[工程科技]战略地图-化无形资产为有形成果.ppt

1、战略地图化无形资产为有形成果,作者： Robert S. Kaplan David P. norton 译者： 刘俊勇 孙薇 出版社： 广东经济出版社2005年,本书结构,引论 战略地图 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规和社会流程 使无形资产与公司战略保持一致 人力资本准备度 信息资本准备度 组织资本准备度 为你的战略定制战略地图 规划战役 私营企业 公共部门 非盈利组织,第一章 引论,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性

2、,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,供应 生产 分销 风险管理,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,选择 获得 保留 增长,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,伙伴关系,品牌,团队工作,协调一致,战略地图的目的和原则,如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰的说明无形资产的运用和协调，这就是本书的目的所在。但是很多组织的现实情况是：无法全面的描述战略；管理者之间以及管理者与员工之间不能进行战略沟通，并对战略达成共识；管理者无法使战略协调一致。因而绝大多数组织无法成功地执行他们的战略。 如

3、上页图，战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图则增加了一个细节层(detail)，用以说明战略的时间动态性；还增加了一个颗粒层(granularity)，用以改善清晰性和重点。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。（战略地图的作用，也就是使无形资产和战略主题协调一致。）,第二章 战略地图,利用无形资产

4、创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在：价值创作是间接的；价值与战略环境有关（无形资产的价值取决于它与战略的协调程度）；价值是潜在的，无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计，无形资产并不一定形成价值；资产是相互配套的，当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。 战略时连续统一体中的一环，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。,连续统一体中的一环,使命 我们为什么存在,价值 什么对我们重要,愿景 我们希望的是什么,战略 我们的对策,战略地图 诠释战略,平

5、衡计分卡 指标和重点,目标值和行动方案 我们需要做什么,个人目标 我需要做什么,战略成果,满意的股东,高效的流程,愉快的客户,士气高昂且训练有素的员工,内部流程创造价值的周期各不相同,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成的,第三章 运营管理流程,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,品牌,伙伴关系,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,供应 生产 分销 风险管理,机会识别 R&D组合 设计/开发

6、上市,选择 获得 保留 增长,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队工作,协调一致,运营管理战略地图模版,长期股东价值,提高客户份额,新收入来源,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,开发供应商关系,管理风险,向客户分销,生产产品和服务,信息资本,人力资本,组织资本,行业成本领先者,现有资产利用最大化,竞争性价格,最低总成本,质量上乘,购买快速及时,良好的选择,更低的获得成本 适时送货 高质量供应 供应商新理念 供应商伙伴关系 外包成熟的非战略服务,更低的生产成本 持续改进 加工周期 固定资产利用率 运营资本效

7、率,更低的服务成本 反应迅速的送货时间 提高质量,财务风险（高负债率） 经营风险 技术风险,促进流程改进的技术,持续改进文化,质量管理和流程改进技能,四个运营管理流程,1、开发并保持供应商关系：高效供应商关系的目标之一是降低总“获得成本”（cost of ownership），最好的供应商是低成本的，并非只是的价格。作业成本会计（ABC）能够使公司将获取总成本分配给获取作业，然后将这些作业成本追溯到从某一个供应商那里获取的货物和服务。（当广泛的外包成为组织战略的一个部分的时，提高外包服务的业绩代表了运营管理的一个重要战略目标。） 2、生产产品和服务：再造、业务流程再设计、持续改进、作业管理、T

8、QM、时间基础管理等。 3、向客户分销和提供产品和服务： 4、管理风险：风险管理的方法有：减少与财务困境相关的成本；减少重要的非多样化投资者面临的风险；减少赋税；减少监督成本；降低资本成本。（注意风险管理的目标值一般不为零）,与其他层面的联系,与客户层面的联系：运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素，竞争性价格和较低的供应成本、质量上乘、快速及时的购买、良好的选择等。 与财务层面的联系：卓越的运营管理与财务层面的生产率主题有直接的联系，与财务层面的收入增长主题也有间接联系。 与学习和成长层面的联系：人力资本方面：流程改善中的员工能力是改善运营的基础；信息资本方面

9、：在改进运营业绩方面，技术发挥了重要作用。技术也降低了企业与供应商合作的成本以及客户与企业打交道的成本；知识管理系统是将最佳实践在组织内部分享的关键促成因子。员工必须强烈地关注持续流程改善和稳定地向客户提供服务，文化必须鼓励产生流程改善的新思路和解决方案，并将这些思路与组织中的其他工作组分享。文化必须形成一种鼓励创新和创作的氛围。,第四章 客户管理流程,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,品牌,伙伴关系,服务,运营管理

