设备管理五道防线(PPT 84页).ppt

1、,设备管理五道防线,企业的尴尬,一流的设备， 二流的操作， 三流的保养， 生产出下流的产品。,构筑设备的五道防线,核心防线,想干会干,人们按你对其考评的方式行事 -美国微软比尔.盖茨,奖的心动，罚的心痛,“夜间返厂”案例,背景：夜间维修工几乎每周深夜打电话给处长，要求增援 处长和几个维修骨干疲惫不堪 这种现象扩大，频次增加 出台规定：夜间维修工当班不能解决问题请求增援时需交50元学费 结果,激励的原则,（1）热炉火红，是会烫伤人的 警告性原则 （2）只要你碰到热炉，肯定被烫 严肃性原则 （3）碰到热炉时，立即被烫 及时性原则 （4）无论谁碰热炉，都会被烫 公平性原则,停机承包案例,目标第一：零

2、停机。 区域承包，责任唯一确定。 成果主义：只要停机，承包人（维修工兑现1元/每分钟），维护工程师5元/每小时。,维修人员每天都很忙，但是我们的设备故障还是没有根除！,光”想干”不行,必须得“会干”,维修人员分级机制,“星级技能评定” 促使技术工人主动的持续不断的学习 对维修人员进行技术分级，并与工资挂钩 （岗位工资+星级工资+SST+补贴） 每年升级分级一次,入围资格审查 理论考试 实践考试 业绩评价包括停机、安全、点检效果、工作态度和用户评价等。 总分确定最终排序从而确定相应的星级，不同的星级对应不同的工资。 不同的领域选拔维护专家,人是第一要素,只有全员技能升级才能提升部门战斗力.,实战

3、中问题探讨,（1）怎样解决机、电的分工问题？ （2）承包区域问题自己解决不了怎么办？ （3）各区域间不平衡怎么办？ （4）停机时确认的争议如何处理？ （5）下班后自己的设备怎么保证？ （6）设备外包了，出事谁负责？ （7）不可预测的停机应否免责？,（1）怎样解决机、电的分工问题？,扯皮没完没了。 责任难以落实，问题越解决越多 先分责任后干活还是先恢复生产再分责任？ 理念问题 按区域划分 考虑个人技能的差异，但在考核上是不能区分的。 机电一体化，承包人是对问题一票到底的唯一责任人,（2）承包区域问题自己解决不了怎么办？,不尽力夜班返厂 没能力对技能低的人员的鞭策 自己区域的问题解决不了交50元学

4、费 故障逐级上报制度：管理者介入控制恶性停机,（3）各区域间不平衡？,每个人都强调自己区域的复杂性怎么办？ 承包区域按复杂程度、对生产的保证程度、新旧程度等归类，确定不同的基薪。 空岗招聘 无区域的人下岗。,（4）停机时确认的争议如何处理？,每天确认，每天公布，月底汇总兑现。 自下而上，双向互认。 不被确认的以用户提报为准，争议逐级上报，日清解决。 抓住影响生产的停机、造成投诉的停机不放 查处虚报案例,（5）下班后自己的设备怎么保证？,三班运行，当班的维修工不关心别人的区域怎么办？ 按当班者承担70，不在班的承包人承担30的原则分担。 促使承包人平常注意设备保养和预防检修。 维修工之间主动协调

5、解决问题。,(6) 设备外包了，出事谁负责？,指责目标丢一边 事事有人管，人人都管事 所有问题都必须在内部有人对它负责。由他对其效果保证。,（7）不可预测的停机应免责？,A外部突然停电或气导致全面停产的，不考核维修工。 B因防护不当导致的，按照平常故障停机考核。如：外部电压波动造成线路板烧毁、外部供电缺相导致电机烧毁等等。 C操作工违章操作导致设备损坏造成停机的，按平常停机的1/6考核。,思考,设备发生故障时谁最着急？ 设备原因影响了生产，谁最不安？ 设备发生了事故，谁最害怕？,第一道防线,日常点检,机器零件磨损曲线,初期磨损阶段 正常磨损阶段 激剧磨损阶段,改善方向：延长零件的正常磨损期间,

6、点检的依据,避免故障,会劣化 ,可干预,可延缓,可预知,点检的分工,异常温升、异常噪声及震动、大量泄漏或连续的工件质量下降等等都预示着故障的出现. 操作工对现场最熟悉 对设备最有发言权 日常点检由操作工实施，-值班护士 专职点检由设备维修工、管理员、专家实施 -主治大夫、专家门诊,点检 “五定”模式,、定点：确定要检查的部位和内容； 、定标：确定检查标准； 、定法：确定检查方法； 、定期：确定检查周期； 、定人：确定责任人。,定人 定机,定期润滑,定期检查,正确操作,定期纠偏,换个角度看点检,企业甲,0,10,15,7,5,3,1,1,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0

