(松下)库存管理理论与实务-清华IE教程.ppt

1、库存管理体系理论与实务,主讲：汪锦晖,生产运营管理培训班,库存管理内涵,仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM） 中占有重要的地位，其设计目标在寻求供 应链的供给成本与反应能力的均衡。,存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间 进行订购？每次需要订购多少数量？其最 主要的关联在寻求以库存物资满足生产、 维修、销售等的需求与资金积压占用的最 优化组合。,物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标 在确保企业资产的完整与正确，并达到物 资的易看、易取、易盘。,做好事情的诀窍,第一步,明确追求的理想与短中长期目标,1-企求,提升企业竞争力,企业竞争力核心是什么？,

2、思考,Q:品质,:产品,销售顾客愿意付出的价格,最高的可能品质,C:成本,最低单位成本,生产能满足顾客需要的产品,满足顾客需要的最低可能成本,D:交期,总是恰及时,交货排程总是顾客需要时,S:安全与服务,安全永远是第一的,安全的产品与贴心的服务,成功的现代化企业,做好事情的诀窍,第一步,明确追求的理想与短中长期目标,1-企求,2-途径,推行精益生产,提升企业竞争力,什么是精益生产？,1-目标,生产资源总合效率的极限,特征：,产出投入的最大化追求,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,生产型企业的活动流程,生产体系不懈地追求：,生产资源总合效率的极限,转换,

3、什么是精益生产？,2-标杆,丰田生产体系的模式TPS,要点：,提升供应链的管理,啤酒游戏,序次客户订购总需求量出货数量欠货总量进货量库存数量,说明：1-总需求量本期客户订货上期欠货总量 2-欠货总量上期欠货总量本期客户订购本期出货 3-库存数量上期库存本期进货量本期出货数量,客户经销商业务制造供应商,卖场,卖场,卖场,卖场,供应链发展过程,QR快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应,卖场,卖场,卖场,卖场,供应链发展过程,QR快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应,VMI供应商管理库存：如何使供应商有效掌握需求，以便提供快速地供给服务,卖场,卖场,卖场,卖场,ERC高效用户

4、反应：如何对顾客的订购进行有效地反应，包括,有效的补充 有效的商品分类 有效的促销 有效的商品推广,供应链发展过程,QR快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产生反应,VMI供应商管理库存：如何使供应商有效掌握需求，以便提供快速地供给服务,客 户,供应商,客 户,供应商,客 户,供应商,客 户,供应商,供应链环节,消费者,零售商,经销商,制造商,供应商,原料商,客 户,供应商,1-供应链包含了为满足客户要求所直接或间接涉及的相关环节的活动,2-供应链的活动从顾客订购开始到顾客满意并付款后结束,消费者,零售商,经销商,制造商,供应商,供应链分析-环节法,段落,环节,顾客订购环节,补充库存环节,

5、生产 环节,获取 环节,环节作业流程,顾客抵达,订单递交,订单完成,顾客接受商品,订货发起,订货单发出,订货单完成,订货接收,订货单送达,生产安排,生产及运送,送货完成,请采购作业与下单,供应商生产安排,供应商生产及交货,制造商收货完成,供应链驱动要素,库存,运输,设施,信息,供应链结构,反应 能力,赢利 水平,竞争战略,供应链战略,驱动要素,什么是精益生产？,2-标杆,丰田生产体系的模式TPS,特征：,1-准时化管理JIT,2-0库存,要点：,提升供应链的管理,第二步,做好事情的诀窍,掌握事情的基本观念定理,第一步,明确追求的理想与短中长期目标,水厂 (供给者),水管(运输能量) 管中水(在

6、途库存),住户 (需求者),水塔 (成品库存),假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5% 第0年100万第4年40万 第1年 85万第5年25万 第2年 70万第6年10万 第3年 55万 若报废则为负值,库存：负债的根源,建立一个观念：库存是一种负债,呆滞,制造,采购,报废损失,投入 资金,配套 资源,原料 库存,成品 库存,销售 收入,库存带来收入,库存：利润的创造,从供需认识JIT体系,PART-1,库存物资类别,原物料库存,在(半)制品库存,产成品库存,备品备件库存,劳保、文具用品库存,库存周转抽样(19501975),库存周转率,8.6 8.2 7.8 7.4 7.0 6.6

7、 6.2 5.8 5.4 5.0 4.6 4.2 3.8 3.4 3.0 2.6 2.2,52 56 60 64 68 72 76,福特,伊姆生电器,7.4 7.0 6.6 6.2 5.8 5.4 5.0 4.6 4.2 3.8 3.4 3.0 2.6 2.2,库存周转率,52 56 60 64 68 72 76 80 84,摩托罗拉,IBM,资料采自：Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE,库存周转抽样(19501975),6.6 6.2 5.8 5.4 5.0 4.6 4.2 3.8 3.4 3.