10、流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,供应 生产 分销 风险管理,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,选择 获得 保留 增长,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队工作,协调一致,四个客户管理流程,1、选择客户：应该避免陷入试图成为所有可能客户的最佳供应商的陷阱。理想的客户细分应该基于客户价值主张来进行。 可以根据客户寻求的利益或他们与企业的关系进行细分，如按照使用强度、利益诉求、忠诚度、态度等；也可以根据相对容易观察的特征进行细分，如按照人口统计学因素、地理因素、生活方式因素等。 高级统计技术能够进行聚类分析、联合分析、判别分析等。 企业的

11、战略影响它的客户选择，如dell关注富有而有计算机经验的客户，因而他们选择了大宗的公司客户。 2、客户获得：是最困难和昂贵的客户流程 3、客户保留：几个概念如客户参与customer commitment、客户使徒customer apostles、客户所有者customer owners 4、客户增长：交叉销售，解决方案销售，与客户建立伙伴关系，增加客户转换到其他供应商的成本。,与其他层面的联系,与客户层面的联系：关注基本客户价值主张的关系和形象维度。品牌形象有助于选择客户并获得客户。客户保留和客户增长流程与目标客户建立关系。 与财务层面的联系：成功的客户管理流程的财务成果基本上显示在收入增

12、长目标中，客户选择和获得提供了新的收入来源，客户保留和客户增长的流程应该产生增长的客户价值。有效的客户管理能够通过使用销售队伍自动化和电子营销系统为企业的生产率目标作出贡献。 与学习和成长层面的联系：高效的客户管理流程需要来自信息技术、员工能力以及文化和氛围的强有力的支持。人力资本中：客户选择特别要求与营销功能相关的分析技能。客户获得围绕着沟通与谈判技巧被建立。管理服务质量和交付水平是客户保留的基本能力；信息资本中：客户关系管理系统CRM；组织资本中：应该把以产品为中心的文化变成以客户为中心的文化，以建立适应客户管理流程的新的组织氛围。同时，客户管理流程要求水平更高的团队工作，所有的员工应该为

13、了共同的目标协调一致的为了共同的、客户导向的目标而工作。,客户管理计分卡模版,第五章 创新流程,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,供应 生产 分销 风险管理,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,选择 获得 保留 增长,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队工作,协调一致,伙伴关系,品牌,创新管理战略地图模版,长期股

14、东价值,新产品收入,毛利：新产品,产品生命周期总成本管理,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,识别机会,上市,设计和开发,资产组合管理,客户需求预测 发现新机会,开发阶段的产品管理 减少开发周期 减少开发成本,选择和管理项目组合 拓展产品的新应用 合作,高速增长时间 生产成本、质量、周期 实现初始销售目标,高性能产品,拓展新市场,首次上市,多种技能,创新文化,开发、集成、和加速上市的技术,信息资本,人力资本,组织资本,四个创新流程,1、识别机会：一般情况下，研发组织的创新思想基于从过去产品和流程创新中所积累的技能和技术理解。但是组织不应只局限于从内

15、部获得创新思想，而必须从外部创造思想。其中，供应商和初级客户是主要的来源。 2、管理研发组合：研发组合包括不同类型的项目，如基础研究和高级开发项目、突破性开发项目、平台开发项目、衍生开发项目、联盟项目等。（汽车公司的项目组合） 不同的项目有不同的资源要求、项目时间和风险情况。可以利用综合项目计划把不同的开发项目与业务战略相联结，使每个项目与特定的产品线和服务市场联系，为每个项目分配员工、能力和财务资源以帮助每个项目有足够的资源实现目标，在可利用的资源内为项目安排确定时间表。 3、设计和开发新产品和服务：流程的一般步骤有：概念开发，产品计划，详细的产品和流程工艺。主要有漏斗、阶段门、瀑布、里程碑

