企业战略管理本科.ppt

1、本课程可能涉及到的案例,国内企业： 海尔购并案； 皇明的市场战略； 北京怡海的成功之路； 华为的狼性战略； 华旗数码的“爱国”情结； 格兰仕的发展战略； 澳柯玛国际化战略的回收； 等等。,本课程可能涉及到的案例（续）,国外企业： 沃尔玛全球战略模式及其工会事件； 宝洁、可口可乐等的战略模式； 派克的惨败； 米塔尔钢铁公司的完胜; 香港迪斯尼“拒客”事件的挽救行动； 英特尔在中国；等等。,Case study in group,某一现代服务企业的外部环境战略分析 某企业的使命与战略目标分析，其作用及启示 某企业增长型战略的分析 吉利汽车的竞争战略 某企业以战略联盟谋发展（如，联想，柯达，富士施乐

2、等） 拉克希米米塔尔与米塔尔的制胜战略,第一章 战略管理导论 （产生与发展 性质与原则）,1.1 企业战略的概念 1.1.1 战略的定义 一、 “战略”的涵意： 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,二、 企业战略： 1安德鲁斯：企业

3、总体战略是一种决策模式。 2 魁因：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。 3 安索夫：企业战略分为总体战略和经营战略。 将企业的经营性质定义得过宽。,4 明茨伯格： (5Ps) Plan，即有意识的有预计的行动或方针 Ploy，特定环境下，威慑和战胜竞争对手的一种“手段” Pattern，战略执行结果的行为，即战略体现为一系列的行为。如T型车（战略与战术） Position，是一个组织在自身环境中所处的位置，通过正确的配置企业资源，形成企业有力的竞争态势。（企业外部） Persperctive，体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们

4、思想的创造物，是一种精神的产物。（企业内部） 这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。 战略5Ps之间的关系（P15表1.1） 作业： 明茨伯格关于战略5Ps的具体内容。,1.1.2 战略管理的定义,企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动； 企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动； 企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。,在广义论中，战略的概念是指运用战略对整个企业进行管理，它包含着企业的目

5、的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，” 在狭义论中，战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。 企业战略的定义：是指企业的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。,战略分析,确定企业使命,战略选择,战略实施,美彼得德鲁克 “战略管理不是一个魔术

6、盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的”。,战略管理与经营管理,战略管理与长期计划的区别： 两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异： 1长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关； 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。 2制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。,战略管理与长期计划,3心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也

7、估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。 4从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。 5推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。,危机管理,危机管理包括战略层面和策略层面。 战略性危机管理（SCM）本质 在公司整体战略指导下，界定危机出现的可能性、范围，以及危机防范的措施、流程和组织形态； 策略性危机管理表现形式 即战略管理中的职能层面，包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等。,1.

8、1.3 企业战略的构成要素,狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由四个要素组成： （一）产品与市场范围（经营范围） 产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位十分占有优势。 （二）增长向量（成长方向，资源配置方向） 增长向量说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向。,企业增长向量矩阵 （三）竞争优势 竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。,（四）协同作用 协同作用是企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益综合。即分

9、力之和大于各分子简单相加的结果。1+12 协同作用可以分为三类： 1销售协同作用 企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。 2运行协同作用 充分利用已有的人员和设备，分摊间接费用，共享由经验曲线造成的优势等。 3管理协同作用 在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。即，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。 实践表明，协同作用可以正，也可以负。 Game：同样大小的圆圈内哪组能容纳更多的人？ 作业：战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎样？,1.1.4 相关概念,1. 战略意图是指充分挖掘企业内部资源、能力与核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。 Hamel和Prahalad指出

10、： 战略意图是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。,战略意图,佳能 冲击施乐公司,本田 要努力成为像福特一样的汽车工业先驱,可口可乐让世界范围内每一位消费者都能“伸手可及”地喝到可乐,2. 战略使命是针对企业外部，描述一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。企业使命给出了一家企业利用核心竞争力准备生产的产品描述及打算进入的市场描述。 战略使命来源于战略意图的基础。 作业： 战略意图和战略使命之间的区别是什么？对于企业战略管理过程，战略意图和使命的意义是什么？,战略使命,3. 核心能力由Prahalad和Hame

11、l于1990年提出。 核心能力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的资源和能力。,核心能力,1.1.5 企业战略的层次,正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。 大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必硬要分为三个层次。,1公司战略（总体战略） 公司战略是企业整体的战略总纲，是企业最高管理

