11章组织结构与设计2学时.ppt

1、第十一章组织架构与设订、第一节组织架构的主要议题、专业化分工与整合、指令链、分权与集权、规范化、管理幅度与组织水平、专业化： 1776、亚当斯米尔国富论组织内功能分工：水平分化、垂直分化、空间分化专业分工三大原因： (1)明确的指令链有助于明确责任、任务的完成指令链、经营环境的稳定性基层管理者的独立决策能力和经验决策的重要性在组织区域有效执行分散性决策对部下的依赖度、分权和集权、规范化：组织内部工作标准化的程度。 规范化程度越高，员工用自各儿决定工作方式的权限越小。 规范化、管理幅度：也称为管理摇镜头，是管理者有效进行监督和军队指挥的直属部下的数量。 影响管理幅度的因素： (1)下属的素质；(

2、2)权力度；(3)修订版的完全性；(4)任务环境：变革、工作条件、塔斯克本身；(5)管理者的素质管理幅度有组织水平和负相关，管理幅度有组织水平，第二节组织架构类型一，影响组织架构的因素： (1)环境不真实自我；(2)战略；(3)技术；(4)规模组织发展阶段，二，组织架构类型，(1)以运营为导向的结构形式最终目标：以效率最大化运营为导向，有利于运营的结构形式，(1)职能部门，总经理，芦特技表演，人事，营销学，工程，生产，财务，市场调查，广告推广，销售管理，销售，工程管理职能部门的长处和短处，(2)地区部门， 需要打破总经理、营销学、人事、采购、财务、中国、欧洲、北美、非洲、南美边界，实现整合。常

3、见三种： (1)客户类别；(2)产品类别；(3)矩阵型结构；(1)客户类别、总经理、社区银行业务、合作银行业务、工商银行业务、农业银行业务洗衣粉业务类别、产品类别的优缺点；(3)能源宝组织架构、总经理、结构设计修订主任、功能设计主任； 项目工程经理a、项目工程经理b、项目工程经理c、水平边界、垂直边界、外部边界、扁平化跨越垂直边界，传统思维：塔式结构发展到现在为止，层次功能不全： (1)反应时间延迟；(2)应对变化僵化；(3)客户的稀疏扁平化结构： (1) 实施创新订单的开发鼎力相助流程保证了现有订单实施的基础鼎力相助流程，由(3T )、RD、HR、CR、TCM、TPM、全面质量管理、制造订单

4、产品总部产品事业部执行订单，取得订单全局商流海外商流推进总部、计算机信息的水平界限专业化烟囱界限： (1) 分割的势力范围(2)超越反应速度慢的水平界限： (1)从结构流出；(2)以客户为中心的开放化(网络化)超越外界；(1)外界的界限；(2)战略和订正计划独立制定的其他相关利益集团、大型供应商、小型供应商、专业集团(1)与客户召开供应商会议；(2)通过价值网络建立专业小组；(3)灵活组织架构；(3)组织边界模糊化；(4)组织控制知识化；(5)组织运营信息化；(6)持续学习成为重要能力。西藏矿业发展股份制公司组织架构、思考：1993联想集团组织架构、销售、社长、销售部、市场部、技术部、生产部、

5、软件部、综合部综合管理部、技术部、生产部、物控制部、商务部、软件部、销售部、联想电脑公司96年组织结构图采购部、质量管理部如何做好工作团队的组织架构和工作岗位、物控部、总经理室、市场部、商务部、技术服部、财税部、研发部、采购部、制造部、物控部、质量管理部、运输部国际市场部、大客户市场部、技术服务部、商务部、台式电脑事业部、服务器网络事业部、 笔记本计算机事业部、软件事业部、北方制造商、南方制造商、1998组织架构、联想组织架构、总经理室、布兰德推进部、商用市场总部、消费市场总部、技术服务总部、海外业务拓展部、商务部、地区管理部、台式电脑事业部、笔记本计算机事业部、服务器网络事业部， 软件事业部、OEM事业部财务监视部、行政后勤部、情报管理部、海外平台管理部、华北区、深圳分支构造、华东区、东北区、西北区、西南区、(美国)美国区QDI中国市场部、1999年公司组织架构图、联想组织架构、2000联想计算机公司组织架构图、社长室财务部，情报管理部布兰德市