16、等流程模型模型。除了满足提供产品/服务所必需的要求外，开发流程还必须满足自己的完成时间和开发成本等目标值。 4、新产品上市：当公司在特定的产品功能、质量和成本水平上，实现目标的销售和生产水平时，开发项目宣告结束。,与其他层面的联系,与客户层面的联系：创新流程为客户提供价值主张，包括：公司产品和服务的特定性能特点，描述了新产品或服务的性能如何优于竞争产品的性能；时间，即客户获得增强功能的时间；把既有产品或新产品拓展到新市场。 与财务层面的联系：创新的财务目标与新产品/服务的收入增长和利润增长相关，同时，公司还应该有这样一个目标，即为开发新产品/服务已投入的研发投资也要得到回报。 与学习和成长层面

17、的联系： 人力资本中：公司必须持续关注开发下一代产品和服务所要求的技术组合，同时注重员工共同合作的能力要求。 信息资本中：信息技术对创新流程本身就有决定性的作用（再造中的信息技术使用），同时信息技术也加强了人们之间的联系和交流，公司可以利用信息技术快速引入新产品并进入商业生产 组织资本中：团队工作很重要（包括内部工作团队和外部团队合作），同时公司文化应该鼓励创新，鼓励组织获得外部知识。,第六章 法规与社会流程,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格

18、,质量,可用性,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,供应 生产 分销 风险管理,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,选择 获得 保留 增长,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队工作,协调一致,伙伴关系,品牌,法规与社会流程战略地图模版,长期股东价值,吸引有社会意识的客户和投资者,减少业务执行风险,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,环境,社区,招聘,安全和健康,能源和资源消耗 污水和废气排放 固体废物处理 产品环境影响,多样性 招聘失业者,安全 健康,社区计划 联合非

19、盈利组织,社区伙伴,负责的公民,投资于人力资本培养,社会意识和责任文化,清洁技术,法规与社会流程的重要性,在战略地图和平衡计分卡中强调法规和社会业绩不是对传统利益相关者方式的再包装。 很多企业认为实现这些流程的卓越将提高长期股东价值 有助于吸引和保留高素质员工，从而使公司的人力资源流程更加有效和高效。 减少环境事故并改善员工安全和健康也提高了效率并降低了运营成本。 具有杰出声望企业通常会提高他们的客户、社会意识和投资者构成。,四个法规和社会流程管理维度,1、环境业绩：组成要素有：能源和资源消耗，污水排放，废气排放，固体废物产生和处置，产品业绩，综合的环境指标。 应该从战略角度来考虑环境业绩（创

20、造股东价值）：降低成本，即在环境业绩的改善过程中，能帮助企业有效的降低成本，改善流程。差异化产品，即顾客倾向于认为环境友好的产品是一种差异化的产品。竞争对手管理，即对于一家已经超越现有法规对其产品和流程要求的公司，其竞争对手没有超越，这个战略的变化是有用的，可以迫使政府对法规作出改变。重新界定市场，即企业按照降低成本、增加客户支付意愿和减少环境影响的方式重新界定业务模式。环境风险管理，即企业可以通过改善环境风险管理加强他们的全面风险管理计划。 2、安全和健康业绩： 3、员工雇用：主要是多元化雇用的好处。 4、社区投资：社区投资的阴暗面指所有的社区投资报告都缺少这些慈善活动实现的任何产出指标。社

21、区投资的竞争优势有（影响竞争环境）：投入因素环境，需求环境，竞争规则，相关和支持行业。企业战略联盟指企业与非盈利组织合作产生的利益（社区伙伴能够补充企业的核心业务或战略时）。,第七章 使无形资产与公司战略保持一致,平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作用（见下页图），这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标：人力资本、信息资本、组织资本。这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此融合。无形资产应该基于其他无形资产和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共性之间创造独立能力。 1、协调：为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。例如在对员工培训进

22、行投资时，是投资于TQM呢还是投资于CRM呢，这就取决于公司的战略了，dell和麦当劳追求总成本最低，而高盛和IBM追求客户解决方案，因而对这一问题的回答也就不同了。战略协同是从无形资产中创作价值的最主要原则。 2、整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有无形资产的提高需要一体化计划的支持。 协调和整合为学习与成长层面的人力资本、信息资本和组织资本目标的开发提供了概念上的构造模块，但是很少有公司能够真正做到协调一致，原因在于为了创造协调一致而设计的基本管理流程不能按照初衷来使用。,为了创造价值，无形资产必须与战略协调一致,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率

23、,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,生产和交付产品和服务的流程,创造新产品和服务的流程,提高客户价值的流程,改善社区和环境的流程,伙伴关系,品牌,创造协同关系,创造准备,组织变革议程,战略IT组合,战略工作组群,人力资本,组织资本,信息资本,技能、知识、价值,系统、数据库、网络,文化、协调一致、领导力、团队工作,描述无形资产,六个目标： 人力资本： 1、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。 信

