生产现场管理实务.ppt

1、生产现场管理实务,面对变化，生产主管该怎么办？,主动应对，树立信心 无法改变外部环境，就加强内部管理 从管理中要利润：由成本中心转变成利润中心 夯实基础管理 持续改善： 减少差错与浪费 不断改善作业方法 增加附加价值，提高个人产值 加强个人的学习，不断自我提升 改变观念：你的专业是管理！,想一想!,用四条相连的直线,把下面9个点串接起来:,3,要有思维模式，但不能有思维定式：,再思考一下！你被“体制化”了吗？,4,重新认识一下你自己！,彼得杜拉克的经典五问： 我是谁？我的优势是什么？我的价值观是什么？ 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？执行者？ 我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？

2、 我在人际关系上应承担什么责任？ 我的后半生的目标和计划是什么？,一个工艺品生产组长的经典五问,我是谁？我的优势是什么？我的价值观是什么？ 我是AA公司制造部的生产基层组长，我的优势是熟悉工艺品的生产和管理，我善于与人沟通。生活和工作处处感受到美，并与人分享美，是我的核心价值观。 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？执行者？ 我在一个创作美感的公司工作。我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定的时代。在公司我是“艺术生活化”的执行者，在家庭我是“生活艺术化”的决策者。,我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 我应该做的是按规定和客人要求完成公司的生产任务。首先自己学习艺术品的

3、生产技术，研究如何更好地做好产品的方法，并将这些技术和方法教导给我的工作伙伴，同时引导他们热爱这份工作，让他们不断发现自己的价值并充分挖掘潜能。我可以做的贡献是让伙伴充满热情地工作，克服自我为中心的意识，发挥自己的才华并得到更多的收入。 我在人际关系上应承担什么责任？ 在家里，与亲人沟通并实现如何让生活更具充实和幸福。在公司，担任上下级之间的沟通桥梁，并指导下属朝着公司发展愿望的方向前进。 我的后半生的目标和计划是什么？ 我会尽快学会艺术品的设计 ，今后能将自己在生产管理中总结出来的经验，以及本人对艺术的理解融合在产品的设计中，并将爱和美的媒介艺术品奉献给更多的人。,学会做一个有文化的生产主管

4、,台湾作家龙应台对文化 做了很好的解释: 文化体现一个人:如何对待他人、对待自己、对待自己所处的环境。 一个有文化的人会表现出如下的素质：,懂得尊重自己他不苟且(随便，只顾眼前)，因为不苟且，所以有品味； 懂得尊重别人他不霸道，因为不霸道，所以有道德； 懂得尊重自然和现实的限制他不掠夺，因为不掠夺，所以有永续的智慧。 因此,品味、道德、智慧，是文化累积的总和。所有的生产主管都应是有文化的人。,我们为什么要学习？,学习型组织和学习型人生的经典公式： LearningChange=Die 学习的四种境界： 熟能生巧； 举一反三； 无师自通； 融会贯通,全新的变化趋势即将到来的管理革命！,3G牌照的

5、发放，将一个已经涌动的管理变革，迅速推到了潮头。 你想象一下，刚拥有传呼机时、拥有第一台手机时、开始用电脑输入效率品质报表时的情形是什么样子的。 在明天，必然会催生一股“移动式管理”的潮流。没有人能够阻挡，没有人能动避开。 很显然，3G时代必将开启一个新的管理时代。,职场人生要做的两件事:,本次课程内容在企业管理中的位置,生产主管的基本理念,工作态度的经典文章.ppt,态度一：愿景,把眼光放在将来，把力量用于现在，既志存高远，又脚踏实地 不在其位，要谋其职 敢于改变现状，敢于构想未来，敢于掌握未来 时刻有效率和成本意识 工作有科学的方法，需要不断总结、寻找规律 养成自我反思的习惯，不断自我提升

6、 相信自己一定行，这样才有发现更多兴趣的机会,态度二：热情,厂里的事，员工的事，班组的事，个人份内的事，事事关心 当“水蜜桃”，而非核桃 已着手的工作必完成之，已接受的事务必诚实为之，尽职尽责 “超过报酬”的工作观念，能够为他人创造价值自己才有价值 积极主动应对各项工作和困难，“劳者多能”的心态，厚积薄发 快乐也是工作，痛苦也是工作，何不保持快乐的心情来工作呢？,态度三：自律,以身作则，自己无法做的事情不要要求别人 自己无法改变的事，要务实；要以恕己之心恕人；虚心听，尊重下属发表意见的权利 对自己要从容，对别人宽容，对某些事情包容 做主管要有“量”，做部属要能“忍” 理直气和，懂得工作伦理,态

