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1、,高效管理法宝,宁波兴隆磁性技术有限公司,日期：2018-1-3,高效管理者法宝,1.登上管理者的舞台,7.优化绩效的管理,6.化解冲突的协作,5.促进理解的沟通,4.工作委派和指导,3.解决真正的问题,2.步步为营的计划,课程结构,01,明确管理者的角色，实现管理者的心态转变,03,运用创新的方式，解决工作中的各种问题,02,合理制定工作计划，使团队工作有条不紊,04,通过有效的沟通与员工建立良好的关系,05,掌握正确的绩效管理方法，优化团队整体绩效,课程 效益,一、登上管理者的舞台,小组讨论,小明因为绩效表现卓越，从一名优秀员工被提拔升为主管，并带领了5名下属，在新职位上工作了半年以来，小

2、明发觉他的领导对他期望和要求好像与过去有很大不同，并让他觉得穷于应付。 就小明主管职位而言，小明的领导对小明过去和现在的期望有何不同？ 小明现在的下属对小明又会有什么期望呢？,你的团队：你能有效的领导曾是你同事的师傅们么？你真的了解你要做的工作吗？你能否为整个团队的目标承担责任？ 你的同级：你能和其他的管理者和谐共事、有效沟通吗？ 你的上级：你能简洁明了的向你忙碌的上级汇报项目重点？当你的上级质疑你的项目的细节时，你是否能够熟练的回答？,讨论：从员工到管理者,讨论：从员工到管理者,管理者的多重角色,管理者,上司,生产者,创新者,教练,领航者,同事,协助者,合作者,经纪人,辅助者,客户,下属,管

3、理者的迷失,从员工到管理者,1.设定目标 2.研拟策略 3.提出计划 4.资源分配,1.激励、鼓舞士气 2.指明方向 3.沟通、解决冲突 4.教导、培养员工,1.安排及委派工作 哪些事要去做 谁去做 如何做 何时做,1.监督控制 2.整合、协调、支援 3.绩效评估考核 4.纠正、持续改善,管理者的内涵,计划,组织,控制,领导,案例讨论,你会采用哪种管理风格？,不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作,X 理论,对于组织需要漠不关心,避免承担责任,不能约束自身的行为,对能否在工作中有所成就不感兴趣,尽可能避免作决定,不能为人所信赖或依靠,在工作中需要被人严密监督和控制,激励工作的动力仅仅来自于金钱和其

4、他收益,不同管理风格的主管对员工的看法,工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人,激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性,乐于接受变化并不断进步,能够约束自身行为,强烈希望在工作中有所成就,在职责范围内勇于承担责任,为完成预定目标而努力工作,在职责范围内乐于自己作出决策,不同管理风格的主管对员工的看法,Y 理论,不同管理风格的关注点,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、何人、如何完成。,具体表现为： 确立目标 实施组织 确定时间进度表 指导 控制,任务导向的行为,即领导者在进行双向或多向沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交

5、支持的行为。,具体表现为： 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,关系导向的行为,成功有效的主管是,得到“结果”而且得到“人心”,管理风格的方格理论,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,人际关系,任务导向,高,低,低,高,管理风格的方格理论,不同管理风格的主管特点,（1.1）贫乏型 对人和业绩都很少关心。 只维持着基本的恰当组织地位。 付出最少的努力去完成工作。 实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位。,不同管理风格的主管特点,（1.9）乡村俱乐部型 以人为本，重视和谐融洽的团队氛围，不喜欢冲突。 认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。 偏向妥协

6、及容忍。 认为自己是“以人为本”，但可能误把以“人情治”，当作是“人治”。,不同管理风格的主管特点,（9.1）任务型 严以律己，苛以待人。 对自己的能力和判断非常有把握。对工作的 方式、流程和细节有严格要求。 相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避工作，不值得信赖。因此，强势的管理风格才有效。 认为必须对员工严加管理才能确保绩效达成。,不同管理风格的主管特点,（9.9）团队教练型 认为人性本善，相信员工会主动负责工作，想要有所成就，能自我约束。 鼓励员工表达意见、参与决策。 关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期望他们未来能独当一面。 关注结果达成，重视控制：力行事前、事中、事后的有效控制。,