24、息资本： 2、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。 组织资本： 3、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 4、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。,协调和整合无形资产,战略地图的内部流程层面确定了能为客户和股东创造预期成果的几个关键流程。无形资产必须与这些价值创造的内部流程保持一致。 沟通战略地图和无形资产的三个协同技术： 1、战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保

25、证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。 2、战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。 3、组织变革议程：战略要求文化价值内在（如团队工作）和外在（如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。 战略的责任和义务是围绕战略主题，而不是围绕传统部门或职能目标组织起来的。,衡量无形资产,无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于它们的开发成本或它们在独立情况下价值多大。如果无形资产与战略密切一致，它们将为企业带来更大价值；反之，将不会创造更多价

26、值，即使对它们投入更多的资金。 衡量无形资产可以利用在资产负债表中衡量有形资产和金融资产所使用的原则，流动性指资产变动的容易程度。战略准备度与流动性雷同，准备度状态越高，无形资产协助创造现金的速度就越快。 只有当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。所以说无形资产的战略准备度队伍战略成功是必要条件，而不是充分条件。,衡量无形资产的框架,无形资产,有形资产,准备度,流动性,战略,通过战略的直接支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）,准备度：无形资产满足战略要求的程度,流动性：资产易于变现,人力资本 信息资本 组织资本,短期资产 长期资产,现金,衡量人

27、力资本的战略准备度,战略准备度：支持战略的无形资产的准备情况,战略,战略工作和资格,战略准备度,交叉销售线,财务规划师,销售/关系管理解决方案 产品线知识 获得许可的、有资格的财 务规划师,无资格,有资格,所要求的财务规划师人数,100,40,战略工作准备比率40%,战略准备度报告,第八章 人力资本准备度,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,生产和交付产品和服

28、务的流程,创造新产品和服务的流程,提高客户价值的流程,改善社区和环境的流程,伙伴关系,品牌,创造协同一致,创造准备度,战略工作组群,人力资本,技能,知识,价值,人力资本准备模型（流程）,战略地图,1,2,4,3,确定战略工作组群,确定能力图解,评估战略准备度,人力资本准备度报告,人力资本开发项目,衡量人力资本准备度流程，从确定个人执行战略地图中每一个关键内部流程所要求的能力开始。战略工作组群的位置表明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流程产生最大的影响（参见前页图）。能力图解从细节上描述了这些工作的要求。评估流程描述了能力图解中组织在每个工作组群的当前能力。要求和当前能力之间的差距可以表示

29、为“能力差距”，这个概念定义了组织的人力资本准备度。组织可以实施人力资本的开发计划来缩小这一差距。,1、确定战略工作组群：有些工作比其他的工作更能影响战略。战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作。组织的战略成功取决于如何更好地开发不到总数10%员工的能力。这就是战略重点的本质。 2、构建能力图解：能力图解描述了某一职位成功所要求的知识、能力和技能。能力图解为人力资源部门招聘、培训和发展某一职位员工提供了参照物。能力图解的三个部分有：知识，即执行工作所要求的一般背景知识，包括具体工作知识和使具体工作适合于环境和工作的外围知识。技能，即弥补一般基础知识所要求的技能。价值，即

30、在既定工作中能产生突出业绩的特性和行为，价值与工作的匹配使必需的。 3、评估人力资本准备度：这些评估为员工目标提供了清晰的理解，为当前能力和业绩提供了有意义的反馈，也为其未来的发展提供了实际方法。目前的一个情况是，在很多组织中并没有许多战略工作组群。 4、人力资本开发计划：必须同时照顾到战略工作组群模型和战略价值模型（战略是每个人的工作，战略包括一系列能融入员工目标和行动的价值和优先任务。），这两个模型对于成功都是合理的和必需的（见下页图），但是根据经验，他们不能作为整合计划来运用。,战略人力资本开发模型,战略重要性,A.战略工作组群模型,B.战略价值模型,10%,90%,战略工作组群,经营角

31、色,知识,价值,技能,第九章 信息资本准备度,长期股东价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,生产和交付产品和服务的流程,创造新产品和服务的流程,提高客户价值的流程,改善社区和环境的流程,伙伴关系,品牌,创造协同一致,创造准备度,战略IT组合,信息资本,交易处理型应用程序,分析型应用程序,变革型应用程序,技术基础设施,人力资本,描述信息资本,像人力资本一样，信息资本只有在