12、层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 （1）战略事业单位（SBU）：一些相对独立的业务组成的集合体。 多元SBU理论：组合论，协同论，核心能力论 （2）公司战略的最基本因素： 我们应该做什么业务？ 如何合理地配置资源？ （3）企业战略的侧重点 企业使命的确定； SBU划分及SB的发展规划； 关键的SBU的战略目标,2业务层战略 业务层战略，是在总体性的公司战略指导下，经营某一个特定的SBU的战略计划，是公司战略下的子战略。 业务层战略侧重点： 如何贯彻企业使命； 业务发展的机会与威胁分析； 业务发展的内在条件分析； 业务发展的总体目标和要求； 确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略

13、措施。,3职能层战略 职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能层战略的侧重点： 如何贯彻事业发展的总体目标； 职能目标的论证及其细分化； 确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。 作业2： 公司战略、SBU战略和职能战略的具体内容分别有哪些？,1.3 战略管理的利益相关者,相关利益者： 资本市场相关利益者（股东、公司主要资本提供者）； 产品市场相关利益者（顾客、供应商、所在社区、工会）。 战略决策者： （P47表1.5） 高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略（即形成与执行公司战略）

14、战略实施者： （P48表1.6） 中下层管理者与员工 业务层管理者在公司战略之下，形成和执行业务层战略； 职能层管理者配合业务层战略，形成和执行职能层战略。,皇明和黄鸣,消费者 建筑师 员工 经销商 政府 地产商（包括物业） 以上群体中，对于皇明太阳能而言，最难的是谁？最重要的是谁？,第二部分 企业战略的形成,第三章 企业战略环境的分析,松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜

15、券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,环境因素类型,宏观环境因素 行业环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争 对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值观,竞争 环境,一、外部环境分析的作用 1、发现机会，采取措施，提高企业应变能力 2、根据外部环境调整内部条件 3、企业外部环境分析是企业制定战略的基础和

16、前提 二、外部环境分析的任务 发现环境中蕴涵的有利机会和时机，主要威胁与挑战 三、企业战略环境与一般环境的区别 1.影响是全局性的，而非局部性的 2.影响是现在和未来的，而非过去的 3.环境是动态的，而非静止的,3.1 总体环境和行业环境的战略分析3.1.1 总体环境的战略分析,第二节 宏观环境分析,一、宏观环境的内容(PEST),宏观环境因素政治与法律政策方面,反垄断法规 税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路,宏观环境因素经济方面,通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业 多种就业方式 对工作生活

17、质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化 喜好的产品和服务的变化,宏观环境因素人口方面,总人口数 年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布,宏观环境因素技术方面,产品创新 技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通信技术,宏观环境相关实例分析,温州打火机事件； 沃尔玛1995进入上海失败； 湖南中烟的多元化； 2002高级鼠标垫无法进入中国市场； 华为与中兴，小灵通与3G？ 中欧服务业（超市）的经营模式差异； 澳柯玛因何撤退越南市场？ 盛大网络的获胜。,盛大网络发展历程 盛大深信，变是常态，不变是非常态。历经多年发展，盛大始终坚持互动娱乐媒体的创业理想和愿景，通过多次主动革新，使企业跃上

18、新的发展平台。 1999年11月 盛大成立，推出中国领先概念的图形化网络虚拟社区游戏“网络归谷”。 2001年9月 盛大正式进军在线游戏运营市场，开启大型网络游戏传奇公开测试序幕；同年11月，传奇正式上市，并迅速登上各软件销售排行榜首。 2002年5月 盛大投资数百万建立了业内领先的客服中心，通过面对面、电话、邮件、传真、论坛等多种途径为玩家提供快捷的服务。 2002年10月 盛大运营的传奇最高同时在线人数突破60万人。 2003年3月 盛大与软银亚洲签订战略融资4000万美元协议。 2003年5月 盛大正式开通电子支付业务，促进了互动娱乐电子商务的新发展。 2003年7月 盛大自主研发的第一

19、款网络游戏传奇世界公开测试；同年9月，正式商业化运营。 2003年9月 盛大收购全国领先的网吧管理软件公司成都吉胜科技有限责任公司。 2004年1月 盛大参股中国Nokia Symbian OS平台，J2ME平台最大的游戏软件供应商北京数位红软件技术应用有限公司；同月，收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司。 2004年5月 盛大在美国纳斯达克股票市场成功上市。,2004年7月 盛大战略投资中国领先的在线对战游戏平台运营商-上海浩方在线信息技术有限公司。 盛大收购中国领先的棋牌休闲游戏开发运营商-杭州边锋软件技术有限公司。 2004年10月 盛大收购中国领先原创娱乐文学门

