第十一章组织结构与控制.ppt

1、第十一章 组织结构与控制,组织设计,组织结构,组织结构 企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权过程 当组织结构要素能够适当的配置时，这种结构就推动企业战略的有效实施 结构的稳定性使企业具备持续、稳定管理日常工作的能力 结构灵活性给公司提供了探究竞争可能性的机会，是公司在未来获得成功 组织结构只在效率极低这样的压力下才会改变,组织控制,组织控制支配战略的使用，指明该如何比较现实结构和期望结果，并在上述两者差别较大时，建议采取正确的行动 战略控制 主要指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当 关注企业应该做的和企业可以做的 对战略执行所需

2、要条件的集中程度做出评价 关注战略行动的内容 鼓励做出关于合作程度和可接受的风险层次的决策,组织控制,组织控制 财务控制 用一些客观标准来比对之前制定的量化标准(用于非相关多元化) 关注短期的财务成果 做出无风险的管理决策,组织与战略,企业趋向于通过一些可预知的模式发展，包括数量，地域，整合产品和业务的多元化 发展模式决定机构的改变 执行战略的三种主要组织结构是 简单结构 职能型结构 事业部型结构,组织与战略,简单结构 所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业所有活动，而员工只是为经理人监控权力的延伸服务 非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化和并不复杂的信息系统 随着企业更加复杂，

3、需要更对的组织层次和监管者,组织与战略,职能型结构 由一名CEO及有限的公司员工组成，在重点职能领域配备智能层次的经理 允许职能分工，方便了各个职能内部的知识共享 不同职能存在的差异会阻碍沟通和协调 从简单型结构转为职能型结构时，企业要力图避免限制创新、破坏价值的官僚制度,组织与战略,组织与战略,事业部型结构 由各运营部门组成，每个部门代表一项独立的业务或利润中心 公司总部将各部门负责日常运作和部门决策的权力授予部门经理 每一部门代表一项独特的、自我约束的业务单位，并拥有自己的职能层次 公司经理更能精确地监控每一个业务单位的业绩，简化控制问题 部门间的联系比较便利，利于改进资源配置的过程 激发

4、业绩较差的部门经理去寻求提高本部门业绩的方法,战略 规划,财务,研发与 开发,销售,生产,财务,会计,人力资源,部门A,部门B,部门C,市场营销,CEO,人力资源,董事会,组织与战略,没有哪种结构（简单结构，职能结构，事业部结构）先天优于其他结构 结构特征 专门化 完成工作所需专业职位的形式和数量 集权化 决策权保留在公司高层经理人手中的程度 规范化 公司通过正规制度和程序管理组织活动的程度,组织与战略的匹配,成本领先战略和职能型结构,组织与战略的匹配,成本领先战略和职能型结构 简单的报告关系机制 较少的决策层和权力结构 集中化的公司员工 强调生产过程优化 低成本文化 决策权在集中化的员工手中

5、 工作专门化 规则和程序的高度正式化,组织与战略的匹配,差异化战略和职能型结构,组织与战略的匹配,成本领先战略和职能型结构 复杂且灵活的报告关系 交叉职能的产品开发团队 关注产品研发和营销 开发导向文化 决策制定分散化 工作描述宽广 非正式的规则和程序,高大和扁平的组织结构,成本领先和差异化,成本领先战略,差异化战略,组织结构,控制系统,奖励政策,较少层级的报告结构,简单的报告关系,少量的公司管理人员,集中于狭窄的商业职能,严格的成本控制系统,量化的成本指标,对劳动力、原材料、 库存的严密监控,成本领先的哲学,奖励成本降低,鼓励所有员工致力于 降低成本,跨部门/跨职能的产品开发团队,复杂的矩阵

6、结构,原则约束下的管理自由度,奖励冒险行为，不惩罚失败,奖励创新活动,实验政策,多维度的绩效评估,对极度创意的努力进行 隔离保护,事业部型结构的不同形式,事业部型结构的合作形式,事业部型结构的合作形式,用于实施相关约束型战略 结构整合策略紧密地联系所有部门 强调集中化的战略规划、人力资源管理和营销策略 研发一般集中化 员工报酬与部门业绩有关之外，还有公司总体业绩相关 强调合作共享的企业文化,战略业务单位形式,战略业务单位形式,实施相关联系型战略 战略业务单元内的各部门结构整合，不同战略业务单元的部门间不存在联系 总部最重要的职能是战略规划 每个战略业务单元对员工有着自己的预算以利于内部整合 总

7、部员工对战略业务单元起顾问作用，而不是直接介入产品战略,竞争形式,竞争形式,实施不相关多元化 总部人员精简 财务和审计是总部最重要的部门，以便管理现金流和部门数据的精确性 公司收购和卖出是法律事务职能非常重要 部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流的使用 部门间获得更多的公司资源而竞争,国际组织结构阶段模型,国际分部,国际分部,国际分部,国际分部 按地理区域来组织 制造企业通过把母国生产的产品出口到外国子公司销售，将来在各个国家建设生产厂 问题 这种双重结构存在着国内与国外经营间存在潜在的冲突与协调问题 大多数继续扩展国际化的公司开始选择采用世界范围组织结构,世界范围的地区结构,世界范围的

8、地区结构,世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构 这一结构把整个世界分为若干区域 经营领导权和与每项价值创造活动有关的战略决策权通常都下放到各个地区 这种结构有助于促进地区调适 容易把组织分割成一个个的高度自治的实体 这种结构与多国战略相一致,世界范围的产品分部结构,世界范围的产品分部结构,世界范围的产品分部结构 被适度多元化的企业采用 产品相当多样化和原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业 每个产品分部的各项价值创造活动都应由该分部在全球范围内协调 对于实现区位和经验曲线经济来说是必不可少的 有助于分部内部在全球营运过程中转移核心竞争能力 主要问题是地区或各国经理的发言权受到了限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果，可能会导致缺乏地区的调适,全球矩阵结构,全球矩阵结构,全球矩阵结构 许多企业试着采用矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突 双重责任 每个经理从属于两个层