7、度四：良知,不假公济私，不循私舞弊 依照本色做人，凭角色办事，按特色定位 不卷入“政治”派系，不拉帮结派，不给下属“穿小鞋” 水性思维，低姿态，高境界 忙而不乱、学而不厌、应对自如、淡泊名利 感恩的心对待公司和领导,不应有的态度一：消极,大不了不干，此处不留爷，自有留爷处 我的收入与付出不成比例，凭什么要我做更多 反正上头顶着，错就错了，告诉上面一声就是了 他人骑马我骑驴，回头犹见推车汉，比上不足，比下有余 多一事不如少一事，多做多错误，还会挨骂；多做不会增加工资 我的命不如他人，再努力也没有用，做一天和尚撞一天钟，上级要求做什么，我就做什么 别人有文化、有学历、有背景，我怎么努力也升职不了，

8、所以得过且过，能浑水摸鱼就浑水摸鱼。,不应有的态度二：本位主义,我的个性就是这样，我也不是故意的 这是我研究发现的，凭什么要让他们知道 都是他们太笨了，说过多少次了，还是搞错 要做就做,不做就拉倒,反正缺不了一个人 只要不影响我的工资，要怎么着就怎么着 这是公司的规定，我也没办法，我只是按公司规定办,不应有的态度三：自以为是,想当年，我们付出得多了 除了我之外，找不到水平比我更高的 我们已经做过多少年了，这样改一定行不通 这工作缺少了我就转不了，我倒要看看他们的好戏 某人才做那么一点，他却领和我一样的工资，太不公平了 他不就是会与领导套近乎吗？我才不像他那样没骨气呢！,不应有的态度四：浮躁,我

9、又不会一辈子做这个工作，随便点 这个工作太简单了，没有什么可以学的 一天到晚都重复这样的事，像机器人一样，没劲 别的公司和别部门的主管工资比较高 这样的小事，技术性不高，又辛苦，要不是混口饭吃，我老早不干了,生产主管的应有基本理念,我们永远都是一个平凡的人。 小成功靠个人，大成功靠团队。 成功团队的五大特色：专注、快速、弹性（应变力）、乐趣、友善。 教育自己、教育他人；成就他人，成就自己。 我们最大的财富是：基因、精力和体力。 对主管而言，最重要的是要学会使用“罗盘”，而非“时钟”。,管理的方法：定位定义、制度、系统流程、教育训练、稽核。 管理的三大追求：求真（科学化）、求善（工作伦理）、求美

10、（产品品质）。 三找：找优点、找缺点、找缺点的改善对策、； 三查：事前查、事中查、事后查； 三爱：爱自己的企业、爱学习、爱享受（工作成果）； 四省：省能源、省资源、省空间、省人员,主管在管理工作中，不应只会在管理流程内从事自己的工作，还应站在流程之外看自己管辖的工作是否影响到整个管理系统最终的绩效 一个成功的组织不是因为一大堆做成的事而构成的一个结果；而是因为有一群人向同一个方向不停努力而形成的一种状态 一个企业和一个部门最重要的问题不是现在怎样，而是将来会怎样 有勇气改变不能接受的，有肚量接受不能改变的，有智慧区别可以改变和不能改变的 公司或团队没有问题，那才是最大的问题 我们的价值不是自己

11、认定的！ 没有笨的下属，只有缺方法的主管。,现场主管的角色认知与必备能力,生产主管所处的位置：现场的中心,生产主管的“三个代表”,对下：代表公司，能有效地领导与管理下属完成工作任务； 对上：代表下属，能明确地向上报告进度与执行结果，且提供充分完整的资料、信息以供决策； 平行（同事）：代表部门（班组），能和其他部门进行有效地沟通。,生产主管的角色认知,几种对生产主管的角色的错误认知 ：,生产主管正确的角色认知,对自己的角色规范、权利、义务准确把握； 了解领导对我们的期望； 了解下属对我们的期望： 办事公道；关心下属；目标明确； 命令准确；及时指导；需要荣誉,生产主管和作业人员的角色差异,生产主管

12、应扮演的角色,职场工作者在企业的四个角色 执行、创新、规范、整合 生产主管应扮演的角色：管理角色、仆人、设计师、老师 学会从“职位权”转换到“威望权”,管理角色,人际关系角色：挂名“首脑”、领导者、联络者 信息角色：监测者、发送者、发言人 决策者：决定者、障碍排除者、资源分配者、谈判者,现场主管的资源和绩效对照表,管理系统,现场主管的主要任务,生产主管的任务简单地说就是：用最少的资源，做出最好的绩效。 具体可以归纳一下几项： 寻找最佳的方法，以最小的投入，按时完成工作任务； 激励、教导、培养下属，使其愿意并能够独立作业； 与下属一起，不断改善工作方法和环境，方便下属作业,现场主管的工作安排,现