20、户网站-起点中文网。 盛大运营的泡泡堂最高同时在线用户突破70万，创造世界大型休闲网游运营新记录。 2004年11月 盛大宣布收购韩国Actoz公司控股权。 2005年11月 盛大宣布热血传奇、传奇世界、梦幻国度等三款游戏采用“游戏免费，增值服务收费”，旗下游戏全面实行免费模式，并开创了网游行业盈利新模式CSP（come-stay-pay）。 2005年12月 盛大宣布收购国内领先休闲游戏平台“游戏茶苑”。 盛大易宝（EZ Pod）正式发售。 2006年5月 盛大与华特迪士尼互联网部门合作，共同把迪士尼娱乐内容引入中国网游市场。 2007年7月 盛大收购成都锦天科技公司，并推出“风云”、18和

21、20三大计划，推动民族网游行业发展。 2007年11月 盛大宣布与Ncsoft结成战略合作伙伴关系。 2008年4月 盛大宣布高层人事新布局，任命谭群钊为公司总裁，同时继续担任公司CTO；任命陈大年为公司首席运营官（COO）；任命李瑜为盛大游戏（SDG）首席执行官；任命王静颖为盛大在线（SDO）首席执行官。 2008年5月 在支援四川省汶川抗震救灾过程中，盛大捐赠及发动捐赠总额达到1500万。 2008年7月 盛大文学有限公司正式成立，作为盛大网络旗下主要企业之一，和盛大游戏有限公司、盛大在线有限公司一起，走上集团化发展轨道，继续向互动娱乐媒体的战略目标稳步迈进。 2009年6月 2009年1

22、月至6月，盛大网络旗下盛大游戏有限公司、盛大在线有限公司先后与金山软件、暴雨娱乐、蓝港在线、金酷等业内实力企业、新锐企业达成战略合作，分别接入剑侠世界、剑侠情缘网络版2、预言Online、倚天剑与屠龙刀、诸侯等游戏产品。盛大的开放战略已经日渐成熟，进一步得到业内的肯定和认同。 2009年7月 盛大网络通过要约收购获得华友控股有限公司51%股份。,3.1.2 行业环境的战略分析,一、什么是中观环境行业环境（产业发展趋势、行业分析、竞争者分析等） 二、产业发展趋势研究 （1）从产业结构的变动来看 重工业化高加工度化高技术化 （2）产业与资源依赖程度的变动来分 劳动密集型资本密集型技术密集型,三、行

23、业分析 （1）产业结构政策分析 战略产业支柱产业创汇产业衰退产业 （2）行业成长阶段的判定 幼年期成长期成熟期衰退期,四、竞争者分析,（1）行业内竞争者 影响竞争强度的因素 产业进入障碍 市场成熟度 产品同质化程度 不同性质的竞争者 战略股本 产业退出障碍 （2）潜在进入者的威胁 潜在进入者在下列情况下可能成为新进入的竞争者： 市场扩张 产品扩张 后向一体化 前向一体化 经营转向,（3）替代品的威胁 （4）购买者的讨价还价能力 强势的购买者： 购买者数量少，且购买量大 购买者面对产业是由大量规模较小的企业构成 购买者所购买的产品同质化 购买者掌握充分的信息 （5）供应者的讨价还价能力 供应者为

24、少数具有比较稳固市场地位的企业集团 供应者的产品具有一定特色，差异化 供应者能够前向延伸产业链，而买主却难以后向延伸产业链,第五节 企业外部环境分析技术,一、战略环境要素评价模型 1.列出企业的主要机会与威胁； 2.给每个因素确定一个权数； 3.按四分制给每一个因素打分； 4.将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数； 5.将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。,二、行业关键战略要素评价矩阵 1.由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素； 2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重； 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强

25、弱进行评价； 4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。 5.加总加权评价值。,3.3 企业内部环境的战略分析Game : Team Challenge,Rules:1.Only one person may move at a time;2.There must always be one open space;3.You can only move around one person at a time;4.You can only move around the person facing you.,“快速”响应海马的焦虑 七座