7、不同管理风格的主管特点,（5.5）中庸之道型 既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸 只求维持一般的工作效率与士气。 不会积极敦促下属创造和革新 不设置过高的目标，能够得到一定的士气和完成基本的业绩,管理的天平,事 结果 组织,人 关系 员工,二、步步为营的计划,2.制定目标 我们要往何处去： 描述想要获得的结果 要完成什么任务 设定SMART的目标,3.发展计划 要如何达成目标： 发展不同的策略或方案、评估与决定 列出所有的工作任务/项目 排序、定出时间表 安排资源（人力/金钱/物料/时间） 确定预算及时间表 如何进行预算及时间表 如何进行控制与评估,4.执行与控制 化计划与行动：

8、人员的分工与合作 在执行过程中的控制与反馈机制 执行过程中的突发状况处理,5.评估与改善 实际表现与计划比较： 评估标准和方法 总结与传承,1.状况分析 我们身处何处： 分析机会与威胁 分析强项与弱项,计划的五大步骤,目标设定的SMART原则,Specific 明确的 Measurable 量化的 Achievable yet challenging 可达成的 Relevant 相关联的 Time bound 有时限的,三、解决真正的问题,解决问题的步骤,1. 准确描述问题 2. 分析原因 3. 发展解决方案 4. 执行，控制和评估,什么是问题,问题：当现状与目标、标准或者期望发生差距。,问题

9、的种类,准备陈述问题的4W2H,1.精确地陈述问题，可以缩小问题的范围，更准确地解决问题 2.只描述已知的事实 3.与目标或标准有何差距,练习问题陈述,实际工作问题陈述,原因的发掘与分析,# 发掘/整理 脑力激荡法、面谈法 鱼骨图 # 分析 帕累托图、分布图、直方图 5why法，因果关联图法,鱼骨图-发掘/整理,问题,机,法,料,人,环,找出问题发生的根本原因-5WHY提问法,案例分析 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？,找出问题的症结，避免问题的重复发生,产生解决方案的方法, 借鉴、经验、归纳、推理 创新思维 头脑风暴 视觉化 强制关联法,四、工作委派与指导,工作委派的好处,减

10、少主管的工作负担，避免被小事消耗时间精力，集中心力做重要的事。 对下属的信任。能调动员工的积极性。 有利于发现人才、锻炼人才、培养人才。 有利团队建设，提高组织整体产出，使团队结果最大化。 避免领导专断，降低风险。,主管不能有效进行工作委派的常见原因,不放心-担心下属的能力，万一工作完不成或是做不好，会误事 不信任-认为任何事都只有自己做才能完成 没有耐心-解释它的时间比我自己做完它花的时间更长 想证明自我-太渴望有出色的表现，以至于不愿将工作委派出去 缺乏安全感-如果把工作都委派出去了，而员工又够能干得很出色，那自己的位子就不保了 过度保护员工-大家的工作量都很多，不愿再委派工作，担心增加员

11、工的负担和压力 工作量与人力资源不匹配-工作太多，人太少；或工作太少，人太多,工作委派,将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分派的任务过重而超出员工的负担限度 培养下属的能力，从一些不重要的基本事项开始，慢慢让他们能够把事情做得很漂亮，而你只负担那些你应该亲自完成的管理功能，并创造你的最大价值。,工作委派,将人员与工作任务有机的结合起来 人员状况 适配 工作任务,工作委派的原则,以目标位导向 以优势为参考 以智能为支撑,判断,面对某件事,需亲自做？,应马上做吗？,值得做？,马上做,拒绝做,委派他人做,延缓做,否,否,否,是,是,是,不宜委派的工作,可以进行委派的四大类工作,属于员