13、场工作的分类：日常管理和异常管理 日常管理： 项目性的工作：有时间限制,讲求明确的结果; 程序性的工作：按照流程,讲求效率和正确性,想一想，下面这些工作是属于哪种日常管理工作？,员工工作满意度调查 审核员工的提案建议 申购一个气压检测仪 员工请假单审核 找一个最近行将离职的员工面谈 巡查材料供应情况 举办集体生日活动 处理退货品,生产基层管理人员的一天工作,班前会 计划确认和工作安排 生产准备 生产过程管理 对4M1E持续确认 进度管理 异常处理 规格转换 结束确认 班后会,日别管理（报表名称仅供参考）,周别管理,月别类,日常管理的分类,按周期别：日、周、月、季、年 按工作分：指标类、确认类、

14、异常类、基本类,生产过程的核心业务,班前会基层管理重要的一环 要点: 考勤 工作安排工作进度及重点 重要事项传达 营造正式工作的紧张气氛 安全注意事项,班前会内容,教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,理念25% 工作教养 工作伦理 工作习惯 安全注意事项 目标25% 生产安排 工作目标 政策宣传,计划确认和工作的安排,生产能力的确认 实际产能=标准产能? 近期品质状况如何? 是否有新产品(或试生产)?,生产准备,作业标准确认 5S状况如何? 点检设备、工具、计测仪器 材料（零部件）确认 变更事项确认,生产过程管理,A品质的确认 抽检材料、零件，记录重要

15、材料的初始投入时间。注意保留相关资料。 抽检制品，并如实填写品质数据。 确认不良品，层别分析并寻找对策。 确认是基层主管最基本也是最重要的工作,B.对人、机、料、法、环持续确认,不断地巡查 有问题意识 仔细地观察 耐心地指导 迅速地判断,生产进度管理,建立掌握生产信息的机制 重要紧急的任务要定时追踪 要有紧急应变的工作计划,品质异常处理,？,日常巡查的重点,上班中巡查重点： 确认当日工作重点是否排入日程； 不良品的改善措施是否执行； 确认作业是否合乎标准要求； 作业中是否合乎安全规定。 上班中巡查技巧： 采用走动管理； 减少近距离干扰； 使用现场激励方法； 结合报表确认质量异常,生产结束确认,

16、制品委托检查 水、电、气关闭 设备关闭 材料退库 不良品处理 5S状态,班后会及报告与数据整理,班组生产情况总结 优秀员工表扬 指出应改善的地方 重要事项传达 交接业务的说明,大家辛苦了！,现场管理的工作重点,人生的本质是在“做选择”，“做选择”的表现形式是“花时间”，现场主管如何“花好工作时间呢？” 现场主管要学会做那些“重要但不紧急的战略型的工作”，这样你才能从繁琐的现场工作中解脱出来，找到乐趣和成就感！,现场人员管理的重点,有能力的让他做； 没能力的教他做； 做不来的管理他； 超能力的给他机会。 激发想法、规范章法、指引方法 表扬、批评、激励、关心、团队建设,现场计划管理的重点,掌握清楚

17、的计划内容； 确认计划的数量和标准； 确认计划执行的方式和目标； 确认下属清楚分配的任务和目标； 以书面通知代替口头说明； 每日确认工作进度及检讨延迟的情形； 确认所有的问题都有分析原因及改善对策； 定期汇报进度及异常情形。,现场物料的管理重点,进出货都要有明确的交接及表单记录； 执行先进先出的基本原则； 符合5S的管理方式及要求； 货物不置于非规定区域； 明确各种库存分类：暂放、闲置、死库存； 各类标示标签应有明确规定。,现场设备的管理重点,设备的使用率、故障率提升； 设备的保养计划及确实执行； 对设备执行5S管理的方式及要求； 设备经常故障的问题点、维修时间统计； 关键零配件安全库存管理及

18、提前更换； 设备故障的报告与抢修。,管理故事富翁之死,哲理的故事 天冷得出奇，年迈的富翁坐在炉火旁豪华的座椅上取暖，熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞，渐渐富翁觉得身上发躁，脸上发烧炉火太旺了。 富翁环顾四周，怎么四个佣人只来了三个？那三个佣人告诉富翁：另外一个佣人跟管家请假了。 富翁没有吭声，他想离开炉火，可别的地方实在是太冷了，没办法只得继续坐在豪华的座椅上向着炉火。,要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶来，富翁高烧达39.4！医生说：这都是炉火温度过高造成的。 高烧引起的并发症非常严重，在富翁弥留之际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪，离炉火远点？” 富翁艰难地告诉医