26、金山 七个金币 鳗鱼 水母 鲨鱼 用速度之魔耗尽资源，快乐死亡。,企业内部条件：资源与能力 一企业的资源及其构成 有形资源 无形资源 人力资源,二企业的能力 有限分配和整合资源的能力,三核心竞争力,竞争优势 核心能力（核心竞争力） 企业能力 内部资源 资源 外部资源,关键内部因素分析 一内部分析过程,企业战略 竞争优势(核心能力) 企业能力 内部资源 资源 外部资源,二、 分析因素,要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。,这些分析都是各学科的专门知识，战略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。,1企业素质与经营力分析,企业素质的分析框架图,企业素质：在一定的社会条件下，

27、企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。,经营力内涵示意图企业经营力：企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。企业素质的强弱实际上也就是企业经营力的大小。,2企业市场营销能力分析体系市场营销能力强弱是决定企业经营成果优劣、影响企业枯荣盛衰的关键。,3企业财务管理与现状分析,财务管理三大决策活动分析,财务状况分析 三大报表: 资产负债表 损益表 现金流量表,变现能力比率（偿付力比率） 资产管理比率（业务活动比率） 负债比率（杠杆比率） 盈利能力比率 市价比率（增长比率）,五个关键的比率,4企业管理组织现状分析,管理的组织职能(分

28、工与整合)包括三种互相联系 的活动 1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工） 2）按工作组建部门（部门化分工） 3）授予权力（职权划分） 分析: A、分工状况分析：企业重组！工序合理否？ B、管理效率：管理层次与管理幅度 扁平化趋势 C、责、权、职统一,5企业其他因素分析,生产管理 研究与开发 管理信息系统(MIS) 企业文化,企业内部条件关键战略要素分析,一、企业文化的战略要素分析 1.企业文化的内涵 外层物质文化：厂房设备、作业环境、产品等方面。 中间层制度文化：组织结构、领导体制、人际关系、规章制度等方面。 内层精神文化：经营宗旨、价值观念、思维方式、群体意识等方面。,2.企业文化的特

29、征 整体性； 稳定性； 开放性； 可塑性； 独特性。 3.企业文化环境的关键战略要素 企业文化现状及形成机理 企业文化特色 改变现有企业文化的认同,3.4 企业内部战略条件分析技术,一、雷达图分析法 定义：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。 五个指标：生产性、安全性、收益性、成长性、流动性 三个同心圆：同行业平均水平的1/2or最低水平 同行业平均水平（标准线） 同行业平均水平的1.5倍or先进水平,二、产品评价法 定义：通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势和劣势，从而为制定出适合企业自身发

30、展的战略计划打下基础。 四个方面：市场条件、市场可能性、成长可能性、安定性 三、内部战略要素评价矩阵 步骤同：战略环境要素评价模型 四、SWOT分析法 定义：是将企业外部环境中的机会（O）与威胁（T），内部条件中的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。,SWOT分析法,第四章 企业战略使命与目标4.1 企业使命的定位,一、企业使命的含义 是针对企业外部，描述一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。 是企业区别与其他类型组织而存在的原因和目的。 不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学

31、。 狭义的企业使命：以产品为导向 广义的企业使命：以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。,二、企业使命的表述 1表述应以“需求导向”而不是“产品导向” 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。 2表述范围既不能太宽也不能太窄 表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”“窄”问题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色。范围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。 最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行

32、措辞，这样做既利于企业进一步的发展，又不致失去具体的业务方向。,企业使命就是企业目标吗？ 使命与目标、具体目标、计划的关系图,格兰仕的企业使命 The mission, goal and objectives of Galanz,格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业 格兰仕的方针：精益求精，永创第一 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业进军。 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的具体目标：从“世界工厂”走向“世界品牌”

33、的格兰仕 从“中国制造”走向“中国创造”的格兰仕 全球研发、全球布局的格兰仕 from: ,三、企业使命定位的内容 企业生存目的的定位（Mary Kay） 企业经营哲学的定位价值观、行为准则、共同信仰（松下的自来水哲学） 企业形象定位（服务业） 四、企业使命定位考虑的因素 1.外部环境要素 2.企业领导者的偏好 3.企业的发展历史 4.企业资源 5.企业的核心能力 6.其他与企业相关的利益主体的要求与期望,华为的企业使命,愿景 丰富人们的沟通和生活 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 以客户为中心的战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客

34、户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,英特尔公司的使

35、命,英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球 新计算机行业最重要的供应商。,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,美国红十字会,改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,五、怎样编写企业使命报告书 企业使命报告书是企业使命的文字概述。如果企业在此方面做出不懈努力并付诸实践，那么，在未来的长期运行中就会省去许多麻烦。 操作步骤： Step 1 完成一份“经营