8、0 2.6 2.2,6.4 6.0 5.6 5.2 4.8 4.4 4.0 3.6 3.2 2.8 2.4,52 56 60 64 68 72 76,52 56 60 64 68 72 76,库存周转率,库存周转率,柯达,杜邦,G 通用电气,强生,卡明发动机,资料采自：Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE,库存周转抽样(19751995),16.2 15.4 14.6 13.8 13.0 12.2 11.4 10.6 9.8 9.0 8.2 7.4 6.6 5.8 5.0 4.2 3.4 2.6,7

9、6 80 84 88 92 96,16.2 15.4 14.6 13.8 13.0 12.2 11.4 10.6 9.8 9.0 8.2 7.4 6.6 5.8 5.0 4.2 3.4 2.6,76 80 84 88 92 96,库存周转率,库存周转率,福特,迪尔公司,伊顿公司,TRW,资料采自：Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE,16.2 15.4 14.6 13.8 13.0 12.2 11.4 10.6 9.8 9.0 8.2 7.4 6.6 5.8 5.0 4.2 3.4 2.6,76 8

10、0 84 88 92 96,库存周转率,百事可乐,霍恩工业公司,库存周转抽样(19751995),资料采自：Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE,库存增加,仓 储,登帐错误 或不及时,储存不良,放错区位,发错料,退货不即时,短盘错盘,领错料 或超领,储存不良,在制品太多,退料不即时,制 造,计算错误,计划性增产,错发工令,错误请购,生 管,检验 不及时,检验错误,品 管,客户 取消订单,高估 市场,变更规格,前置期太长,批量过大,重复订购,季节性超购,行 销,采 购,研 发,返 工,变更计划,期货操

11、作,订单错开,提早交货,设计错误,规格变更,规格太多,料多号,库管人员要有主动精神:预报阻止发现问题,安全库存成呆料,缺乏 预测能力,库存问题的要因,1-动作的损失,2-搬运的损失,3-寻找的损失,5-平衡的损失,4-等待的损失,库存与生产十大损失,彻底消除生产的十大损失,分,20,10,30,40,工作站,17,20,24,21,22,20,23,18,20,15,周期时间,平衡线,工 时,平衡系数(N x 周期时间各站工时)N x 周期时间40/2400.167,平衡线系数应用,1-动作的损失,2-搬运的损失,3-寻找的损失,5-平衡的损失,6-换产的损失,7-速度的损失,8-品质的损失,

12、4-等待的损失,库存与生产十大损失,彻底消除生产的十大损失,10-跑冒滴漏的损失,9-库存的损失,1/2,什么是世界级制造业的追求？,思考,JIT的意义,JIT=Just In Time=恰及时,JIT即不生产不需要的东西,不生产不需要的东西，不是没有库存,而是不生产多余的库存,领用,补充,后工序,前工序,控制中库存数量,第二步,做好事情的诀窍,掌握事情的基本观念定理,第三步,掌握成败的关键点与影响要素,第一步,明确追求的理想与短中长期目标,进料时间 和数量,数量,经济订购量,时间,采购点,0,循环库存与安全库存,采购成本,订购量,单位成本,经济订购量模型,采购成本,运输费用：采购批量越少，单

13、件运输费用分摊越高,接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加,行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加,采购员费用：有关采购人员的处理时间成本,储存成本,采购成本,订购量,单位成本,经济订购量模型,储存成本,资金成本：1-利息费用、2-机会成本、,管理成本：1-人员费用,报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率,场地成本：存储所需占用的场地租金,采购成本,运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高,接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加,行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加,采购员费用：有关采购人员的处理时间成

14、本,总成本 最低点,总成本线,储存成本,采购成本,经济订购量,订购量,P,单位成本,24DA/iC,D：月需求量,A：每件订购成本,i：年维护费比率(对库存金额),C：单价,经济订购量模型,进料时间 和数量,数量,时间,采购点,进货延迟 或不良,0,库存之供给变异,经济订购量,进料时间 和数量,数量,时间,采购点,0,市场增加 需求量,经济订购量,库存之需求变异,安全库存,进料时间 和数量,数量,采购批量,时间,采购点,进货延迟 或不良,0,“”库存改善重点,安全库存的意义,市场增加 需求量,总成本 最低点,总成本线,储存成本,采购成本,经济订购量,订购量,P,单位成本,24DA/iC,D：月

15、需求量,A：每件订购成本,i：年维护费比率(对库存金额),C：单价,经济订购量量变要因,存量管理与控制,PART-2,第二步,做好事情的诀窍,掌握事情的基本观念定理,第三步,掌握成败的关键点与影响要素,第一步,明确追求的理想与短中长期目标,JIT恰及时生产的三支柱,JIT恰及时生产,不,良,速度提升单位时间的产量,-2提高人的效率活动;提高每人照顾的机台数与省力化,-3提高管理效率的活动;如何防止断料与物流损失降到最低,2-质的提升活动,-1提高品质活动;如何减少不良与人工整修以及防止质量不稳定问题,-2推行无人化活动;追求无人运转的条件进而达到无人化目标,Men x Method x Mat

