HR经典推荐：绩效管理体系如何建设.ppt

1、1.绩效管理体系；2.人力资源管理分为六个模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬福利管理和员工关系管理。对于一般企业的人力资源部来说，招聘是第一步，也是最容易的一步。真正的问题在于如何为每个岗位的员工设计满意的薪酬、绩效考核和职业规划。这三个部分也构成了企业绩效管理体系。前言、3、框架、薪酬管理体系、绩效管理体系、过程与工作分析、岗位价值评估、薪酬结构设置、基于PDCA过程管理的绩效体系、基于BSC的KPI绩效指标体系、基于态度模型的绩效监控体系、员工职业发展体系、基于职业锚的员工职业发展规划、4、薪酬管理体系-过程与工作分析工作流分析不仅能给企业带来可观的经济效益，还能帮助企业专业化

2、分工，明确各岗位职责，便于企业更加科学有效地管理人力资源。因此，我个人认为，任何企业人力资源管理的第一步，既不是人力资源规划，也不是招聘，而是对业务流程进行梳理，并尽可能使之标准化。业务开展，如何开展这些业务，达到什么效果，流程分析，组织结构，所需职位，工作内容，分析前的准备，分析后的结果，流程分析，6。薪酬管理系统-工作分析，工作分析，也称为工作描述或工作分析。它是一个收集和分析企业中每个岗位所需的目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境、知识、技能和经验的过程，以明确每个岗位的工作，并确定完成工作所需的行为、条件和人员。工作分析的结果是形成工作描述，包括工作描述和工作描述。根

3、据公司成立之初的具体情况，所有工作分析的实施都是基于过程分析的结果，这项工作将在公司的不断发展中不断完善。7。薪酬管理系统岗位价值评估，又称岗位价值评估或工作评估，是指基于工作分析，对组织中岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、工作条件等特征进行评估，从而确定组织中岗位的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。评价工作价值的方法有很多，其中常用的方法有：参照法、分类法、排序法、评分法和因素比较法。这些方法都有自己的特点。鉴于公司成立之初工作的各个方面都处于不断探索的状态，我个人建议采用因素比较法来评估岗位价值。因素比较法是从评分法发展而来的，也是对帖子进行分析和排序的因素。它与评分法的

4、主要区别在于，各因素的权重不是预先确定的，而是先选取岗位的主要影响因素，然后合理分解薪资金额，使其与影响因素相匹配，最后根据薪资金额确定岗位级别。8、具体步骤如下：1)首先，从企业的所有岗位中选择1015个有代表性的主要岗位，确定一个相对合理的岗位薪酬(需要从外部竞争和内部公平两个方面考虑，薪酬调查是重中之重)。2)选择各岗位的共同影响因素作为评价的依据，主要包括以下项目：a .智力状况，包括教育程度、专业知识、基础知识、记忆、理解和判断；技能，包括该职位所需的工作技能和特殊技能；c责任，包括对人的安全、产品质量、进度、财产、现金、数据、档案以及国家和企业机密等的责任。身体条件，包括系统、体力

5、、运动能力和其他要求；e .工作环境和工作条件，如工作环境中的温度、湿度、光线、噪音和职业危害。3)比较各专业岗位的各影响因素，并按程度进行排序。4)认真协调各岗位的薪资金额，根据以上五个影响因素进行分解，确定相应的薪资金额。5)将企业中尚未评估的其他职位与已评估的现有职位进行比较。如果某个职位的某个要素与某个主要职位的某个要素相似，则根据条件相似的职位计算薪资，累计薪资即为该职位的薪资。9、薪酬管理体系-薪酬结构设置由于公司处于初创阶段，一切都是新的，我对公司了解不多，所以我只能根据自己过去六个月的知识和工作经验设计以下薪酬结构：1。对于公司领导或其他合适的人员，采用年薪制，由“基本年薪绩效

