房地产项目运营管理总结

1、房地产项目运营管理总结631工程,交流内容,1、项目管理的“共殇” 2、项目推进的基本驱动模型&项目工程管理线路图 3、抓前控-我们应该做哪些前控的动作 6 4、严管理-我们应该做哪些过程管理和技术动作 3 5、重提高-如何台阶式固化成长提高 1 6、价值判断,项目管理的“共殇”,让人又爱又恨的“别墅”,别墅VS高层的优势,我们热爱别墅,多：单价高，总价高，EBIT高,快：销售及交房速度快，IRR高,好：高端形象，龙湖高端品牌形象入市，客户群高端,省：ROIC高,技术节点细而复杂,管理面大工程量小,质量管理难风险大,阶段性工期短，消耗大,人海战术型，施工组织困难,安全文明管理困难投入大,别墅项

2、目管理难度大做别墅难，做龙湖的别墅更难！,找到合适的总包单位难、不受政府欢迎,别墅共殇,项目推进的基本驱动模型,两个基本思路模型,更高的项目溢价,营销 研发 财务,发展 造采 物业,工程,更高效的项目运营,Part 1：挤压模型,Part 2：飞机模型,工程管理是项目的发动机,项目工程管理线路图,抓前控,我们应该做哪些前控的动作 6,我们始终应该思考的问题,让飞机具备自动驾驶功能，实现过程不需大量管理成本投入也能做到7580分！,关键是前控！,Tips: 只解决了80分的问题，要达成90分以上的标准，需要付出许多额外努力。,抓前控,启动会工程研策,关键点：启动会阶段应该站在工程角度透彻地想清楚

3、20%关键性问题，80%想清楚一般性问题，并提出对总图、研发、营销的指导性意见。 案例： 郦城项目启动会工程部分-哪些变了？哪些没变？为什么？ 启示：总图的业态布局就像基因一样，它深刻影响项目工程管理及项目运营及成本！,抓前控,启动会工程部分,关键点：新地区公司对报建流程的梳理 （尤其是第一次进入的城市及城市的新区域） 案例：常州市市区报建流程的梳理、验收流程的梳理 启示：对关键线路节点的明确及各节点“影响人”的判断是关键 Tips：报建各体系从“国土”“立项”到“规 划”“建设”等之间的衔接点是最有可能出 “危”和“机”的地方。,发展报建的前控,抓前控,关键点：在清理出关键线路的基础上，以“

4、主人翁”的精神做好各个节点的跟踪管控和所承担的工作。 案例：郦城一期报建进程与二期报建进程的对比 启示：1、主动熟悉外部资源，克服畏惧心理，主动的沟通比很多事情都重要 2、规矩做事,发展报建的前控,抓前控,研发设计的前控,关键点1：理出设计质量控制线路图，尤其是新进合作的设计院需在合同签订前准确完成的交流交底我们的出图要求及设计产品的交付标准。 案例：上工勘图纸质量的提升及郦城项目的样板图 启示：图纸是工程的宪法及主线，有了这个主线，工程实施才能顺畅，高效率。 Tips：设计院是管出来的，如果本地有优质的设计资源尽量选择本地资源做施工图设计。,抓前控,关键点2：从方案阶段就投入1/3的精力介入

5、设计 案例：郦城一期样板区的图纸研发（改良的类独立栋） 售楼处的方案确定 启示：从研发的角度应重点关注设计的效果，及体验感等方面，而从工程管理的角度应重点关注可实施度，功能性问题及对整体项目管理的影响 Tips：从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决,研发设计的前控,抓前控,关键点3：关注单位工程的每一个细部节点大样，关注图纸上的每一个文字及符号 案例：郦城一期、二期的建筑、结构总说明的持续改进过程 启示：清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法

6、，留给施工单位索赔的机会； Tips：清理出基本做法大样及说明与设计研究讨论，固化在蓝图中是最多快好省的做法！,研发设计的前控,抓前控,关键点4：从标准样板图到设计样板图的审核 案例：样板区及一期2次大规模的集中审图，蒙图法读图 启示：通过蒙图法读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率； Tips：必须强制性规定未经甲方审核核准的图纸，不允许出蓝图,研发设计的前控,抓前控,关键点5：抓好设计交底和图纸会审工作 案例：一期的1次设计交底，2次图纸会审 启示：施工蓝图下来，设计交底和图纸会审是解决减少后期设计变更技术洽商