19、生：“不能怪他们，他们都是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人请假没来。” 医生无奈地看着奄奄一息的富翁感慨万千。,生产主管的异常管理,制度的作用在于各司其职。然而管理的真正内涵恰恰在制度之外，也就是对异常的应变。而应变的标准是始终把握住组织的根本利益与核心目标。,“例外”管理,下属能做的事都交给下属去做 把自己的工作标准化后交给下属 自己应把握“例外”的工作，把握“例外”就应该学会授权管理,避开授权的三大误区,第一大误区：以自我为中心的工作习惯 对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯 总觉得自己比下属能干 认为有些具体事情只有自己能做 第二大误区：对授权对象要求苛刻 认为必须把一件工作授权

20、给能手才合理 因为下属的拒绝而对授权没有信心 因为下属是新手而不敢授权 第三大误区：工作目标模糊 认为自己举手之劳的工作而忽视授权 因为自己喜欢做而不授权给下属 对工作要求尽善尽美 不能清楚地认识到强影响和弱影响的工作区别,异常管理的要点,建立紧急应变机制； 建立信息收集管道； 不要把问题丢给上级主管； 学会主管安心哲学，及时报告: “主管安心哲学”：事前充分沟通，建立共识；过程适时报告；事后又会检讨改善，使主管放心再授权。 发生问题时，主管最想听你的报告：.内部培训鹭岛长运沟通的参考资料.pptx,主管应防范的弊病,考上司、考部属：把自己应该做的抛给上司；把应该教导部属的丢给部属去猜，让部属

21、感到无助和无辜； 讲困难：接到工作任务未先想办法达成，就先提困难，只会做传话筒的主管； 推责任：遇到差错不先想办法解决，而是先想办法把责任推给别人； 假好人：怕得罪人，既要讨好上司，又担心得罪部属，所以有失原则； 当工人：不以主管的心态办事，只会把自己当作操作工；,不学习、不教导：每天得过且过、不求进步；不原意把自己所知教导给部属，随波逐流； 不传达：公司的政策、规定，上司的要求，自己知道了不想传达给部属，无法贯彻落实到基层； 不公平、不公正：安排工作、判定是非、分配利益时不公平公正，凭个人好恶； 不以身作则：只许州官放火，不许百姓点灯，无为而治。,现场主管必备的能力,技术的技能,将特定的方法

22、、程序及技艺应用在某种特定专业领域的能力 包括技术更新能力、技术全面发展的程度、识别并解决问题的能力、成本控制能力、顾客导向 本工作岗位的操作技能，钻研得越精深越能从容应对工作上的异常,人际和沟通技能,人际技能是指与同事建立良好的人际关系、赢得同事合作的能力 如果经常使用此种技能，便能与下属圆满沟通、激发工作意愿且能预先防止工作现场发生问题，即使发生了问题，也较易妥当处理 沟通技能是指传送及接受信息、传递及了解思想、感觉、态度的能力 有效的沟通是最基本的技能，是发展其它技能的基础,观念化的技能,将工作中各种复杂的因素建立观念性架构的能力 这种能力来自平时工作的思考判断和验证的训练。观念性架构就

23、是各种事物之间的关系（例如因果关系）-系统观 “观念化”体现在：具备良好的分析能力、预见未来的能力、判断力、独立工作能力、冒险精神、创新精神。,观念化的技能,把所有工作容入“流程”、放在系统的位置，将复杂的工作标准化、简单化、目视化、具体化; .内部培训鹭岛长运简单的方法.pptx 要有团队精神，工作中互相帮助；学会换位思考各项问题；用顾客的眼光看待自己的工作。,现场主管观念化的深度和广度,Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How How much,广度,深 度,4M1E 5W2H,现场管理的工具,日

24、系6S,欧美系的6S,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西 定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,5S,82,“5S”活动口诀,整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯.,83,整理的含义,腾出空间 防止误用,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要

25、的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 .等浪费。,特别说明,将必需物品与非必需品区分开，在岗位上 只放置必需物品,含义,84,分类 识别状态,85,需要和不要基准,86,所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。,87,物品的放置准则,88,整理就是清理废品，把必

26、要物品和不必要的物品区分开来， 不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。,整理的难点,5S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。,89,90,5S五个为什么方法The Five Why Method,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,91,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什

27、么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。,例,整顿的含义,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目的,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到 所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件， 其积极意义则为“控制库存”，防止资