6、年薪超额奖励”组成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励根据绩效考核计算发放。2.对于管理、营销等职能部门的各类岗位，采用“岗位工资(固定浮动)基本工资年终奖金”，其中“基本工资=基本工资、年薪、资历工资”。3.对于行政后勤人员等岗位，采用以“固定工作时间”为核心的工资计量制度，由“年终基本工资计量奖金”组成。4.对于那些“专业、特殊、优秀”的紧缺人才，应采用协议工资制。根据人才对公司的贡献和珍贵程度，工资由双方决定。具体薪酬结构由“基本工资岗位工资年终工资”组成。年薪制年薪制的标准年薪由绩效年薪和基本年薪组成。绩效年薪是指根据绩效考核计算并发放的标准年薪中的流动部分。正常情况下，绩效年薪比例

7、设定为标准年薪的30%；基本年薪是高级管理人员的基本收入，占标准年薪的70%，按月发放。年薪制超额奖励部分是高级管理人员在超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“(年终考核分数/100-100%)个人标准年薪”。11、岗位工资制度是基于岗位评价的，它主要是根据以前的岗位价值评价结果设置的。它主要反映岗位对公司绩效的价值贡献，其中一定比例是浮动的，并与绩效考核结果挂钩。由于职位性质不同，浮动比例分为三类。具体来说，系以上干部工资的固定部分与浮动部分之比为5:5；普通员工(不含销售人员)岗位工资的固定部分与浮动部分之比为7:3；销售和销售经理的固定工资与浮动工资之比为4:6。激励性薪酬是对员

8、工过度贡献的奖励，包括年终福利奖金、年度优秀奖和其他个人奖金。年终奖金是指在超过年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选，并报总裁批准。基本工资强调基本工资的稳定性和连续性。新员工和新员工的新措施是根据当地政府颁布的最低工资标准计算的。12、绩效管理过程管理，PDCA循环是一个合乎逻辑的工作程序p(计划)D(做)执行C(检查)检查A(调整)调整(过程)，p，D，C，A，p，D，C，A，13，绩效管理的基本过程，监控和测量绩效以提供反馈。用于规划、设定目标和评估方案的平衡记分卡和关键绩效指标体系；14.绩效计划的战略重点；你热爱什么？什么驱动着你的经济引

9、擎？什么能成为世界上刺猬概念的最佳三环图？15.关键绩效指标分为三大内容：绩效指标、能力指标和态度指标，其中工作绩效一直是考核的重点。然而，对于处于不同发展阶段的企业来说，绩效评价的侧重点存在着细微的差异。在这里，自从公司成立以来，我个人建议这3方面的比例应该是55%、20%和25%。态度评价在绩效评价和能力评价之间起着桥梁作用，能力评价是指对一项工作的认知程度和为之付出的努力程度。至于态度指标，根据员工的级别不同，对态度指标的要求也不同。例如，管理者的态度包括五个方面：是否承担责任、公平正义意识、团队建设意识、员工培训意识和学习意识，而员工的态度包括五个要求：工作责任、工作热情、团队意识、学

10、习意识和工作勤奋。16、绩效计划，为了保证不同考核人的评分标准的一致性，有必要调整各个岗位的考核分数，即根据不同的部门来衡量部门的调整系数。具体方法是：每个岗位评估得分部门的数量，得到该部门的平均得分；部门平均得分为部门数，得到公司的平均得分；公司的平均得分为各部门的平均得分，得出部门调整系数；最后，利用初始岗位得分的部门调整系数，得到各岗位的调整得分。17，绩效计划-平衡计分卡，四个角度，四个问题：战略是一系列关于因果的假设。所使用的测量系统应明确定义不同目标和测量方法之间的关系，以便对其进行管理并证明其合理性。财务视角：我们应该向股东展示什么才能在财务上取得成功？市场/客户视角：我们应该向