32、战略背景下才会有价值。 描述信息资本的分类方法： 信息资本分为技术基础设施和信息资本应用程序。技术基础设施包括能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术和管理专长。信息资本应用程序就是由信息、知识和技术组成的程序包，它建立在技术基础设施之上，支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键内部流程。 信息资本应用程序可以分为三个类别：交易处理型应用程序，如ERP系统，可以使企业基本的重复交易自动化；分析型应用程序提升了对信息与知识的分析、解释和共享；变革型应用程序则转变了企业盛行的业务模式，它自身可能既是交易型的又是分析型的，区分变革型应用程序的标志使，它们对战略目标的重要潜在影响以及

33、为获得变革利益组织做出的变革程度。 管理者必需懂得如何对基础设施进行投资才能有助于IT应用程序组合，也必需懂得不同基础设施如何对IT应用程序施以限制条件或引起若干选择。,衡量信息资本的战略准备度,战略准备度：支持战略的无形资产的准备情况,战略,战略信息资本应用程序,战略准备度,交叉销售线,组合计划（PPM） 客户盈利性系统（CPS） 一体化客户档案（ICF） 激活网络（WEB） CRM标准,4 3 2 3 2,战略应用程序地位,等级 地位,可行 需要较小改进 新开发按计划进行中 新产品开发滞后于计划 需要重大改进（未行动） 需要新应用程序（未行动）,绿,黄,红,第十章 组织资本准备度,长期股东

34、价值,增加收入机会,提高客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,生产率战略,增长战略,财务层面,内部层面,客户层面,学习与成长层面,客户价值主张,产品/服务特征,形象,关系,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,运营管理流程,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,生产和交付产品和服务的流程,创造新产品和服务的流程,提高客户价值的流程,改善社区和环境的流程,伙伴关系,品牌,创造协同一致,创造准备度,组织变革议程,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,人力资本,信息资本,资本准备度相关概念,把组织资本定义为：执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。组织资本为整合提供了能力，所以个人的

35、无形人力和信息资本资产，以及有形实物资产和财务资产，不仅要与战略保持协调一致，而且要为实现战略目标集成起来共同工作。拥有较高组织资本的公司对公司愿景、使命、价值和战略有共同的认识，他们围绕战略创造了业绩文化，并且再组织高层、基层以及整个公司共享知识，保证每个员工共同工作并方向一致。创造积极的组织资本的能力是战略成功执行的最好预报器之一。 一般情况下，组织资本有四个组成部分： 1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化。 2、领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性。 3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。 4、团队工作：真个组织共享的

36、具有战略潜力的知识。 开发组织资本战略的第一步是确定主要战略所隐含的变革议程，这一变革议程确定了所要求的组织气氛转变。,组织变革议程,组织变革议程（确定战略所要求的新行为）的目标有两类：为客户和股东创造价值所需的行为变革；执行战略所需的行为变革。 价值创造： 1、关注客户：理解客户，解决客户问题。 2、有创造力和创新性：挑战假设，提出新方法。 3、传递结果：为客户和股东提交成果。 执行战略： 1、理解使命、战略和价值： 2、创造责任性：确定方向、目标和责任。 3、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈。 4、像团队一样工作：跨边界工作，共享知识。 没有任何一个组织把这7个方面作为它的变革议程。一般情况

37、下，一个单一组织为它的平衡计分卡确定2到4个变革议程。 为了保证新战略的实施，变革议程应该确定3到4项最重要的行为变革（文化的等组成部分）。,文化,文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。“塑造文化”在平衡计分卡数据库的学习与成长层面，是最频繁引用的优先任务。不过文化可能是一个障碍也可能是一个促成因子。是文化决定战略还是战略决定文化，作者更愿意相信后者。 文化culture和气氛climate的区别见书p228p229。 衡量文化： 查尔斯奥赖利Charles OReilly开发了组织文化组图（Organizational Culture Profile, OCP） 一个组织对回答一

