位体系梳理，明确各个岗位的管理汇报关系、工作职责、任职资格。,一般而言，职位体系设计的基本内容就是解决“四定”问题，本阶段主要解决定岗和定责的问题,定责:主要职责、 任职资格,定岗:结构和名称,定员:人岗匹配,定编:合理配置,职位体系,职位体系梳理的原则,无交

3、叉无空白原则,无交叉无空白原则，避免出现金三角地带以及三个和尚没水吃的现象。,一个上级原则,每个岗位只有一个直接上级，避免多头领导。,因事设岗的原则,以事定岗、以岗定人，避免因人设岗。,名称统一原则,部门名称、岗位名称都应规范统一。,简洁高效原则,工作相对饱和，减少层级，合并职能，避免官僚化。,职位体系梳理工作步骤,2 分解部门职责,3 编写岗位说明书,1 梳理职位体系,从整体到局部，由大划小（从下往上做的问题）,目录,梳理职位体系 分解部门职责 编写岗位说明书,总经理1-1,生产副总经理,保障处处长1-1,保卫处处长1-1,区域经理4-4,肉鸡部经理0（兼）-1,办公室主任1-1,技术处处长

4、1-1,供应科科长1-1,机电科科长1-1,毛鸡调度科科长1-1,生产场场长52-58,事务科科长1-1,劳资员11,核算员11,统计员11,审计员11,司机66,看场员2626,机修科科长1-1,机电工33,机修工33,科员22,炊事员5252,职员11,免疫队队长1-1,免疫员1111,清理消毒队长1-1,安全检查11,协管员11,门卫11,职位体系图：以鹤壁大用肉鸡部为例,目录,梳理职位体系 分解部门职责 编写岗位说明书,职责分配原则： 一、原则上尽量采用组织、执行与参与三个动词确定岗位在某项职责中承担的角色 二、如有更为贴切的词语描述承担的角色，可不限于上述三个动词，用该动词。 动词释

5、义： 组织：将岗位或部门的组合起来，调配资源，不具体执行，但对结果承担责任 执行：贯彻履行、实施，动手做。 参与：协助、参与,职责分配表,组织 执行 参与,承担角色,岗位,职责,职责分配表以某公司财务部为例,一级 职责,二级 职责,部门职责分配表（某财务部门）,项目组将提供职责分配表模板以及部门职责草案，各部门根据模板要求以及职责草案进行职责分配，落实到岗位,部门职责分配表（模板）,部门通用职责,目录,梳理职位体系 分解部门职责 编写岗位说明书,岗位说明书的定义,岗位说明书，是描述某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。 它主要回答两个问题： 岗位需要做什么？ 岗位要求

6、什么样的人来做？ 具体来说，包括基本资料、职责概要、主要职责、工作沟通、任职资格、工作条件7个部分内容。,岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义,岗位说明书很重要,员工招聘和选拔,帮助新员工进入工作角色,提供薪酬定位的主要依据,提供绩效考核目标的重要依据,明确职责和权限,岗位说明书的编写程序,任职者编写本岗位的岗位说明书,直接上级审核修改,人力资源部门/项目组审核,任职者、直接上级、人力资源部门共同确认后定稿,新增岗位的直接上级编写本岗位的岗位说明书,人力资源部门/项目组审核,直接上级、人力资源部门共同定稿，待任职者入职时由任职者确认,现有岗位的岗位说明书,新增岗位的岗位说明书,岗位名称

7、：一眼就能看出岗位是干什么的：一般为“职能+层级”，如财务经理，总账会计，尽量避免用科员之类的笼统岗位名称。 所属部门：按照现行岗位名称填写,写到二级部门。 直接上级岗位：是指本岗位直接进行汇报并受其行政领导的岗位。例如，区域经理的直接上级为肉鸡部经理。(注意业务指导与行政领导的区别) 直接下级岗位：是指该岗位直接指挥或者向该岗位进行直接汇报的岗位，间接下属岗位不要填。 下属人数：直接和间接下属编制总和，业务上管理，但不行使行政管理职能的岗位不要填 岗位编号、岗位类别：待职位体系梳理完成后，由人力资源部门（项目组）统一规定。 修订版次：统一填v1.0-2010。,二 职责概要,用12句话概括性

8、描述，简单扼要。 回答了以下问题：为实现该岗位职责，在什么条件或限制之下，从事哪些领域的工作。 是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用。,职责概要，也就是岗位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，表示该岗位为什么存在。,职责概要的标准编写范式,为了 . . 的目的,做出了 . . 的行为,战略目标 年度经营计划 职能部门目标,领导 计划 操作,授权 制度 范围,某公司总经理职责概要,为了实现公司经营管理目标和发展目标，促进公司持续、稳定、健康发展，在董事会的授权下，领导制定和实施公司总体战略与年度经营计划、建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作。,在 .