36、定义作业单”，它是企业使命报告书的基础文件。 例如图表： 经营定义作业单 1企业名称：亚洲电话电报公司 2选择其一：企业性质 集团公司子公司中有限公司 合作经营 独资 3我们的消费者主要是： 个人 团体 公共机关 其他（简述） 4目前的产品或服务：,通讯产品及服务 网络设备 计算机系统 5技术： 全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。 6生存、发展与盈利： 目标是使人类与他们的信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。 7经营哲学： 科技以人为本 服务以诚为重 8自我意识： 公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。 9职工：（需

37、进一步明确）,10在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是： 弱平均水平强 Step 2 根据填写好的“经营定义作业单”，标出上图中的关键词（ ），再把所有内容精炼并概括成一段话，就得到一份比较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了。 中国移动通信集团企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 中国电信的企业使命:共享与世界同步的信息文明,第二节 确定企业经营战略目标,一、经营战略目标表述的基本要求 二、经营战略目标体系 三、经营战略目标结构,第五章 企业战略态势的选择,战略态势：在目前的战略起点上，决定企业的各占了业务单位（SBU）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。 分为四种类型

38、： 稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略,5.1 稳定型战略5.1.1 稳定型战略的概念及特征,稳定型战略：在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状态基本保持在目前状态和水平上的战略。 特征： 1.提供与过去相同的或基本相同的产品与劳务； 2.追求既定的或与过去相似的经营目标； 3.追求的绩效按大体的比例递增。,5.1.2 稳定型战略的适用性 1.外部环境因素 宏观经济状况 产业的技术创新度 消费者需求偏好的变化 产品生命周期 竞争格局 2.企业内部实力 5.1.3 稳定型战略的利弊 5.1.4 稳定型战略的类型 无变化战略看似没有战略的战略 维持利润战

39、略经济形势不景气 暂停战略快速发展后积聚能量 谨慎实施战略外部环境的变化与不确定 作业：稳定型战略的特点与利弊分析。,5.2 增长型战略,5.2.1 概念、特征 增长型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 特征： 1.增长速度比其产品所占的市场增长快。（相对份额的增加） 2.获得大大超过社会平均利润率的利润水平。 3.采用非价格手段竞争。 4.立足于创新。 5.引导或创造适合的环境。 5.2.2 增长型战略的适用性 5.2.3 增长型战略的利弊,5.2.4 增长型战略的类型 1、一体化增长战略 一体化增长战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的

40、方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 分类： 集中于单一产品或服务的增长 纵向一体化 横向一体化,原材料供应,2、多角化增长战略 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。 小野丰广日本企业战略和结构： 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。 高尔特美国产业的多角化经营和一体化： 多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。,多元化误区: *多元化经营 = 规避经营风险可持续发展？ * 多元化经营

41、战略的焦点：提高投资报酬率， 规避经营风险，增进效益。 成因： （1）不同产业领域中的产品具有相关性； （2）有利于资源的充分利用； （3）新的市场机会的高利润诱导； （4）经营风险规避； （5）回归主业协同效应（产业协同效应）。,条件： （1）本企业及其所在行业的特点、经济发展趋势； （2）资源的有效利用； （3）企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射； （4）产业协调效应及范围经济利益的增进； （5）竞争优势的提升与发挥； （6）经营风险的有利规避。,Galanz Haier; Midea （2）内部系统创新。E.g. 北京怡海；万科 二、竞争优势的种类 （1）成本和质量方面的竞争优势；e

42、.g.沃尔玛；奢侈品 （2）时间和专有知识方面的竞争优势；e.g.Cocacola；施乐 （3）设置防止别人进入的障碍；e.g.规模经济；深层产品差异化；投资量的进入障碍；（供应商与客户）转移成本障碍；接近销售渠道障碍；其他成本障碍；政府政策障碍。 （4）实力优势（终结意义上的竞争优势）。,竞争优势分析,三、竞争优势的保持 （1）防止模仿。 如何模仿？ 识别优势； 模仿动机； 判断要素； 资源重组。 （2）保持创业者精神。,如何防止模仿？ 隐蔽优势； 降低动力； 模糊原因； 重组困难。,竞争战略的基本类型 成本领先战略：全部成本指导原则 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞

43、争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。,差异化战略:产品与服务特色 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。 1思维差异 企业不随流俗，进行

44、逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。 2功能差异 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。,3质量差异 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 4品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。,集中战略:特定范围的有效服务 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势