12、工的工作及能力范围内的活动 由员工来处理则可大大节省上司的时间的问题 为进行决策还需要进一步研究、探讨、分析和建议的问题 以组织目标或组织需要为导向的人才培养与成长的问题,工作委派五步骤,责任分派,进行委派/排除障碍,跟踪进步,任务分析,了解员工,委派前,委派中,委派后,工作委派的五步骤,1.了解员工：他喜欢做什么，他的优势、短处、以及未来的期望。 2.分析任务：结合岗位说明书、部门的目标及工作重点，列出要委派的任务。 3.责任分派：选择合适的人做合适的事。考虑工作量及复杂度，员工的状况，合理安排工作任务及责任。定出工作目标、工作标准、时间进度要求、确认检查方式。 4.进行委派，排除障碍：交代

13、工作，提升被委派人对该工作的重视。指示说明，确认理解，激发热情，建立共识。协助排除员工为完成工作所面临的障碍。 5.跟踪进度：及时提供指导及帮助。,了解员工-选择被委派的员工,选择合适的人做合适的事 -综合考虑工作的复杂度 -员工状况 了解员工的能力、长处、短处、未来发展计划及兴趣 考虑员工的工作量 给予员工公平的机会 优先考虑自愿者,分析任务-个人工作内容的来源,个人工作的来源： 1.会来自工作岗位说明书中的工作职责及内容 2.为了完成个人目标所必须执行的计划及项目 3.也会包括上司委派来的工作。,责任分派被委派员工的五大权限,1.“审视这个状况，告诉我一切有关的实况，我将自行制定决策。”

14、2.“审视这个状况，让我了解包括正反意见的各种可行途径，并建议其中一种途径供我作取舍。” 3.“审视这个状况，让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动。” 4.“你可自行采取行动，但事后应该让我知道你的所作所为。” 5.“你可自行采取行动，而不需要与我作进一步的联系。”,进行委派/排除障碍-委派时的沟通重点,1.以肯定积极的态度，鼓舞人心 2.解释说明托付工作的目标，内容及工作标准 3.说明该工作的重要性 4.说明被委派者所拥有的权限，并协助排除障碍 5.取得被委派者对达成结果的承诺 6.确定追踪的时间与方式 ，达成共识,跟踪进度员工不按期望行动的13个原因,1.他们不知道该怎么做这项工

15、作 2.他们不知道他们应该完成这项工作 3.他们不知道该做什么 4.他们认为你的方法不会起做作用 5.他们认为他们的方法更好 6.他们认为其他一些事情更重要 7.完成这项工作对他们来说没有什么好处 8.他们认为自己正在做这项工作 9.因为不做该工作他们可获得益处 10.如果做该工作他们可能会受到惩罚 11.他们预期会有负面结果 12.如果不做出努力并不会有什么不好的结果 13.存在超出他们控制能力的障碍,工作指导的原则,维持及强化自尊 聚焦在具体明确的行为及结果 积极倾听 说明所期望的行为能带来的利益 设下目标，持续追踪，及时给予反馈及鼓励,五、促进理解的沟通,沟通的涵义,沟通是指为达到一定的

16、目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。,沟通的障碍,社会文化： 已有的经验和知识 价值观及文化 偏见 看的角度不同 理解或认知差异 表达的程度不同 意图与行为的偏差 本位主义 身份及地位的不同,沟通表现： 单向非双向 准备不充分 逻辑 语言 语调 表情及肢体语言 时间差距 空间差距,个人心理： 个性 心情 信任 关系 面子,沟通在管理上的主要作用,有效指挥与激励 保证管理系统的协调运行 促进及协调各种人际关系 增强群体凝聚力,沟通的目的,是使沟通结果的最大化 也就是： 双赢互利完成任务而且增强彼此关系,有效反馈的技巧,最佳步骤模式 描述具体的行为和客观的事实（谈事实依据数

17、据） 描述其行为对组织和他人的影响 征求建议或提出解决方案 讨论欲达成的结果 态度真诚，叙述具体 及时 选择适当的环境 积极正面,有效反馈的技巧,清晰,不清晰,严厉的 明确的,信任 随着时间推移,无益的同情心,糊涂 愚蠢,要把意见反馈给你的员工，让他们做得更好，不要在乎他们是否喜欢听。,六、化解冲突的协作,头脑风暴,冲突,“冲突”这两个字，让各位想到了什么？,冲突的真谛,1. 冲突是无法避免的 2. 冲突可能是建设性的或破坏性的，它不应该被压抑 - 冲突可以转化成变革的契机，它是创造力和生产力的催化剂，它可以增进工作关系 - 冲突也可能是事情出了差错的信号，需要补救或改进 3. 冲突不一定要分