7、,累 计 占 总 数 量 的 %,故障统计,故障统计,企业乙,.点检; .润滑; .紧固。,“丰田”点检三件事,点检管理“铁三角”,隐患报告,开机前检查,“驾照”管理,“驾照”管理,操作证给分12分 每次违章或自己的区域完好点检例保润滑等方面存在问题相应扣分。 关注以下问题： A严重违章造成损失 B责任心不够导致的问题 C重复发生的问题,每月公布，排名后10位的警示通报。 每个人建立档案，扣分情况和本人的各种升迁挂钩。 扣完12分时, 下岗培训。 前提必须凭证操作，定人定机。 无证操作严肃处理，追究上级责任。本人累计达线下岗淘汰。,开机前检查,检查紧固、润滑、光栅、盘车等等 班前检查、班中控制

8、、班后清理！ 做好交接班工作：不交不接,HR,隐患报告,隐患报告职责所在。 知情不报责任追溯 重大故障追究责任,TL,很多企业都制定了设备的点检与润滑制度, 但员工在执行点检时往往流于形式,如何才能使点检与润滑落到实处？,问题研讨,点检表不检查光打钩，怎么办？,要么不及时填写；要么过早填写。,制度上保证,管理者要审视：频次合理否？ 管理员工，加强责任心： 法制不完善也不是违法的理由！ 考核上的成果主义：只要不及时填写或早填或与实际不符都要考核。 点检管理铁三角： “驾照”管理：扣分，扣钱，严重的通报处理。 隐患报告制和责任追溯制 严格交接班制度,专业上指导,第二道防线,预防检修,预防检修是设备

9、的预防医学 是早期预防和治疗,无缺点主义 (Zero Defect) 起初要做得好 (Do it right first time),- 起初做保养费用为1元，排除隐患时为10元，发生故障时为100元,Philip Crosby(1926),最佳管理点,成本角度看检修策略,计划制定,维修工程师对此负责,1、说明书,2、检修规范及相关标准,3、故障BOM,4、运行状态记录,突发故障,检修计划,发现问题,原因解析,制定对策,同类排查点检,故障BOM,运行总结,月计划,执行,统计分析,计划修定,改善方案,年计划,检修规范,计划落地,一旦确定必须 实施,检修计划的强制性,责任追溯： 确保一周不出问题

10、五倍考核, 追回加班费,检修效果的有效性,科学依据,链接检修计划.xls 维修工自己提报完成情况，检修完成后要申请用户验收并闸口确认。 链接检修记录.doc 跟踪评价：执行情况与考核激励挂钩，确保计划落地。,预防检修实例,主抓加工精度 主抓加工效率,主抓例保、点检，开展预防检修,保证生产在线不停顿，主抓停机,注意行业的特征,困惑,1.尽管保养、检修，设备还是一次次的坏 2.维修工每次都很尽力，但很快同样的情况再次发生 3.我们该怎么办？ 消灭低级错误！ 杜绝重复错误！ 搭建做不错的平台！ 迅速提高团队的战斗力！,有备而战,故障预案 预演 程序丢失，检查程序备份 液压系统突然失压检查溢流阀的备用

11、。 每人的预案要接受考核。 现场培训（实时纠偏）“我干你看、我说你干、你干我看” 设障比武 定期组织并考核激励,搭建做不错的平台,标准化平台维护指导书.ppt,故障树故障树工作表.xls,故障BOM:80%故障在重复发生，分析研究可以防止,防止维修人员流失而带来的经验损失,维修人员的巡检路线图,第三道防线,故障抢修,故障，就是故意让它产生的障碍。 1.故障是自己的问题。 2.故障是我们的耻辱。 3.故障是人为造成的。,对设备故障的认识,故障的定义和分类,1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况 2. 两种故障类型 1）功能丧失型故障: 设备的功能突发性地完全丧失（不能运行或全部产品都

12、成为不良品） 2）功能低下型故障: 设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象，引起损失最终使设备完全丧失功能。,显性故障：风机停转、导线脱落 隐性故障：换热器结垢、制冷剂渗漏等 硬故障：风机停机、电机烧毁等 软故障：阀门关闭不严、仪表漂移设备性能下降等 初期故障、突发性故障和渐进性故障。 机械性故障、电气性故障、自动控制部分的故障等。,关注重点设备,A类：重点设备,B类：主要设备,C类：一般设备,高精尖设备或对生产影响 大的设备,一般重要,价值低、影响小的设备,设备分类要素,影响方面,确定依据,出故障后影响面大的设备,关键工序的单一设备,负荷高并对均衡生产影响大的设备,负荷高的生产专用设