28、金积压。,特别说明,含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间， 随时保持立即可取的状态。,92,1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。,93,3规划放置空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。 其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,4放置标志 所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位

29、置。 品种标志-决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。,门,A01,A02,B01,B02,C01,C02,D01,D02,布置区域图,区域对照表,高度正合适,94,5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,6 指示书上，明确表明放置场所 工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。,95,如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是

30、极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则,操作工具整顿的推行,整顿的推行,1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具,96,2 能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方,操作工具整顿的推行,整顿的推行,3 试想如何还回原来的位置 以影印图，颜色，记号，标志。,97,98,重复使用或搬动时会发生损伤问题的，下面举切削工具的整理方法为例，以资参考。,切削工具整顿的推行,整顿的推行,1 保存方法和保存数量的调

31、整 频繁使用的，宜由每人保存，不常使用的，则尽量减少数量，以共有化为宜。 先决定必须用的最少数量，然后将多余的收起来充为集中管理。 特殊者给予标准化，以减少数量。,个人 保管的东西,经常用的东西,不常用的东西,99,2 如何防备东西相碰的方法 抽屉以前后方向直放为宜,切削工具整顿的推行,整顿的推行,3 防锈方法 抽屉或容器底层，另铺浸润油类的布。,铺布,100,测量用具的操作和保管，务必格外小心。,测量用具，测量仪器等整顿的推行,整顿的推行,1 防止冲击的方法 把东西放置机器台或定盘上时，为防止冲击，必须铺上橡皮垫。,橡皮垫,101,2 防止打伤翘曲的方法 如螺旋测量器等圆筒状的东西即按照钻头

32、，铰刀等方法放置，前后方向，隔格等方法。 细长的试验板，规尺等为防止翘曲，应垂直吊挂为宜。,测量用具，测量仪器等整顿的推行,整顿的推行,3 防止蒙尘，沾污，生锈的方法 防止灰尘，必须覆盖 保管时涂上防锈油或利用浸油的布盖上,试验板,规尺,102,在作业场所，从材料到完成品的阶段，在制品的所占数量是最多的。,在制品整顿的推行,整顿的推行,1 在制品的数量规制 设定在制品的标准量 在生产线上的每个工位 在生产线之间的中继点 指定标准在制量的放置场所 指定台车数或地面划分 指定棚架面积 明示标准量和堆放场所，以资周知,设 定 X 名,103,2 物品的搬运 放置搬运车，货柜车时的“平行，直行角” 先

33、进先出： 使用滚轮式输送带。 使用旋转式搬送带。,在制品整顿的推行,整顿的推行,3 品质保护 防止打痕的隔格及缓冲材料 防止灰尘的盖子 排除直接放在地上 产品会损伤，沾污 地板会损伤 如属精密产品，设是在货柜中的直接置放，也在排除之列。,透明的盖子,104,3 不良品放置场所的标志 明确示明不良品的放置场所 不良品的放置场所，宜以红色等明显的颜色示明。（例；红色橱柜） 须养成一旦判明不良品者，即放置规定场所的习惯。 临时任意放置，极易寻致错误。 不良品橱柜，为引起注意，宜放在通路边。,在制品整顿的推行,整顿的推行,105,要点； 规定放置棚架场所的标志。 明确棚架上的品种标志。 材料或材料橱柜

34、，明示品种或编号。,材料仓库整顿的推行,整顿的推行,II型,1,2,3,4,A,B,C,D,类别,位别,层别,106,仓 库 标 示 总 看 板,仓库布置区域图,仓库区域对照表,门,门,107,1 标准的现物标志 现物上如有标志，即不必每次对照标准书 临时，任谁都可以知道正常与否。,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,温度计,压力表,108,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,2 放在操作场所 标志，要让正在以操作的姿势，自然可以看得到的地方 检点表之类，亦须准备在机器上。 如以一定顺路检点者，须准备于出发点。,109,3 集中保管时须采用连贯记号 由于品种而有不同的操作指导书或图片之类时

35、，须放在卡片箱中并准备连贯记号。,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,贴上有色胶带,110,机械设备整顿的推行,整顿的推行,机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是“安全第一”。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检修，而且还会相互影响操作导致意外。,考虑是否整理做得不彻底 考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间 3 考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的,底下装个轮子，可以拖出来清扫嘛！,维修中,111,放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法

36、上多下工夫 标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫,整顿3要素,112,工具、量具之保管,3要素放置方法,113,夹具、模具之保管,3要素放置方法,114,3要素放置方法,易取、易归位,115,刀具和测量用具类,这样就省空间、免碰撞、而且不怕放错位。,3要素放置方法,116,叫我怎么拿得动呢？,30#机油,装个龙头就可以了！,3要素放置方法,117,物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。 标识会随着时间的变