18、出赢家或输家 4. 冲突不会自动消失 5. 不是所有的冲突都可以被解决，但大部分是可以被控制,导致冲突的因素,以“人”为中心的冲突 沟通的障碍 截然不同的期望 压力 个性冲突 个人问题,以“事”为中心的冲突 时间安排 工作重点 技能及能力的差异 管理程序 资源短缺,以“组织”为中心的冲突 企业文化 管理风格 不明确的政策 组织结构,自我测试,认识自己如何处理冲突,冲突模式测试,五种处理冲突的模式,折衷,迁就,回避,竞争,协作,事情,高,低,高,不坚持,坚持,合作,不合作,关系,处理冲突的五种模式,不是你死就是我活不合作/坚持 惹不起，躲得起不合作/不坚持 你退一步，我让一步中庸之道 海纳百川，

19、有容乃大合作/不坚持 你赢，我也赢，双赢合作/坚持,竞争型,回避型,折衷型,迁就型,协作型,竞争型,竞争型：不是你死、就是我活坚持、不合作 表现： “我一定要赢，赢是最重要的”。不顾被人的担心和想法， 把自己的意愿和方案强加给别人。 应用： 需快速决断，如危机处理 介绍重大或不受欢迎的行动。 很关键的问题，而且你知道你的意见或做法是正确的。 防止有人利用不好的手段占便宜 示例： 看到员工用错误的方法操作设备，我要立即制止,回避型,回避型：惹不起、躲得起不合作、不坚持 表现： “我不招惹麻烦”。希望暂时或永远地回避冲突（为了搜集更多的事实，或让对方能够有时间仔细思量） 应用： 问题无关大局 你知

20、道自己的要求难以得到满足 对抗的损害会远远超出让问题得到解决的利益 为了平息他人的愤怒或情绪 需要收集更多的信息，而不需要立即决策 把冲突交别人解决更有效 示例： 车间里，其他部门的主管当众向你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出回应。,迁就型,迁就型：海纳百川，有容乃大合作、不坚持 表现： “用我的温柔融化你”。通过配合服从来维护关系 应用： 放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做准备 保持和谐，避免对抗的重要性非常高 当关系比冲突问题更重要时 问题对他人而言比对你更重要：包容是善意的姿态 你意思到自己错误或自己占下风 示例： 选择和老婆逛街，而不是呆在家里玩游戏,折衷型,折

21、衷型：你退一步，我让一步中庸之道 表现： “我退一步，你也让一步”。试图通过使双方都退让一步来解决冲突。 应用： 当双方力量相当，缺乏对方则无法达成目标 目标不是太紧要，不值得采取绝对坚持的姿态，或者采用该姿态有害无益 作为复杂问题的临时性的解决方案 时间有限情况下应急方案 当无法达成双赢协作方案时的预备方法 示例： 当你看中一件心仪的衣服，老板不肯便宜，你要求送根同款漂亮的丝巾,协作型,协作型：携手合作合作，坚持 表现： “两个脑袋比一个脑袋强，我们一定能找到两全其美的方法”。通过使冲突各方都参与进来来解决冲突。 应用： 双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，达成一致的方案 尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，行程共同的决策。 示例： 你是生产主管，产品出现偏差，你和质量部的同事发生冲突，但坚持一起讨论出解决方案，满足生产，,化解冲突的二阶段法,1.对付难解的情绪 避免情绪化控制 你自己的情绪 吸收仔细并用心倾听，理解对方感受 询问澄清更多的信息 承认总结你听到他们说的话 赞同对这个人说过的某件事表示赞同 2.然后，对付具体的冲突、问题和抱怨 询问询问对方要什么