16、erial x Machine 人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 90% x 90% x 90% 实质生产力 72.9%,生产管理三个绩效指标,生产效率实际产量（标准产量有效生产工时）100% 原料出品率（实际产量标准用料）实际原料耗用100% 时间利用率（可生产工时停产工时）可生产工时100%,生产计划核对与调整,PATR3-3,计划 （）,追踪 （C）,采购、库管 品管、制造 等的协调整 合与跟催,进度的追踪 工作的调整 计划的调整,余力管理 成本管理,行动 （A）,执行 （D）,销售计划 途程计划 日程计划 工数计划 原料需求计划,计划偏差的要因,1-标准的偏差,

17、-1生产途程表的标准工时偏差,2-需求的偏差,-1订单取消需求减少的偏差,-2临时插单需求增加的偏差,3-供给的偏差,-1设备故障产量减少的偏差,-2品质不良产量减少的偏差,计划差异的修正,1-计划超前,-1停止生产,-2追加生产计划,2-计划延迟,-1加人加班生产,-2委外生产,-3重新修正生产计划,-4与销售协调延迟交货,急件插单的处理程序,急件订单,核对原材料数量,核对人工与设备工时,修改生产计划,协商退单,OK,NG,3/1,物流管理与存量水平,PART-4,案例：味全公司的配送模式变更,背景说明： 台湾味全食品公司是台湾第二大食品集团，其销售采用事业部制 。早年，台湾没有超级市场，食

18、品销售主要依靠零售店和小贩。因此 ，公司各事业部在每一个城市都设有营业所，配有售货员、司机、送 货车和仓库，售货员与司机都肩负有售货和送货的任务。售货员和司 机每天巡回各个零售点送货，没有订货的，也进行拜访，若零售点货 品不够多的，就给予补货（有时也以关系使零售点进货）。因为，各 事业部都独立有一套系统，资源重复投资，运送成本也较高。因此公 司于1982年在台北县林口成立配送中心，负责大台北地区的供货。从 此各零售点订货一律由营业所通知配送中心，由配送中心安排运送线 路及送货。同时，取消大部分售货员和司机。 结果：公司业绩从此年年下滑,案例：味全公司的配送模式变更,什么因素使得味全公司业绩下滑

19、？,问题分析讨论：,运输方式,航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方式。,包裹运输：包裹运输适用散件的运送，包裹运输有邮局、货运公司、 铁路、UPS等，运输时间与成本的差异也很大。,水运运输：水运运输是成本最低，但也是时间最长的运送方式，并受 港口等限制。,铁路运输：铁路运输最适合陆地上的大运量、低成本的运送，但受铁 轨厂站的限制，并且时间控制性较差。,整车车运输：整车运输为对的运送，为成本的节约在时间不急时 可利用回头车。,管道运输：管道运输主要使用与大量的液体物资的运送如石油。,运输的决策要素,运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺交货速度,运输决策是要决定1-运输模

20、式设计2-运输工具选择3-对顾客的运输方式,运输决策的成本考虑：,运输成本：即运送环节中自己运送的交通费用和实际付予运输公司的总成本。,库存成本：包括库存的物资成本、管理成本等，这在运营阶段成本基本上是固 定不变的，但在网络设计与库存策略设定时则是变动的。,设施成本：就是整个网络设计的存储设施的建设成本。,装卸成本：有关运输过程所发生的装卸费用。,延迟成本：因为运输可能发生延迟交货的损失成本。,运输的模式,TO的直接运输,邮差送信的连续运输,运输的模式,配送中心的统合运输,运输的模式,配送中心直接运输,配送中心邮差送信模式运输,对接仓库的运输,运输的模式,对接仓库直接运输,对接仓库邮差送信模式

21、运输,存货管理,PART-5,Cycle Counting： 即循环盘点的工作，库存物资种类、数量很多，仓库管理人员要想靠每月月末进行数量的盘点，通常是非常困难地，也很难盘点得正确。因此，仓库管理人员依据库存的ABC分类，划分盘点的循环周期，而将库存物资分摊在每日进行一定数量的盘点工作。,仓容的整理工作： 仓库内物资量的多寡是变动的，如果要想所有的物资都采取固定库位存放，将需要较大的仓容面积，而仓库的容量越大，企业的经营成本也越高。因此，良好的仓储规划，以及管理人员依据存量的变化，适时地进行码放整理，将有助于仓容的有效性利用。,存货管理的主要工作,库存帐务处理： 仓库管理人员负责库存物资的入库