37、迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对场所、位置、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。 标识的大小规格能直接影响到整体美观。,3要素标示方法,118,标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格，而且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰，让任何人都能看清楚，读得明白。 标识的颜色要使用恰当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得悦目，不需要看清文字便知道大概意思。所以颜色必须要统一。,3要素标示方法,维修中,119,3要素标示方法,120,3要素标示方法,标识的用词也需要予以规定，对于一些如“临时摆放”

38、的标识，必须规定该标识的使用时间。再如一些“杂物柜”的标识，字面意思太广，什么东西都可以往里扔，这样就成了不要品的避风港。,在活动开始时要做好标识的统一规定，不要等做完以后发现问题重新再做，这样会浪费大量的时间和金钱。,临 时 摆 放,不在乎曾经拥有, 只在乎天长地久,121,3要素标示方法,122,黄色：工作区域，置放待加工料件 绿色：工作区域，置放加工完成品件 红色：不合格品区域 蓝色：待判定、回收、暂放区,3要素标示方法,123,3要素标示方法,清楚标明使用者及使用场所。 以便紧急需要时，能及时找到。,形迹管理,锤子的“形迹”,花瓶的“形迹”,124,形迹定位管理自己制作,125,126

39、,“三定”原则,定位置： 规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。 定数量： 对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。 定区域： 对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待检区等。,定置管理,127,决定放置场所,整理放置场所,场所标示,品名、数量、 时间标示,整顿习惯化,决定放置场所,“三定”原则实施例,128,整理放置场所,场所标示,品名、数量、时间标示,整顿习惯化,马上整顿,最大存放量,品种,层数,类别,位次,整顿的难点,整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然，在想要使用时可以随时取得。,129,A主要表现：货架上的物品没有物资收发登

40、记卡，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有按重低轻高、大低小高的原则摆放。 B、检查中常见问题： 刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿； 物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了； 为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱； 货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。,整顿的典型问题,130,131,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,目的,除了能消除污秽，确保员工

41、的健康、安全卫生外， 还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预 防保养的目的。,特别说明,清扫的含义,含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,132,1 先用扫把清扫 不要的东西统统清除,地板（面）的清扫的推行,清扫的推行,例,2 准备区分线 通路的区分线 地面标记放置台车，在制品等区域，同时标明禁止垃圾筒（或垃圾箱），灭火器等位置图。,133,3 如何改善杜绝尘埃，污染的来源 机器漏油 把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在。 水槽或水管漏水 点检并查明记录后，顺序改善。 喷雾，灰尘，切屑等的飞散 改善覆盖的间隙，或设法其他有效方法 粘性

42、物的附着 追求粘性物来源加以改善。 或设法利用剥离纸张 投入及回收方法的改善。,地板（面）的清扫的推行,清扫的推行,例,134,4再进一步的清扫 浸染地板上，油渍的清洗，宜利用清洁剂并重复清洗 来自水泥板的灰尘，宜涂腊或涂料以防止之 特别忌嫌灰尘，垃圾，沾污的精密工厂，宜用手在地面上抚摸至满意为止。,地板（面）的清扫的推行,清扫的推行,例,135,136,清扫污染源消除,137,138,A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。 B、检查中常见问题： 只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事； 认为清扫只是清

43、洁工的事，与仓库管理员和操作工无关； 清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫； 清扫工具太简单，许多脏物无法清除。,清扫的典型问题,139,成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。,目的,为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”， 而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备 “漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决， 这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。,特别说明,清洁的含义,含义,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、 制度化,140,虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想的方法不一样，就不好推行的。 必须经过决定方针和充分的讨论，

44、谋求统一意志。,统一意志,整理、整顿、清扫为何是重要的呢？,清洁的推行,141,为一手段 整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除浪费的手段，才是真正的目的。 工厂的改善目标 减少灾害和顾客的抱怨 打破慢性的品质不良 提升产品品质 消减设备故障的发生 削减在制品和存库量 缩短更换工程所需要的时间 为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”，应将与整理，整顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。,和工厂改善目标的结合,清洁的推行,改善快,142,每个作业集团成员，才是实行的主角 若都不去行动，作业现场即永无变化之可能 如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望 在集团内部，应规定详尽

45、细则，由成员分担，责任，并促使集团成员互相协助，尤属重要。,集团活动,清洁的推行,谁 做什么 怎么做,143,A主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。 B、检查中常见问题： 出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风； 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善； 清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。,清洁的典型问题,144,让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神,目的,公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪

46、律的 意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义 。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和 新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有 助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是 持续保持良好的习惯。,特别说明,素养的含义,含义,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养 成一种习惯。,145,素养的难点,146,A主要表现：工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。 B、检查中常见问题： 只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好； 认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。,素养的典型问题,标准化的目的,技术储备（知识管理）

47、标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。 提高效率 规定的时间、统一的步调、相同的方法，才能提高工作效率。 防止再发 经过检验确认有效的异常改善对策，如果没有及时纳入作业标准中，将来还将会再次发生同样的错误。 教育训练 人员的更替时，老员工曾经发生过问题的对应方法和作业技巧能够以标准的形式提供给新员工学习。,良好标准的制定要求,目标指向 标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现

48、。 显示原因和结果 比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 准确 要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。,数量化 确保每个人都能同样的解读。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 现实 标准必须是现实的，即可操作的。 修订 标准必须能够及时反映当时的实际情况，必要时及时修订。,需要修订标准的情况,难

49、以执行定义的任务时； 当产品的质量水平已经改变时； 当发现问题及改变步骤时； 当部件或材料已经改变时； 当机器工具或仪器已经改变时； 当工作程序已经改变时； 当方法、工具或机器已经改变时； 当要适应外部因素改变时； 当法律和规章已经改变时； 标准（ISO等）已经改变。,防 呆 管 理,防错法在生产现场的应用,定义：防错法又称防愚（呆）法，其义为防止愚笨的人做错事，也就是说为愚笨不会做错事的人所设计的方法。它是： 具有即使由于人为的疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力 具有连外行人来做也不会做错的构造不需要经验与直觉 具有不论是谁或在何时工作也能不出现错误的构造不需要专业知识与制度的技能,防错法

50、的基本原则 使作业的动作（强度）轻松 使作业不需技能与直觉 使作业不会有危险 使作业不依赖感官,防错法的基本原理,排除法：剔除会造成错误的原因 替代法：利用更确定的方法来替代 容易法：使作业变得更容易、更合适、更独特或寻其共同性以减少失败，从而达到合适化、共同化、集中化、特殊化和个别化 异常检出：虽然有不良或错误的现象，但在下一个流程中，可以将之检出以减少或剔除其危害性 缓和影响：作业失败的影响在波及的过程中，用方法使其缓和或吸收,防错法的应用原理,断根原理：将会造成错误的原因从根本上排除掉，使它绝不发生错误 保险原理：采用两个以上的动作必须共同或一定原理执行才能完成工作 自动原理：以各种光学

51、、力学、电学、机械学、化学原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误的发生 顺序原理：避免工作的顺序或流程前后倒置，可以依编号循序排列，可以减少或避免错误的发生 隔离原理：藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或防止错误的现象发生。隔离原理亦称为保护原理,相符原理：藉用检测是否相符合的动作，来防止错误的发生 复制原理：同一项工作如需运作二次以上，最好采用“复制”方式来达成省时又不发生错误 层别原理：为了避免发生错误，对工作须加以区别出来 警告原理：如有不正常的现象发生，能以声、光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生 缓和原理：以藉各种方法来减少错误发生后造

52、成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度,如何运用看板管理日常工作,管理看板放什么 a.公司及本单位重要事项 b.本单位发生质量异常的金额数量统计 c.计划与实绩的差异管理图 d.标准与实绩的差异管理图 e.专案工作进度管制 f.顾客抱怨及损失的回馈信息 g.违规事迹资料 h.值班人员及出勤人员状况,哲理的故事,在一个远方的国家，有两个非常杰出的木匠，他们的手艺都很好，难以分出高下。 有一天，国王突发奇想：“到底哪一个才是最好的木匠呢？不如我来办一次比赛，然后封胜者为全国第一木匠。” 于是，国王把两位木匠找来，为他们举办了一次比赛：限时三天，看谁刻的老鼠最逼真，谁就是全国

53、第一木匠。不但可以得到许多奖品，还可以得到册封。,在那三天里，两个木匠都不眠不休地工作，到第三天，他们把已雕好的老鼠献给国王，国王把大臣全部找来，一起做本次比赛的评审。 第一位木匠刻的老鼠栩栩如生、纤毫毕现，甚至连鼠须也会抽动。 第二位木匠的老鼠则只有老鼠的神态，却没有老鼠的形貌，远看勉强是一只老鼠，近看则只有三分像。 胜负即分，国王和大臣一致认为第一个木匠获胜。,但第二个木匠当廷抗议，他说：“大王的评审不公平。” 木匠说：“要决定一只老鼠是不是像老鼠，应该由猫来决定，猫看老鼠的眼光比人还锐利呀！” 国王想想也有道理，就叫人到后宫带几只猫来，让猫来决定哪一只老鼠比较逼真。 没有想到，猫一放下来