7、的最后一次机会。 Tips:要注意政府的审图和内审图意见的关系,研发设计的前控,抓前控,关键点6：如何最大限度解决设计周期短与招标时间紧张及招标精度的矛盾？ 案例：一期别墅招标案例 启示：在项目计划确无法避免冲突的情况下，标准做法节点的完善清理至关重要 Tips：宁多勿少原则，绝大多数情况下别墅和高层及地库是能够清理完善做法清单的。,研发设计的前控,抓前控,关键点7：通过施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图，甲方工程师内部讲图等消化图纸问题； 案例：失败的讲图案例 启示：讲图应该=研究图=熟悉图，而不是光动口不动脑的照本宣科,研发设计的前控,抓前控,招标采购的前控,关键点1：重视前期考察， 认真

8、调查研究分供方（尤其是其真正的老板）的背景和历史 案例： 苏南招标管理原则中的 考察制度 启示：坚持“疑罪从有，宁可错杀也不漏放的原则”。 Tips：1、考察是了解新资源诚信及合作情况的方式之一，更重要的是要调查清楚其之前合作人对其的评价绝对不能认为招标采购仅仅是造价采购部的事情，而应转变想法，回归本原，造价采购是在为项目选择合理合适的分供方。 2、对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使

9、用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底,抓前控,关键点2：招标启动会 案例： 入户门招标启动会、防火门招标启动会等 启示：通过“招标启动会”这个平台和节点设置，将合同需求与招标采购、图纸与深化设计之间联系起来，有效提高招标效率和质量。 Tips: 每一个招标启动会的成果都能成为梳理一种材料或服务的知识,招标采购的前控,抓前控,关键点3：坚持做标前辅导-先说断后不乱，丑话说在前面 案例：一期、二期总包投标前的招标辅导对整体文明施工的影响 二期的外架及整体施工案例 启示：在定标前是甲方市场，定标后是乙方市场，在招标前，一定要尽可能的将所有不利情况和要求讲清楚、写明白。大家好

10、才是真的好. Tips: 1、 考察确定入围单位-发标书（尽可能清楚，并经项目团队尤其是工程团队讨论）-标前辅导投标-分析技术标-合格技术标开经济标-议标定标报告-定标 2、 标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标单位信心等,招标采购的前控,抓前控,关键点4：深入理解项目TQR的基础上，提供合约规划的指导意见 案例：郦城1、2期合约规划的制定及优化计划 启示：合约规划的界面适合项目，能框出面积最大的TQR三角,招标

11、采购的前控,抓前控,关键点5：细核清单 案例：一期总包合同清单描述的清理及遗留问题 启示：细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致。 Tips:细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚 加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核,招标采购的前控,抓前控,关键点6：评好技术标 案例：一、二期总包技术标的审核 启示：技术标审核要重点关注对投标辅导及招标文件的响应情况，避免出现“力争”“尽力”“宜”等虚词 Tips：关键点,如工期

12、（尤其是阶段性工期要求），整体施工场地布置，关键岗位管理人员应重点审核,招标采购的前控,抓前控,工程管理的前控,关键点1：招标前、各分部工程开始前要做到“心中有树” 案例：郦城二期招标前整体的工程管理思路形成 启示：招标前理清楚怎么管，项目管理的思路应相对清晰（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材料供应界面、土方调配场地等） Tips: 要清晰地告诉分供方我们想要的东西是什么？,抓前控,关键点2：管理策划汇报 案例：郦城2期的管理策划汇报；涂料、保温单位的管理策划比拼 启示：施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构、质

13、量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）双方共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器 Tips：管理策划汇报不仅适用于总包,工程管理的前控,抓前控,关键点3：对分供方尤其是关键的分供方应引入风险评估及平衡机制和措施 案例：二期总包第一次招标的失败，钢筋供货方选择问题 启示：通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药，提前做好风险预案 Tips：213 的理论,工程管理的前控,抓前控,关键点4 管理交底与技术交底

14、案例：一期、二期所做的管理交底及实际效果 启示：1、坚持做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管理要求 2、坚持做好每个分部工程的前置交底 Tips： 管理交底和技术交底是一项以少时间撬动大效果的买卖！不论有无积累都应该坚持。,工程管理的前控,抓前控,抓前控,技术管理的前控,关键点1：样板带路（现场样板点评、工法样板墙、样板房） 案例：郦城项目实施工艺样板墙的案例及在政府部门的影响 启示：样板是标准的高度，坚持样板带路，不仅仅是工程,关键点2：系统清理各分部工程的关键技术细节，重分统一和运用施工、监理单位，尤其是地方性特色的新技术问题的清理。 案例：桩基施工，空气源热泵，外遮阳，