13、备,故障频繁、经常影响生产的设备,台时价值高的设备,消耗动能大的设备,修理停机对产量 / 产值影响大的设备,安全,出现故障后会严重影响人身安全的设备,对环境有严重影响的设备,修理复杂程度大的设备,备件供应困难的设备,易出故障且不好修的设备,维修性,成本,生产,质量关键工序无代用的设备,精加工的重要设备,设备因素影响工序能力指数不稳定的设备,质量,关键重点设备抢修对策,倡导不停产维修；突发性故障对生产的影响最小化。 向“F1赛车”学习，争分夺秒、快速更换。如：整体部件更换 关键备件的储备 拆东墙补西墙，事后补充 外包、外协 专家网络 依靠生产厂家力量 程序备份 技术资料存档（设备改造后图纸要相应

14、改动）,改良维修,维修人员光吃苦耐劳不行； “只管埋头拉车不管抬头看路”不是我们所倡导的 不要习惯于重复简单的、恢复性的修理，要善于实施“改良维修” 1.同样的故障重复发生要考虑系统改良的可能性。 2.同一部位故障频发要考虑改良。 3.同一部件频繁坏要考虑型号、品牌等的匹配和容量、强度等方面的匹配。,三不放过,典型故障作为案例讨论互动。 充分的互动就是一堂生动的培训课 “三不放过”：事故原因没有查清不放过， 事故责任人员没有得到处理不放过， 没有采取有效整改措施不放过。,问题,为什么,因为,为什么,因为,为什么,根本原因,因为,5个为什么,分析根本原因：为什么？,单一故障分析,系统分析,管理上

15、的“为什么”,讨论：管理者在抢修中的作用,管理者在故障抢修中的恰当定位。 不要代替部下 管理者要始终保持清醒的头脑和坚定的信念。 战略方案 启发思路.ppt,第四道防线,前期管理,企业甲,0,10,15,7,5,3,1,1,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0,累 计 占 总 数 量 的 %,故障统计,故障统计,企业乙,前期管理是指从生产线规划到设备购入投产的全部设备管理过程。 前期管理可以避免管理脱节及只抓后期使用、维修管理的弊端。 忽视前期管理就会造成盲目采购、设备积压、设备型号规格不适用，设备技术水平低、质量差，设备故障、事故频繁等等恶果，直接影响企业的生产效率和产

16、品质量。,设备前期管理,设备规划 方案论证 采购 调试 验收交付,前期管理的主要内容,前期管理三阶段,组织保障,多部门组建小组， 经营战略和目标， 全面规划。 注意进行综合评估，不能只简单地进行价格比较。,规划时应考虑因素,采购设备的背景与定位(不同需求/不同时期/产品特点) 明确界定项目要求 要有成功的母本参照(相同条件) 设计规划要考虑整体布局和再发展需要,要考虑物流走向和周围环境的和谐,招标时应考虑的因素,技术风险防范 1、行业母本 2、避免技术接口风险 3、分析同机型故障BOM 4、禁止失去专业厂家控制的设备转包或分包 5、约定供应商的质量保证责任和技术支持条件 6、工期服从质量,标准

17、化应用,1、选用通用设备 2、避免专用非标元器件 3、统一品牌统一型号,把住验收关,1.做好开箱验收工作 2.安装调试时做好人员培训 3.初验收时按验收BOM认真检验 4.试运行时注意性能方面的检验，如产能、稳定性等 5.按验收BOM终验收严格把关，多部门参与，各司其职，责任追究。 6.质保期做好跟踪,责任追溯,1.设备采购各段分清职责；终生追溯。 2.备件采购出现质量事故或安全事故进行追溯，追究采购人员的责任。,第五道防线,安全防范,事故不会发生在我头上 安全是安检人员的事，与我无关 不值得为安全花那么大的功夫 没有必要在安全方面花那么多钱 有些事故是不可避免的,错误观念,海因里希法则,100.000 潜在隐患,人的因素： 不安全行为（行为违章；管理缺失） 物的因素：不安全状态 （防护的缺失） 大多数工业事故都是由人的不安全行为引起 受到了伤害的人，他几乎重复了300次以上同样的行为,事故原因,安全的理念,所谓的安全，只不过是没有超过允许限度的危险。 多米诺骨牌：伤害事故的发生不是一个孤立的事件，尽管伤害的发生可能在某个瞬间，却是一系列互为因果的原因事件相继发生的结果。 目标：即时违章也安