45、，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。 有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。,如何选择竞争战略 一、选择竞争战略的原则 1不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的 。 2从实际情况出发作选择 二、三种战略的不同要求 成功选择

46、和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：,竞争战略的风险分析,风险的产生： 1.选择竞争对手的风险； 强大or弱小；紧密or松散；“好”or“坏”的竞争者 2.采用基本战略的风险；P299 3.夹在中间的风险。,竞争战略形式的扩展,1.最优竞争战略：差异化与低成本相结合的战略。高性价比。 2.快速反应战略：开发新产品、改进已有产品甚至是制定一项会对顾客产生影响的管理政策。 途径： 加速创新，缩短产品生命周期； 制造过程，降低生产周期； 后勤系统，加快再供应速度； 加快零售速度； 建立跨职能小组； 其他途径。,案例：Nokia创新记录,1992100系列电话 1992GSM

47、1011大哥大 19942100系列可传销资料，传真，短讯系统 1996Communication9000为第一个集电话，传真，日历，电子信箱，Internet 于一身的手提电话 19978110i 动态选单支援智慧传讯的行动电话 19973810有图案及第一亚洲语言行动电话 1997智慧卡及GSM电话可进行语言和资料通信 19985100型可换外壳电话 19989110Communication手提行动终端设备，可支援无线影象 19997110WAP1.1 上网手机 19998210与流行业合作推出,竞争战略形式的扩展,3.定点超越战略：观察、确定、分析、对比本企业与目标竞争对手的竞争战略、

48、竞争力水平及竞争优势的差距，引入其成功经验，形成和实现自身的竞争优势。 核心思路：知己知彼；取长补短；互惠互利；领先一步。 步骤： （1）确定转变比较的内容和基准； （2）确定测量的关键变量； （3）寻找在该方面表现一流的对象； （4）测量该对象的经营业绩； （5）测量本公司的业绩； （6）制定缩小差距的项目和条件； （7）修正和监控结果。,竞争战略形式的扩展,4.战略钟 低价低值竞争战略低成本领先； 低价竞争战略低成本领先； 低价高值竞争战略最优竞争战略； 高值竞争战略差异化； 高值高价竞争战略差异化； 高价竞争战略； 高价低值竞争战略； 自杀性战略 低值竞争战略。,作业： 1.资源和能力如

49、何转换为竞争优势？ 2.企业应如何进行定点超越？,第七章 企业的职能战略,市场营销战略； 生产运营战略； 公司财务战略； 研究开发战略； 人力资源开发战略。,战略自由度的确定,战略自由度：企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度。 基准：寻找有成长机会的切实可行的战略方向线，以避免因不能事先确定改进或突破的最好方向而造成人力、时间、资金等资源浪费。 确定方法： 1.确定企业在竞争中战略发展的主攻方向； 2.在主攻方向内抽象几条主要轴线，即战略自由度轴线； 3.沿着每一条战略自由度轴线分布一系列点，即企业可能采取的主要行为； 4.对每个点进

50、行投资收益分析； 5.对竞争对手可能在每一条轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定企业最后战略行动方案决策的依据。,主攻方向战略自由度方向线保持竞争优势的主要行动点投资-收益分析战略自由度选择分析图。,作业：1.企业竞争战略与职能战略如何协调？2.什么是战略自由度？企业应如何确定其战略自由度？,汽车行业的战略自由度的确定,第八章 企业的战略性竞合8.1 企业购并（M&A）,企业购并：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、营销被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 类型： 1.从行业角度分： 横向购并；纵向购并；

51、混合购并（产品扩展购并；市场扩张购并；纯粹的购并） 2.从是否中介分： 直接收购；间接收购 3.从购并动机分： 善意购并；恶意购并 4.从支付方式分： 现金收购；股票收购；综合证券收购,企业购并的动因,1.企业发展的动机 节省时间；降低进入壁垒和发展风险；促进跨国发展。 2.加强对市场的控制力 3.获取价值被低估的公司 4.避税 5.发挥协同作用 E.g.亚马逊购并卓越；柯达进入中国市场；万向购并美国UAI 企业并购的程序（东西方差异；一般企业与上市公司差异）,企业购并的实施策略,1.目标公司分析； 2.价值的估算；（市场比较；净值；净现值） 3.资金的筹措；（借款；发行债券；普通股融资；优先股融资；可转换证券；购股权证融资） 4.购并后整合。（战略整合；业务整合；制度整合；组织人事整合；企业文化整合）,8.2