38、个问题的共识说明了改单位或组织的文化。因此，组织可以衡量其文化是否和战略保持一致，缺乏一致则说明公司缺乏共同的文化。 一个组织的不同部门可能需要不同的文化。 我们需要开发一个改进的工具，从与战略相关的各个维度来衡量文化，组织必须开发和依靠可以衡量这一重要维度的特别调查问卷。,领导力,领导力，特别是管理转型变革的领导力，是成为战略中心型组织的核心要求。 一般利用两种方法来确定领导力的作用：开发领导者流程和领导能力模型（可以确定领导特征）。 领导开发流程一般制定战略的目标和指标，关注流程。 领导能力模型关注的是公司渴望从领导者身上获得的独特的能力。这种方法并不监督如何开发领导者，而是试图描述领导是

39、什么，它确定了领导为优秀业绩做出贡献是所应展现的特点。 能力一般分为三种：创造价值：拿出实质性成果；执行战略：动员 和指导变革流程（阐明组织使命、战略和价值；责任心和协调一致；有 效的沟通；促进团队工作）；开发人力资本：为组织建立能力并设立 高标准。 衡量领导力：衡量领导力开发流程比衡量领导能力更直接，因为它有相应的目标和指标可供使用。领导能力模型要求对一些“软问题”进行判断，组织通常用员工调查来衡量这些特点。,协调一致以及团队工作和知识共享,协调一致是进行授权的必要条件（“带着60只没有系项圈的小狗散步”） 协调一致通常要求分两步：创造意识；建立激励。首先，领导者利用所有员工都能理解的方法沟

40、通高层战略目标（战略中心型组织第8章），其次，领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬。如果局部目标实现，将对实现高层目标的目标值作出贡献（战略中心型组织第9、10章）。 很多公司用知识管理系统在整个公司内创造、组织、开发和分配知识。 分配知识可以利用两种方法：“推理系统”和“拉力系统”。 知识共享的难点在于如何激励个人将他们的思想和知识整理成文档与他人共享。,最后根据这四个组成部分，设定相应的目标和指标，衡量目标值和实际值之间的差距，形成组织资本准备度报告。,第十一章 为你的战略定制战略地图,对于任何一种战略方法，公司都应当开发代表它们价值主张的特定战略地图，同时使内部流程和能带来卓越财务业绩

41、的学习与成长能力保持协调一致。 整个价值创造可以分为三个部分： 1、供应商获取的价值：付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本。 2、公司获取的价值：从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用。 3、客户获取的价值：客户愿意为产品和服务支持的价格和他们实际支付价格的差额。 整个价值链创造的价值在这三个价值链参与者之间分配，每个参与者分配多少取决于他们的相对实力和讲价能力。这种动态性反映在波特的“五力模型”中。,总成本最低战略地图模版,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,收入增长战略,成为行业成本领先者,最大化利用现有资产,新客户

42、收入,提高客户账户份额,提供一致的、及时的、低成本的产品和服务,最低成本（最高利润）供应商,质量优异,快速购物,适当选择,运营管理,客户管理,创新,法规和社会,杰出的供应商关系,提供物资和服务：成本、质量和时间,效率、及时分销,管理风险,提供及时服务,提供方便的订单处理流程,提供期望的多样化产品和服务,流程管理,管理资本项目,防止环境和安全事故,奉献于社区,一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍,人力资本,组织资本,信息资本,6西格玛/TQM 流程改进能力,创造电子化供应商和客户关系,“更好、更快、更便宜”的流程改善,便于知识共享和复制最佳实践,产品领先战略地图模版,财务层面,客户层面,内

43、部层面,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,收入增长战略,管理产品生命周期总成本,新产品收入,毛利润：新产品,“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”,首次上市,更高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓,新客户细分群体,运营管理,客户管理,创新,法规和社会,强健灵活的流程,快速推出新产品,快速成长的供应能力,在线试验和改进,向客户传递负责的、新产品/服务,捕捉客户对新产品和服务的思想,严格高效的产品开发,从主意到入市的产品开发周期,使产品负债和环境影响最小化,奉献于社区,一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍,人力资本,组织资本,信息资本,渊博的职能专长,有创造力的、多才多艺的员工：跨职能工作团队,虚拟产品原型和仿真,创造力、创新,“发现激励、培育和保留最优人才”,CAD/CAM,全面客户解决方案战略地图模版,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,收入增长战略,减少服务成本,最大化利用现有资产,新客户收入,提高客户账户份额,“为客户提供最好的解决方案”,为客户提供的解决方案质量,客户人均产品服务数量,客户保持率,客户生命周期利润率,运营管理,客户管理,创新,法规和社会,提供更广的产品和服务线,使产品/服务客户化