全面预算管理介绍与用友U8实施策略、方法、技巧(杨东).ppt

1、U8全面预算实施策略、方法、技巧,U8实施支持总部 杨东 QQ:22557430,目录,预算管理的起源与发展 全面预算管理介绍 预算项目实施技巧 全面预算项目实施方法策略 预算实施顾问之路,国外预算发展史,政府预算（1215年，英国大宪章） 议会监督国王的财政收支。 社会资源分配的手段，协调当事人利益关系和行为的手段 预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制） 财务资源的规划与控制（1920s，杜邦和通用，分权管理） 预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源 预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源,

2、20世纪初，杜邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。,杜邦的故事,通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银

3、行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。 1923年斯隆担任董事长，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。 “分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理。 “集中控制”是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。,通用的故事,在操作层面上包括： （1）编制年度经营预算； （2）编制月度弹性预算及反馈报告

4、； （3）销售周报； （4）年度分部业绩报告。 杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范。,有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。 第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为

5、神童Whiz Kids）对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。,福特的故事,国外企业预算管理应用,杰罗尔德.L.齐默尔曼:决策与控制会计,从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。,国内预算发展现状,国办发200064号 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行） （三十九）建立全面预算管理介绍制度。以现金流

6、量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。 2000年9月28日,财政部财企（2002）102号 关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知 2002年4月10日,国务院国有资产监督管理委员会令第18号 中央企业财务预算管理暂行办法 2007年6月25日,目录,预算管理的起源与发展 全面预算管理介绍 预算项目实施技巧 全面预算项目实施方法策略 预算实施顾问之路,全面预算管理介绍内容,全面预算的组织体系,以企业现有的组织架构为基础,定

7、义各级预算管理委员会、各级预算专职部门（预算归口管理部门、预算管理办公室）和各级预算责任网络。 本着全面性、全员性、全程性的原则定义不同级别预算组织的职责和权限。,经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化 明确责任分工；上传下达 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制 计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化 以预算为依据进行考核、奖励、激励员工,规划未来,沟通协调,强化控制,资源配置,绩效评估,预算管理的作用,固定预算：静态预算，按固定业务量编制的预算 弹性预算：伸缩性的预算，间接费用依据本量利关系变化，

8、 弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。 增量预算：某项预算指标=基期实际指标*（1 +/- ？%），易 使不合理因素长期存在。 零基预算：预算以0为基础。克服了增量预算的弊端。 定期预算：以不变的会计期间为预算周期。 滚动预算：又称永续预算，预算内容滚动状态，一般为12个月,预算编制方法,创业期间 以资本预算为基础 成长期间 以销售预算为基础 成熟期间 以成本控制为基础 衰退期间 以现金流量为基础,预算编制起点,目录,预算管理的起源与发展 全面预算管理介绍 预算项目实施技巧 全面预算项目实施方法策略 预算实施顾问之路,预算项目概况,U8预算项目规模 U8与NC预算项目之区别 全面预算管理的行

9、业差异性 中小企业全面预算管理介绍的重点 集团企业预算管理的重点,预算项目实施技巧,财务核算体系与预算体系协调一致 巧用编制口径与控制口径一致（减少公式使用） 调研时的表格分析 预算项目的确定与费用预算表设计 成本预算落地 收入预算的执行数抽取 预算项目追加解决思路 滚动预算解决思路 弹性预算解决思路,目录,预算管理的起源与发展 全面预算管理介绍 预算项目实施技巧 全面预算项目实施方法策略 预算实施顾问之路,全面预算项目实施策略,实施策略之一 回避全面预算,全面预算项目实施策略,实施策略之二 基于财务核算的全面预算,全面预算项目实施策略,实施策略之三 利用导入导出功能落地的全面预算,全面预算项目实施策略,实施策略之四 通过项目公式实现全面预算,目录,预算管理的起源与发展 全面预算管