9、. 条件下,更多的例子,根据集团战略发展需求，在集团总裁的领导下，制定人力资源战略，全面统筹公司的人力资源体系建设，组织构建规范化的企业管理体系，打造具有竞争力的人力资源开发平台和企业文化平台。 依照美国SOX404法案和中国法律、法规，对集团所属企业的财务收支、经营活动和经济事项的真实性、合法性和效益性进行独立审计、监督和评价，建立高效的内部审计监督机制。 为了确保产品的品质稳定，控制质量成本，在总经理的领导下，建立公司质量认证体系，统筹安排质量管理工作，保证公司质量控制体系在生产过程中的有效实施。,职责概要应避免：,对工作内容事无巨细地简单罗列： 某财务经理职责概要：集团预算、内控、财务、

10、会计等制度执行情况检查。大区各公司财务预算的编制指导及执行；财务、会计、内控等管理制度的完善；财务报告按时报送；会计基础工作规范；财务人员的管理、培训和指导等。 某人事行政经理职责概要：为维持公司内部日常事务的正常开展和外部形象，在公司文化和总经办的指导下，制定公司相关行政管理制度，负责安全保卫、内外部客户的住宿、饮食、派车，参与内外部活动的计划实施和对外的沟通协调。为有效配置、合理开发公司人力资源，在公司战略和总经办的指导下，制定人力资源计划和组织员工招聘、培训，提出考核、薪酬福利、员工激励与开发建议，并充分协调公司各部门工作，保证公司组织机制正常运行。组织协调、并指导监督行政人事部日常管理

11、工作,完成公司的行政人事目标 描述太空洞，看不出是什么岗位。 在部门经理的领导下，认真履行各项职责，保质保量完成工作任务，为公司的持续发展而努力。,三 职责描述,动词开头，跟上工作内容，如“负责财务报表的审核工作”，应改为“审核财务报表”，切忌负责到底 。（参加示例岗位说明书，没有一个负责，但工作描述得非常清楚） 职责描述一般10-15条。 职责描述可参考工作职责动词表，力求表达精确。,“表达权限和参与方式的动词”“需要完成的工作或动词指向对象”“职责目标（可选择）”,某集团公司人力资源总监职责描述（部分）,举例,某集团公司采购总监职责描述（部分）,为准确表述岗位职责，项目组提供统一的动词表,

12、26,四 工作沟通,沟通程度：沟通时需要的程度上的要求，分为三个层次： 普通：仅需要基本礼仪和交换信息，如报送报表 重要：有费力的性质，需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等） 极重要：对整个组织极重要的谈判和决定，如与商业银行进行大额长期贷款的谈判 沟通频率：针对同一沟通对象的每日/每周/每月的沟通次数，沟通频率分为三个层次： 偶尔：一月几次，有时或一次都没有，没有规律 经常：有规律但非每天 持续：每天,27,示例：某人力资源经理工作沟通（部分）,五 任职资格,任职资格填写的是能够胜任该岗位工作的要求，作为该岗位进行人力资源招聘和配置的的标准和依据。需要特别注意的是，任职资格的

13、标准要求并非任职者个人的履历，因此应如实进行填写而不是对个人情况的简单描述 。,基本标准：完成该岗位工作的基本标准，该岗位进行招聘和人员配置时，低于此标准的侯选人员可不予考虑 。 理想标准：胜任该岗位工作的理想标准，并非每位任职者都能达到此标准 。,五 任职资格,教育背景,学历：初中及以下、高中（含高中、技校、中专等）、大专（含大专、高职）、本科、硕士及以上。学历应该根据岗位的性质确定能够符合基本要求并如实填写，既不是一味追求高学历，也不要随意降低学历要求。 专业：是指该岗位工作要求的对口或相关专业。 培训：是指该岗位工作要求的、必须具备的专业或特殊技能性的培训。,工作经验,总体工作经验：是对

14、整体工作经验的要求，主要是以工作年限这个指标来衡量。年限确定的标准是正常情况下任职者从参加工作开始到能够胜任目前工作岗位所需要的时间。 相关工作经验：是对与该岗位相关的工作经验的要求，这种相关从工作性质、工作内容、岗位层级、所任职企业性质和规模等几个方面予以确定。 管理工作经验：是指针对中、高层管理岗位而言，相关或类似管理岗位工作经验的要求。 相关工作经验、管理工作经验需要清晰具体的说明其内容和时间，例如： 工作经验10年，人力资源及相关管理工作经验5年，管理经验5年。 6年以上本行业或相关行业大型国企（或外企或民企）从事产品销售的工作经历，有2年以上担任销售部经理的工作经验。,专业知识和技能

15、,专业知识：专业知识是对任职者在与所担任的岗位相关的专业领域内的知识积累的要求。 专业知识是从胜任本岗位工作应必备的专业知识、外语水平（语种/4级、6级/听、读、写、说能力的具体要求）、计算机知识等方面来分析。 专业技能：专业技能是对任职者为顺利履行该岗位职责而需要的各类技能的要求，如文案编写、工具应用、会计核算、图纸绘制等技能。 在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的要求选择技能要求。,能力,能力要求是指该岗位对任职者最需要的能力要求，能力要求一般不宜多，三到五个即可，一般分为一般、较强、极强三个层次。 常见的能力有：,学习能力：通过自学更新知识结构

16、，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力 ； 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环

17、境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；,能力,培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己

18、期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力； 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 例如： 办公室主任的能力要求可能是：组织能力、协调能力、培养下属的能力、执行能力； 人力资源部薪酬主管的能力要求是：沟通能力、问题解决能力、学习能力； 市场策划人员的能力要求是：判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； 销售人员的能力要求是：适应能力、沟通能力、协调能力、执行能力； 事务类人员可能只需要执行能力。,素质,素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；素质要求是指该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。一般分为一般、

19、较强、极强三个层次。 常见的素质有：,心理承受力：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉； 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利

20、益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；,素质,人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上