11、客户展示什么来实现战略？内部流程视角：如果股东和客户满意，我们应该有什么样的业务流程？学习和成长：为了实现战略，我们将如何保持改变、创新和提高的能力？18、计划-平衡计分卡、19、计划-平衡计分卡、企业战略与使命、财务、客户、内部运营、学习与增长、20、计划-平衡计分卡、企业发展目标与战略提高净资产收益率在学习与增长方面，控制合理的财务结构，增加市场份额，提高经销商满意度，提高最终客户满意度，建立良好的企业和品牌形象，提高客户盈利能力，提高技术创新水平，提高市场洞察力，提高客户关系管理水平，提高供应链管理水平，建立并持续改进北大流程和系统，提高职能管理提高员工满意度，提高应用系统的应用水平，提

12、高整体劳动生产率。21。平衡记分卡的基本格式。22。平衡计分卡的例子。23。将平衡计分卡应用于各个部门：部门目标是我个人的假设。销售部：销售量比去年翻了一番。，财务指标销售增长率，销售收益率，内部流程指标交易条件控制率，及时交货客户指标：客户满意度，客户回购次数，员工学习和创新中关键员工的流失率，员工满意度，24。根据公司员工不同的工作性质，考核频率分为三种类型：月度、季度和年度，以激励基层员工，如下图所示。绩效实施、25、月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工的月工资额：销售岗位的绩效工资支付比例为asse例如，对于优秀员工，当月绩效工资的比例为120%。季度考核结果的应用类似，只是考核等

13、级对应下季度的月度绩效工资支付比例，而每年第一季度的绩效工资支付由上一年度的年度考核等级决定。年度考核结果与考核等级、年终奖励比例、员工职级调整等因素挂钩。下图显示了优秀、优秀、中等和贫困员工的奖金分配系数和晋升比例。等级升降，年度考核等级，年终奖励分配系数，1.8，1.5，1.0，0.6，A为优秀，B为优秀，C为合格，D为不合格，进入晋升名单，进入降职调动名单，10%，10%，绩效反馈，26，如果员工对绩效评估不满意，应该如何向上反映？给谁？谁会接受呢？如何解决？如果这一系列问题不能给员工一个满意的陈述，整个绩效体系就不能在企业中发挥作用，而只是以前的所有成就都被浪费了。根据这一计划，在申诉

14、程序中，如果员工对绩效考核结果有重大异议，应在五天内以书面形式提交给人力资源部，人力资源部应在八天内审查申诉材料。如有不公平之处，应提交主管领导审核和仲裁，并重新评估。如果人力资源部未能在期限内处理，员工可直接向主管领导汇报。根据上诉程序，从员工提交上诉到最终裁决的整个过程不得超过十五天。绩效实施，27，绩效监控(适用于部门之间的责任推卸)，8客户对产品的态度：不知道-宣传不到位，市场部的责任，KPI指标：信息到达率不达标，知道不信任-销售部的责任，营销人员的营销技能有待提高。知道信任不在于购买收藏品市场部和R&D部。要知道信任不是购买收藏品的第一选择它与顾客偏好的产品之间存在差距，因此有必要

15、加强市场需求研究，提高产品制造技术。知道信任是购买收藏品的第一选择。不要购买旧的，也不要重复使用它们销售部、服务部、制造部和技术部。错误的营销策略，服务不足，产品质量差。用了之后，我们还是买了这个系列，但不是第一选择市场部和服务部。促销工作做得不好，服务也不到位。忠诚的客户和良好的客户维护。28，员工职业发展体系，员工是否清楚、客观地知道自己的员工是否准确地定位了自己的个人发展前景，员工是否找到了实现目标的最佳途径，以及员工职业发展的过程：29，作为一项有计划的职业活动，职业发展是员工在工作环境中不断了解自己、发展自己的过程。员工职业=专业能力、专业兴趣、组织需求。如果这三个方面能在一个方向上保持一致，那自然是最理想的结果。个人兴趣和能力完全满足组织的需要，个人职业地位是最好的。职业发展是一个动态的过程，强调员工和主管之间的互动。对于员工来说，职业发展是一个从入职到成就的过程。其核心内容是建立职业发展序列，理