22、与领用的管理工作，为确保物资的会计帐务的正确，仓库管理人员必须很好的执行入、出库作业的有关规定，以及单据的保管、传送与登记。,仓库的 5S 工作： 5S工作是提高仓库管理效率最重要的工作项目。因此，仓库管理人员对5S 所要求的定置管理、看板管理等工作必须正确有效地执行，如此才能确保仓库管理的其它工作的成功实践。,库存品存放规划：动线、存取频率、体积、重量、 待验、待领、待退区、封闭性。 标识：区域、产品、颜色管理的应用。 安全：储存的特殊要求。 原则：先进先出。,存货管理要点,料帐进出即时入出登帐（Key in）。 单据不得涂改。 循环盘点数量。 明确管理责任归属。,库存的5S工作,整理,清除

23、不必要的物品,整顿,安全而标识清楚的存放，在需要时可即刻地取出,清扫,清理环境消除污染源，使物品保持不污秽状态,清洁,保持整理、整顿、清扫三种状态的组合,素养,严守作业规则，保持良好工作习惯,Cycle Counting 要点,建立ABC分类制度：即按ABC分类方法将企业的原、材、物料 分别归入ABC等级。,确定盘点周期和数量：即依据ABC分类结果，确定ABC类的物 资每隔多少天需要盘点一次，再将ABC 各类物资的种类数量除以天数，就可得 到每一类物资每天需要盘点几种。,确认单据处理及盘点：即在进行每日的循环盘点前，首先要确 认入、出库单据是否已处理完毕，以确 保帐、物之间的正确性。,盘点后误

24、差查找：即在循环盘点后若发现帐、物之间有误差， 当即时查找原因，修正错误，并改善造成错 误的作业程序。,决定盘点日期,人员安排,期前讲习,现场整理,盘点会议,关帐,现场初盘,会计负盘,盘点结果汇总 损益试算,呈报,盘盈、亏处理 呆废料处理,绩效检讨,期后处理,实物盘点,期前准备,盘点流程,库存盘点作业流程,资产盘点与管理绩效总结,盘点的目的,核对帐、物：调整帐、物差异,库存总点检：品质总检查以作呆、废处理,损益计算：根据1、2真实反应损益,绩效检讨：库管方式、人员绩效检讨与改善,呈权责 主管核准,会同堪验,税务单位 及海关,出售作业,厂 务,OK,OK,核价,呆废品报 废申请单,会 计,品 管

25、,生管/研发,物 管,签注意见,检验,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,物资报废处理作业,存货周转率当期领用金额1/2(期初库存金额期末库存金额),呆废料百分比（呆废料总金额库存总金额）100%,库存管理绩效指标,呆废料处理率当期处理金额1/2(期初呆废金额期末呆废金额),盘点误差率误差金额绝对值合计库存金额合计,停产损失率待料损失产量总数当期生产量总数 或待料停产总工时数当期生产总工时数,库存管理与信息系统,PART-6,库存信息系统发展阶段,第一代：MRP I（Material Requirement Planning） 系

26、统的设计以销售计划和大排程计划(MPS)为源头，依据系统内设计的BOM和库存资料，模拟运算原材料、半成品与成品的需求数量。,第二代：MRP II（Manufacturing Resource Planning ） 系统的设计是在MRP I 的基础，再加入CRP（Capacity Requirement Planning）系统。因此，系统不仅模拟运算物料需求，同时可以模拟运算生产能力的需求计划，如人工时、设备工时等。,第三代：ERP（Enterprise Resource Planning ） ERP系统在功能上作了极大的扩充，它应用网络，可将企业在各地区的资源贯通，并作整合性模拟和分开结算，也

27、能将供应链的上中下游企业的信息链结，达到信息共享，提高供应链速度的价值。,电脑信息系统图景,供应商,制造商,经销商,消费者,战略层面,规划层面,运营层面,过去的系统,战略层面,规划层面,运营层面,ERP系统,ERP,分销商,供应商,制造商,经销商,消费者,分销商,可扩展ERP,可扩展ERP,行销管理,销售订 单系统 (S/O),材料清 单系统 (BOM),物料需求 规化系统(MRPI),生产制 程系统 (S/S),产能需求 规化系统 (CRP),人事薪资 系统(P/P),应付帐 款系统 (A/P),成本会 计系统 (C/A),应收帐 款系统 (A/R),总帐系统 (G/L),财务管理,存货管 理系统 (INV),供应商采购品保模块(P/R),生产库存管理,料号主档(Part no),客户主档,人事主档,人资管理,制造业电脑信息系统主要模块关系,制造途 程系统 (RUTING),主排程 系统(MPS),主生产计划,主生产计划要能完成以下的计划,时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划,用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划,设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划,委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划,库存&供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划,编制主生产计划需求,为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求以