15、江苏省质量通病防治规程 启示：对地方性规范、规定的清理和执行力度确认是技术管理重点，关键性地方规范、规定会影响启动会工程策划的内容,技术管理的前控,抓前控,关键点3：统一技术及工艺做法标准 案例：一期1、2标段地下室挡墙与底板的浇筑方式、防水反坎一次性整浇到位的统一 启示：倡导、引导质量竞争，争先恐后的气氛 Tips：对于没有质量追求、得过且过的分供方管理人员，坚决剔除,技术管理的前控,抓前控,关键点1：分析找出真正影响成本的关键因素，并在此基础上参与造价的合约规划 案例： 土石方工程的合约规划如何达到系统价值最优化 启示： 我们要抓住“西瓜”奖励“芝麻” 招标之前必须确定参考报价标准，并以此

16、为准线分析判断风险及采取相应的防范措施,成本倒推的前控,抓前控,关键点2：景观成本的倒置控制设计 案例：苗木清单列表 启示：景观目标成本制定后要结合苗圃的实际囤货，进行限定性设计，将效果和图纸的准确性结合起来对设计资源进行考核,成本倒推的前控,抓前控,营销要求的前控,关键点：从工程的角度前置思考和解决营销的客户体验及销售的进度要求 案例：香醍漫步样板区的位置选定 香醍漫步销售节奏调整 启示：营销的节奏调整会极大影响工程及运营节奏。工程流水的划分除了尽可能在启动会阶段思考清楚外，在样板区开放及销售前期，要主动交流讨论销售的节奏，以应需而变。,抓前控,物业需求的前控,关键点：1、分析物业实际需求和

17、政府规定要求（物管用房的面积及定位），安防、门岗、绿化保洁用水需求，从物业长期运行的角度进行配置 2、交房后的人车管理动线分析 案例：物业用房与商业用房合并调整的案例 启示：应站在全项目价值最大化的角度思考地产和物业的关系，合理配置物业设施,抓前控,严管理,我们过程应该做哪些管理和技术动作 3,关键点：用工程师指令解决管理正规性和严谨性问题 案例：使用工程师指令体系后，减少了人为随意性，所有的技术类资料均有2条线进行控制 启示：图纸/审图意见及回复/图纸会审/设计交底/变更洽商 与工程实际应该丝丝入扣 Tips：工程师指令内容主要包含以下几个方面： a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单

18、位、造价顾问单位； b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、造价顾问单位； c、对施工单位现场工作的指示或提醒； d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发； e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等）。,控逻辑、找依据，管指令,严管理,管好工程变更,关键点：应尽量减少过程变更；在清单体系下必须严控变更的内容和形式，尽量规避合同清单体系中无单价的项目 案例：招标图纸与最终施工不一致的案例（砌体材料变更） 启示：变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价，工程变更会增加其额外获利的机会； Tips：设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少做（比如窗洞口、

19、空调位、安装管线移位等）；不要随意变更合同范围、工艺做法；求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和变更管理,严管理,做好每一次停止点报验、移交反移交,关键点：让第一次有深刻的记忆，让移交和反移交有据可查 案例：移交记录改为四方存档 启示：关键是坚持 Tips：停止点是质量控制的关键手段,严管理,管好每一个分部分项工程,关键点：每个分部工程的管理一定做到施工前有方案研讨、开始有样板点评和标准确立、过程中有检查、完成后有评定和总结（PDCA循环） 案例：挡墙筏板整体一次性浇筑 启示：各个分部的质量和成品保护决定了总体工程的质量 Tips：在每个分部分项开工前均进行分部分项的管理交底，力

20、求实用性，指出哪些正向行为（附照片）是标杆，哪些负向行为（附照片）是高压线，交底交透。这个管理交底在客观上也应是现场工程师和监理工程师技术工作的指南,严管理,管细节，关键功能细节,关键点：在审图前先对施工图纸的大样进行合理调整与深化设计，统一标准做法（土建或安装专业细部做法、土建安装配合做法），再通过讨论施工工艺，固化操作和管理流程，比如防水节点、门窗洞口及线条、露台排水做法等 案例：一、二期出图的大样清理会 启示：在清理出标准大样做法并固化在施工蓝图后，应该用照片、样板等形式明确质量标准 Tips：把节点固化在蓝图中是最好的做法，而不是后面出一张大样汇总,严管理,深入一线查资源，知己知彼,关键点：系统梳理调查劳务组织结构清理及承接单价 案例：施工单位劳务的组织