54、，都不约而同扑向那只看起来并不像老鼠的“老鼠”，啃咬、抢夺。而那只栩栩如生的老鼠却完全被冷落了。,事实摆在面前，国王只好把“全国第一”的称号给了第二个木匠。 事后，国王把第二个木匠找来，问他：“你是用什么方法让猫也以为你刻的是老鼠呢？” 木匠说：“大王，其实很简单，我只不过是用鱼骨刻了只老鼠罢了！猫在乎的根本不是像与不像，而是腥味呀！”,故事的哲理,如果选错了标准，所有谬误都会成为真理。而把握标准的关键，是时刻铭记我们的目标。而千万不要将“艺术”交给“猫”来定夺。 在品质管理中，主管所做的工作是维护标准（样品、客户的要求）在可控的范围之内，而要评价工作、产品、服务的品质，首先要十分明确我们要的

55、“标准”。,再看另外三个重要的管理故事,零缺点的故事 两个留学生上洗手间的故事 英国运送犯人的故事,2020/7/26,170,从开车理论了解品质管理,品质控制是科学测量过程状态的基本方法，就像汽车上表盘上的仪器； 品质保证则是过程和程序参考和指南的集合，ISO9000是其中的一种，就像车中的驾驶手册； 品质管理才是操作的哲学你怎么开车与开车的程序或测量其实是两回事。,2020/7/26,171,科学的工作方法,深入现场的工作方法,运用众人的智慧,掌握不良、抱怨的情况,对品质数据的分析,运用品管的分析工具,5M1E、5W2H,结合自检和巡检、抽检,找到异常或影响的真因,找到异常解决的对策,对策

56、实施后的效果确认,标准化，从异常到日常,总结、未来计划,2020/7/26,172,依据：法律、客户要求、技术和作业标准、工作指示、目标、计划 记录：表单、工作日记、检查结果、留样、照片 检查：首检、自检、巡检 比对：图表分析，宽度-5M1E；广度-5W2H 结论：再发防止、评价结果、工作总结、未来计划,中航技总工程师戚发韧： 科学工作的方法,2020/7/26,173,品质管理的意识,2020/7/26,174,品质管理的基本原则,2020/7/26,175,品质控制点,2020/7/26,176,2020/7/26,177,What: 品质控制点（关键工序）是按产品制造过程中必须重点控制的

57、品质特性和环节。 例如： 服装裁剪时，对尺寸的控制； 橡胶的门尼黏度会影响汽车轮胎的耐磨性，因此对影响门尼黏度的炼胶时间就需要特别控制； 注塑温度对塑胶产品的影响很大，因此温度就是其中要控制的点。 想一想：蒸馒头的时候，有哪些品质控制点？ Why： 设置的目的是为了更好地让工序品质稳定，从而达到产品品质的稳定。,2020/7/26,178,对后续工序会产生影响的,品管和客户反映，多次出现不稳定的情形,2020/7/26,179,When： 产品试作量产后、正式生产前； 工序重大调整后； 发生重大不良或客户抱怨处理后； 新材料、新设备工具使用时。 Who 品质管理部门、生产部门、技术研发部门的人

58、员,2020/7/26,180,How：如何设置品质控制点 列出品质控制点明细表； 设计控制点作业流程图； 进行工序分析，找出主导因素； 制定工序品质控制表（控制计划，详见范例），对各影响品质特性的主导因素规定出明确的控制范围和控制要求； 编制保证品质的作业指导书； 编制计量网络图，明确标出各控制因素采用什么计量仪器、编号、精度等，以便进行精确计量； 品质控制点审核。,2020/7/26,181,首件检查,2020/7/26,182,品质异常的处理 -消灭不良品,2020/7/26,183,出现不良怎么办？,遵守“三不放过”原则 遵照以下处理流程：,2020/7/26,184,生产主管面对不良

59、的各种心态,自我放弃型：其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任； 归咎他责型：其实质是能力不足，不愿承担自己的责任； 孤芳自赏型：其实质是故步自封，不求上进； 开拓解决型：从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步,2020/7/26,185,生产主管处理不良的步骤和方法,确认不良品发生的现象和程度。 绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目： 是什么样的不良？有什么现象？ 发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？ 什么时间发生的？,2020/7/26,186,联络相关部门，制定紧急对策 突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。 同一种不良现象，原因却可以多样